Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì?
What the Managers Really Do?
When students graduate and first enter the workforce, the most common choice is to find an entry-level position.
This can be a job such as an unpaid internship, an assistant, a secretary, or a junior partner position.
Traditionally, we start with simpler jobs and work our way up. Young
professionals start out with a plan to become senior partners,
associates, or even managers of a workplace. However, these promotions
can be few and far between, leaving many young professionals unfamiliar with management experience. An important step is understanding the role
and responsibilities of a person in a managing position. Managers are
organisational members who are responsible for the work performance of other
organisational members. Managers have formal authority to use
organisational resources and to make decisions. Managers at different
levels of the organisation engage in different amounts of time on the four
managerial functions of planning, organising, leading, and controlling.
Khi sinh viên sau khi tốt nghiệp và tham gia vào thị trường lao động, sự lựa chọn phổ biến nhất là tìm một công việc bình thường. Đây có thể là một công việc như thực tập không lương, trợ lý, thư ký, hoặc vị trí cấp thấp. Theo
truyền thống, chúng tôi bắt đầu với công việc đơn giản đến công việc chuyên
nghiệp . Các chuyên gia trẻ bắt đầu với một kế hoạch để trở thành đối tác cao
cấp, cộng sự, hoặc thậm chí cả quản lý tại nơi làm việc. Tuy nhiên, cơ hội
thăng tiến này có thể là rất ít, khiến nhiều chuyên gia trẻ không quen với kinh nghiệm quản lý. Một điều quan trọng là hiểu được vai trò
và trách nhiệm của một người ở vị trí quản lý. Người quản lý là thành viên tổ
chức chịu trách nhiệm về hoạt động của các thành viên tổ chức khác. Người
quản lý có thẩm quyền chính thức để sử dụng các nguồn lực của tổ chức và ra
quyết định. Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau của tổ chức tham gia vào bốn
chức năng quản lý trong những khoảng thời gian khác nhau như lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
However, as many professionals already know, managing styles can
be very different
depending on where you work. Some managing styles are
strictly hierarchical. Other managing styles can be more casual and
relaxed, where the manager may act more like a team member rather than a
strict boss. Many researchers have created a more scientific approach in
studying these different approaches to managing. In the 1960s,
researcher Henry Mintzberg created a seminal organisational model
using three categories. These categories represent three major
functional approaches, which are designated as interpersonal, informational
and decisional.
Tuy nhiên, như nhiều chuyên gia cho biết, các kiểu quản lý rất khác nhau tùy thuộc vào nơi bạn làm việc. Một số kiểu quản lý rất
nghiêm ngặt. Các kiểu quản lý khác có thể đơn giản và thoải mái hơn, ở đó
người quản lý có thể hành động giống như một thành viên trong nhóm chứ không
phải là một ông chủ nghiêm ngặt. Nhiều nhà nghiên cứu đã tạo ra một cách tiếp
cận khoa học hơn để nghiên cứu các cách tiếp cận khác nhau để quản lý. Trong
những năm 1960, nhà nghiên cứu Henry Mintzberg đã tạo ra 03 mô hình tổ chức.
Các loại này đại diện cho ba phương pháp tiếp cận chức năng chính được xác
định là giữa các tính kết nối, thông tin và quyết định.
Introduced Category 1: INTERPERSONAL ROLES. Interpersonal roles require managers to
direct and supervise employees and the organisation. The figurehead is
typically a top of middle manager. This manager may communicate future
organisational goals or ethical guidelines to employees at company
meetings. They also attend ribbon-cutting ceremonies, host receptions,
presentations and other activities associated with the figurehead role.
A leader acts as an example for other employees to follow, gives
commands and directions to subordinates, makes decisions, and mobilises employee support. They are also responsible for the selection and training of employees. Managers must
be leaders at all levels of the organisation; often lower-level managers
look to top management for this leadership example. In the role of
liaison, a manager must coordinate the work of others in different work
units, establish alliances between others, and work to share resources. This
role is particularly critical for middle managers, who must often
compete with other managers for important resources, yet must maintain
successful working relationships with them for long time periods.
Giới thiệu về loại
1: Vai trò kết nối. Vai trò kết nối đòi hỏi các nhà quản lý chỉ
đạo và giám sát nhân viên và tổ chức. Người đứng đầu thường là một người quản
lý cấp cao. Người quản lý này thông báo các mục tiêu tổ chức trong tương lai
hoặc hướng dẫn nội quy cho nhân viên trong các cuộc họp của công ty. Họ cũng
tham dự lễ cắt băng khánh thành, đón tiếp khách, thuyết trình và các hoạt
động khác có liên quan đến vai trò người đại diện. Một nhà lãnh đạo hoạt động như một tấm gương cho các nhân
viên khác làm theo, đưa ra các chỉ thị và chỉ đường cho cấp dưới, đưa ra các quyết định, và huy động nhân viên hỗ trợ. Họ cũng có trách nhiệm về việc lựa chọn và đào tạo nhân viên. Người quản lý phải là
người lãnh đạo các cấp của tổ chức; thường là các nhà quản lý cấp thấp coi
người quản lý cấp cao là một tấm gương làm theo. Trong vai trò của liên lạc
viên, người quản lý phải kết nối công việc giữ các nhóm khác nhau, thiết lập
liên minh giữa người khác và cùng làm việc để chia sẻ tài nguyên. Vai trò này
đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý cấp trung, những người thường
phải cạnh tranh với các nhà quản lý khác về các nguồn lực quan trọng, nhưng
phải duy trì các mối quan hệ làm việc thành công với họ trong thời gian dài.
Introduced Category 2: INFORMATIONAL ROLES. Informational roles are those in which
managers obtain and transmit information. These roles have changed
dramatically as technology has improved. The monitor evaluates the
performance of others and takes
corrective action to improve that performance. Monitors also
watch for changes in the environment and within the company that may affect
individual and organisational performance. Monitoring occurs at all levels of
management. The role of disseminator requires that managers inform employees
of changes that affect them and the organisation. They also communicate
the company’s vision and purpose.
Giới thiệu loại 2: VAI TRÒ THÔNG TIN. Vai trò thông tin là những vai trò mà
người quản lý thu thập và truyền tải thông tin. Những vai trò này đã thay đổi
đáng kể khi công nghệ đã được cải thiện. Người giám sát đánh giá thành tích
của người khác và có
hành động khắc phục để cải thiện thành
tích đó. Các nhà giám sát cũng theo dõi những thay đổi về môi trường và trong
công ty có thể ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân và tổ chức. Giám sát được
thực hiện ở tất cả các cấp quản lý. Với vai trò của tuyên truyền viên, yêu
cầu các nhà quản lý thông báo cho nhân viên về các thay đổi ảnh hưởng đến họ
và tổ chức. Họ cũng truyền đạt tầm nhìn và mục đích của công ty.
Introduced Category 3: DECISIONAL ROLES. Decisional roles require managers to plan
strategy and utilise resources. There are four specific roles that are
decisional. The entrepreneur role requires the manager to assign
resources to develop innovative goods and services, or to expand a business. The disturbance handler corrects
unanticipated problems facing the organisation from the internal or external
environment. The third decisional role, that of resource allocator, involves
determining which work units will get which resources. Top managers are
likely to make large, overall budget decisions, while middle managers
may make more specific allocations. Finally, the negotiator works with
others, such as suppliers, distributors, or labor unions, to reach agreements
regarding products and services.
Giới thiệu loại 3: VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH. Vai
trò quyết định yêu cầu các nhà quản lý lên kế hoạch chiến lược và sử dụng các
nguồn lực. Có bốn vai trò cụ thể quyết định. Vai trò của nhà kinh doanh đòi
hỏi người quản lý phân bổ các nguồn lực để phát triển hàng hoá và dịch vụ
sáng tạo, hoặc để mở
rộng kinh doanh.
Xử lý các các vấn đề không lường trước được đối với tổ chức từ môi trường bên
trong và bên ngoài. Vai trò quyết định thứ ba, của phân bổ nguồn lực, bao gồm
xác định được khối lượng công việc để phân bổ nguồn lực. Các nhà quản lý cấp
cao có thể đưa ra các quyết định ngân sách tổng thể, trong khi các nhà quản
lý cấp trung có thể phân bổ cụ thể hơn. Cuối cùng, nhà đàm phán làm việc với
những người khác, như các nhà cung cấp, các nhà phân phối, hoặc các liên đoàn
lao động, để đạt được thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ.
Although Mintzberg’s initial research in 1960s helped categorise
manager approaches, Mintzberg was still concerned about research involving
other roles in the workplace. Minstzberg considered expanding his
research to other roles, such as the role of disseminator, figurehead,
liaison and spokesperson. Each role would have different special
characteristics, and a new categorisation system would have to be made
for each role to understand it properly.
Mặc dù nghiên cứu
ban đầu của Mintzberg vào những năm 1960 đã giúp phân loại phương pháp quản
lý, Mintzberg vẫn quan tâm đến nghiên cứu liên quan đến các vai trò khác tại
nơi làm việc. Minstzberg đã cân nhắc việc mở rộng nghiên cứu của mình liên
quan đến các vai trò khác, chẳng hạn như vai trò của người phổ biến, người
lãnh đạo, người liên lạc và người phát ngôn. Mỗi vai trò sẽ có các đặc điểm
đặc biệt khác, và một hệ thống phân loại mới sẽ được thực hiện cho mỗi vai
trò để hiểu đúng về nó.
While Mintzberg’s initial research was helpful in starting the
conversation, there has since been criticism of his methods from other
researchers. Some criticisms of the work were that even though there
were multiple categories, the role of manager is still more complex. There
are still many manager roles that are not as traditional and are not
captured in Mintzberg’s original three categories. In addition, sometimes,
Mintzberg’s research was not always effective. The research, when applied to real-life situations, did not always improve the management
process in real-life practice.
Mặc dù nghiên cứu
ban đầu của Mintzberg rất hữu ích trong việc bắt đầu cuộc đối thoại, từ đó đã
có những lời chỉ trích về các phương pháp của ông từ các nhà nghiên cứu khác.
Một số nhà phê bình về tác phẩm là mặc dù có nhiều loại, vai trò của người quản
lý vẫn còn phức tạp hơn. Vẫn còn rất nhiều vai trò quản lý không truyền thống
và không giống như ba loại gốc của Mintzberg. Ngoài ra, đôi khi, nghiên cứu
của Mintzberg không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Nghiên cứu, khi áp dụng cho các tình huống thực tế, không phải lúc nào cũng cải tiến quy trình
quản lý trong thực tế.
These two criticisms against Mintzberg’s research method raised
some questions about whether or not the research was useful to how we
understand “managers” in today’s world. However, even if the criticisms
against Mintzberg’s work are true, it does not mean that the original
research from the 1960s is completely useless. Those researchers did not
say Mintzberg’s research is invalid. His research has two positive
functions to the further research.
Hai lời chỉ trích
này chống lại phương pháp nghiên cứu của Mintzberg đã nêu ra một số câu hỏi
về việc nghiên cứu có hữu ích hay không với cách chúng ta hiểu "nhà quản
lý" trong thế giới ngày nay. Tuy nhiên, ngay cả khi những lời chỉ trích
chống lại tác phẩm của Mintzberg là đúng, điều đó không có nghĩa là những
nghiên cứu ban đầu từ những năm 1960 hoàn toàn vô dụng. Các nhà nghiên cứu
không nói nghiên cứu của Mintzberg là vô giá trị. Nghiên cứu của ông có hai
chức năng tích cực để nghiên cứu thêm.
The first positive function is Mintzberg provided a useful
functional approach to analyse management. And he used this approach to provide a clear concept of the role of manager to the researcher. When researching human behavior,
it is important to be concise about the subject of the research. Mintzberg’s
research has helped other researchers clearly define what a “manager” is,
because in real-life situations, the “manager” is not always the same
position title. Mintzberg’s definitions added clarity and precision to
future research on the topic.
Chức năng tích cực
đầu tiên là Mintzberg cung cấp một phương pháp hữu ích để phân tích quản lý.
Và ông đã sử dụng cách tiếp cận này để cung cấp một khái niệm rõ ràng về vai trò của người quản lý đối với nhà nghiên cứu. Khi nghiên
cứu hành vi của con người, điều quan trọng là phải ngắn gọn về chủ đề của
nghiên cứu. Nghiên cứu của Mintzberg đã giúp các nhà nghiên cứu khác xác định
rõ "quản lý" là gì, bởi vì trong các tình huống thực tế, "quản
lý" không phải lúc nào cũng giống nhau. Các định nghĩa của Mintzberg đã
làm rõ và chính xác hơn cho nghiên cứu trong tương lai về chủ đề này.
The second positive function is Mintzberg’s research could be
regarded as a good beginning to give a new insight to further research on this
field in the future. Scientific research is always a gradual process. Just because Mintzberg’s initial research
had certain flaws, does not mean it is useless to other researchers.
Researchers who are interested in studying the workplace in a systematic
way have older research to look back on. A researcher doesn’t have to
start from the very beginning— older research like Mintzberg’s have
shown what methods work well and what methods are not as appropriate for
workplace dynamics. As more young professionals enter the job market,
this research will continue to study and change the way we think about
the modern workplace.
Chức năng thứ hai
tích cực là nghiên cứu của Mintzberg có thể được coi là một khởi đầu tốt để
cung cấp một cái nhìn mới để nghiên cứu thêm về lĩnh vực này trong tương lai.
Nghiên cứu khoa học luôn là một quá trình lâu dài. Chỉ
vì nghiên cứu ban đầu của Mintzberg có những sai sót nhất định, không có
nghĩa là nó vô dụng đối với các nhà nghiên cứu khác. Các nhà nghiên cứu quan
tâm đến việc nghiên cứu nơi làm việc một cách có hệ thống và xem xét lại
những nghiên cứu trước đây. Một nhà nghiên cứu không phải bắt đầu từ những
nghiên cứu trước đây như Mintzberg đã chỉ ra phương pháp nào hoạt động tốt và
những phương pháp nào không thích hợp cho động lực tại nơi làm việc. Khi
nhiều chuyên gia trẻ tham gia thị trường việc làm, nghiên cứu này sẽ tiếp tục
nghiên cứu và thay đổi cách chúng ta suy nghĩ về nơi làm việc hiện đại.
Từ vựng:
Từ trong bài
Nghĩa
1.
Enter
the workforce
Tham gia vào thị trường lao động
2.
Unpaid
intership
Thực tập không hưởng lương
3.
Unfamiliar
with management experience
Không quen với kinh nghiệm quản lý
4.
Be
very different depending on
Rất khác nhau phù thuộc vào
5.
makes
decisions
Ra quyết định
6.
are
responsible for
Có trách nhiệm về
7.
expand
a business
Mở rộng kinh doanh
8.
takes
corrective action
Có hành động khắc phục
9.
apply
to real-life situations
Áp dụng vào tình huống thực tế
10.
a
gradual process
Một quá trình lâu dài
11.
provide
a clear concept of the role of
Cung cấp một khái niệm rõ ràng về
Translated by Huỳnh Văn Bình
When students graduate and first enter the workforce, the most common choice is to find an entry-level position.
This can be a job such as an unpaid internship, an assistant, a secretary, or a junior partner position.
Traditionally, we start with simpler jobs and work our way up. Young
professionals start out with a plan to become senior partners,
associates, or even managers of a workplace. However, these promotions
can be few and far between, leaving many young professionals unfamiliar with management experience. An important step is understanding the role
and responsibilities of a person in a managing position. Managers are
organisational members who are responsible for the work performance of other
organisational members. Managers have formal authority to use
organisational resources and to make decisions. Managers at different
levels of the organisation engage in different amounts of time on the four
managerial functions of planning, organising, leading, and controlling.
|
Khi sinh viên sau khi tốt nghiệp và tham gia vào thị trường lao động, sự lựa chọn phổ biến nhất là tìm một công việc bình thường. Đây có thể là một công việc như thực tập không lương, trợ lý, thư ký, hoặc vị trí cấp thấp. Theo
truyền thống, chúng tôi bắt đầu với công việc đơn giản đến công việc chuyên
nghiệp . Các chuyên gia trẻ bắt đầu với một kế hoạch để trở thành đối tác cao
cấp, cộng sự, hoặc thậm chí cả quản lý tại nơi làm việc. Tuy nhiên, cơ hội
thăng tiến này có thể là rất ít, khiến nhiều chuyên gia trẻ không quen với kinh nghiệm quản lý. Một điều quan trọng là hiểu được vai trò
và trách nhiệm của một người ở vị trí quản lý. Người quản lý là thành viên tổ
chức chịu trách nhiệm về hoạt động của các thành viên tổ chức khác. Người
quản lý có thẩm quyền chính thức để sử dụng các nguồn lực của tổ chức và ra
quyết định. Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau của tổ chức tham gia vào bốn
chức năng quản lý trong những khoảng thời gian khác nhau như lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
|
However, as many professionals already know, managing styles can
be very different
depending on where you work. Some managing styles are
strictly hierarchical. Other managing styles can be more casual and
relaxed, where the manager may act more like a team member rather than a
strict boss. Many researchers have created a more scientific approach in
studying these different approaches to managing. In the 1960s,
researcher Henry Mintzberg created a seminal organisational model
using three categories. These categories represent three major
functional approaches, which are designated as interpersonal, informational
and decisional.
|
Tuy nhiên, như nhiều chuyên gia cho biết, các kiểu quản lý rất khác nhau tùy thuộc vào nơi bạn làm việc. Một số kiểu quản lý rất
nghiêm ngặt. Các kiểu quản lý khác có thể đơn giản và thoải mái hơn, ở đó
người quản lý có thể hành động giống như một thành viên trong nhóm chứ không
phải là một ông chủ nghiêm ngặt. Nhiều nhà nghiên cứu đã tạo ra một cách tiếp
cận khoa học hơn để nghiên cứu các cách tiếp cận khác nhau để quản lý. Trong
những năm 1960, nhà nghiên cứu Henry Mintzberg đã tạo ra 03 mô hình tổ chức.
Các loại này đại diện cho ba phương pháp tiếp cận chức năng chính được xác
định là giữa các tính kết nối, thông tin và quyết định.
|
Introduced Category 1: INTERPERSONAL ROLES. Interpersonal roles require managers to
direct and supervise employees and the organisation. The figurehead is
typically a top of middle manager. This manager may communicate future
organisational goals or ethical guidelines to employees at company
meetings. They also attend ribbon-cutting ceremonies, host receptions,
presentations and other activities associated with the figurehead role.
A leader acts as an example for other employees to follow, gives
commands and directions to subordinates, makes decisions, and mobilises employee support. They are also responsible for the selection and training of employees. Managers must
be leaders at all levels of the organisation; often lower-level managers
look to top management for this leadership example. In the role of
liaison, a manager must coordinate the work of others in different work
units, establish alliances between others, and work to share resources. This
role is particularly critical for middle managers, who must often
compete with other managers for important resources, yet must maintain
successful working relationships with them for long time periods.
|
Giới thiệu về loại
1: Vai trò kết nối. Vai trò kết nối đòi hỏi các nhà quản lý chỉ
đạo và giám sát nhân viên và tổ chức. Người đứng đầu thường là một người quản
lý cấp cao. Người quản lý này thông báo các mục tiêu tổ chức trong tương lai
hoặc hướng dẫn nội quy cho nhân viên trong các cuộc họp của công ty. Họ cũng
tham dự lễ cắt băng khánh thành, đón tiếp khách, thuyết trình và các hoạt
động khác có liên quan đến vai trò người đại diện. Một nhà lãnh đạo hoạt động như một tấm gương cho các nhân
viên khác làm theo, đưa ra các chỉ thị và chỉ đường cho cấp dưới, đưa ra các quyết định, và huy động nhân viên hỗ trợ. Họ cũng có trách nhiệm về việc lựa chọn và đào tạo nhân viên. Người quản lý phải là
người lãnh đạo các cấp của tổ chức; thường là các nhà quản lý cấp thấp coi
người quản lý cấp cao là một tấm gương làm theo. Trong vai trò của liên lạc
viên, người quản lý phải kết nối công việc giữ các nhóm khác nhau, thiết lập
liên minh giữa người khác và cùng làm việc để chia sẻ tài nguyên. Vai trò này
đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý cấp trung, những người thường
phải cạnh tranh với các nhà quản lý khác về các nguồn lực quan trọng, nhưng
phải duy trì các mối quan hệ làm việc thành công với họ trong thời gian dài.
|
Introduced Category 2: INFORMATIONAL ROLES. Informational roles are those in which
managers obtain and transmit information. These roles have changed
dramatically as technology has improved. The monitor evaluates the
performance of others and takes
corrective action to improve that performance. Monitors also
watch for changes in the environment and within the company that may affect
individual and organisational performance. Monitoring occurs at all levels of
management. The role of disseminator requires that managers inform employees
of changes that affect them and the organisation. They also communicate
the company’s vision and purpose.
|
Giới thiệu loại 2: VAI TRÒ THÔNG TIN. Vai trò thông tin là những vai trò mà
người quản lý thu thập và truyền tải thông tin. Những vai trò này đã thay đổi
đáng kể khi công nghệ đã được cải thiện. Người giám sát đánh giá thành tích
của người khác và có
hành động khắc phục để cải thiện thành
tích đó. Các nhà giám sát cũng theo dõi những thay đổi về môi trường và trong
công ty có thể ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân và tổ chức. Giám sát được
thực hiện ở tất cả các cấp quản lý. Với vai trò của tuyên truyền viên, yêu
cầu các nhà quản lý thông báo cho nhân viên về các thay đổi ảnh hưởng đến họ
và tổ chức. Họ cũng truyền đạt tầm nhìn và mục đích của công ty.
|
Introduced Category 3: DECISIONAL ROLES. Decisional roles require managers to plan
strategy and utilise resources. There are four specific roles that are
decisional. The entrepreneur role requires the manager to assign
resources to develop innovative goods and services, or to expand a business. The disturbance handler corrects
unanticipated problems facing the organisation from the internal or external
environment. The third decisional role, that of resource allocator, involves
determining which work units will get which resources. Top managers are
likely to make large, overall budget decisions, while middle managers
may make more specific allocations. Finally, the negotiator works with
others, such as suppliers, distributors, or labor unions, to reach agreements
regarding products and services.
|
Giới thiệu loại 3: VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH. Vai
trò quyết định yêu cầu các nhà quản lý lên kế hoạch chiến lược và sử dụng các
nguồn lực. Có bốn vai trò cụ thể quyết định. Vai trò của nhà kinh doanh đòi
hỏi người quản lý phân bổ các nguồn lực để phát triển hàng hoá và dịch vụ
sáng tạo, hoặc để mở
rộng kinh doanh.
Xử lý các các vấn đề không lường trước được đối với tổ chức từ môi trường bên
trong và bên ngoài. Vai trò quyết định thứ ba, của phân bổ nguồn lực, bao gồm
xác định được khối lượng công việc để phân bổ nguồn lực. Các nhà quản lý cấp
cao có thể đưa ra các quyết định ngân sách tổng thể, trong khi các nhà quản
lý cấp trung có thể phân bổ cụ thể hơn. Cuối cùng, nhà đàm phán làm việc với
những người khác, như các nhà cung cấp, các nhà phân phối, hoặc các liên đoàn
lao động, để đạt được thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ.
|
Although Mintzberg’s initial research in 1960s helped categorise
manager approaches, Mintzberg was still concerned about research involving
other roles in the workplace. Minstzberg considered expanding his
research to other roles, such as the role of disseminator, figurehead,
liaison and spokesperson. Each role would have different special
characteristics, and a new categorisation system would have to be made
for each role to understand it properly.
|
Mặc dù nghiên cứu
ban đầu của Mintzberg vào những năm 1960 đã giúp phân loại phương pháp quản
lý, Mintzberg vẫn quan tâm đến nghiên cứu liên quan đến các vai trò khác tại
nơi làm việc. Minstzberg đã cân nhắc việc mở rộng nghiên cứu của mình liên
quan đến các vai trò khác, chẳng hạn như vai trò của người phổ biến, người
lãnh đạo, người liên lạc và người phát ngôn. Mỗi vai trò sẽ có các đặc điểm
đặc biệt khác, và một hệ thống phân loại mới sẽ được thực hiện cho mỗi vai
trò để hiểu đúng về nó.
|
While Mintzberg’s initial research was helpful in starting the
conversation, there has since been criticism of his methods from other
researchers. Some criticisms of the work were that even though there
were multiple categories, the role of manager is still more complex. There
are still many manager roles that are not as traditional and are not
captured in Mintzberg’s original three categories. In addition, sometimes,
Mintzberg’s research was not always effective. The research, when applied to real-life situations, did not always improve the management
process in real-life practice.
|
Mặc dù nghiên cứu
ban đầu của Mintzberg rất hữu ích trong việc bắt đầu cuộc đối thoại, từ đó đã
có những lời chỉ trích về các phương pháp của ông từ các nhà nghiên cứu khác.
Một số nhà phê bình về tác phẩm là mặc dù có nhiều loại, vai trò của người quản
lý vẫn còn phức tạp hơn. Vẫn còn rất nhiều vai trò quản lý không truyền thống
và không giống như ba loại gốc của Mintzberg. Ngoài ra, đôi khi, nghiên cứu
của Mintzberg không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Nghiên cứu, khi áp dụng cho các tình huống thực tế, không phải lúc nào cũng cải tiến quy trình
quản lý trong thực tế.
|
These two criticisms against Mintzberg’s research method raised
some questions about whether or not the research was useful to how we
understand “managers” in today’s world. However, even if the criticisms
against Mintzberg’s work are true, it does not mean that the original
research from the 1960s is completely useless. Those researchers did not
say Mintzberg’s research is invalid. His research has two positive
functions to the further research.
|
Hai lời chỉ trích
này chống lại phương pháp nghiên cứu của Mintzberg đã nêu ra một số câu hỏi
về việc nghiên cứu có hữu ích hay không với cách chúng ta hiểu "nhà quản
lý" trong thế giới ngày nay. Tuy nhiên, ngay cả khi những lời chỉ trích
chống lại tác phẩm của Mintzberg là đúng, điều đó không có nghĩa là những
nghiên cứu ban đầu từ những năm 1960 hoàn toàn vô dụng. Các nhà nghiên cứu
không nói nghiên cứu của Mintzberg là vô giá trị. Nghiên cứu của ông có hai
chức năng tích cực để nghiên cứu thêm.
|
The first positive function is Mintzberg provided a useful
functional approach to analyse management. And he used this approach to provide a clear concept of the role of manager to the researcher. When researching human behavior,
it is important to be concise about the subject of the research. Mintzberg’s
research has helped other researchers clearly define what a “manager” is,
because in real-life situations, the “manager” is not always the same
position title. Mintzberg’s definitions added clarity and precision to
future research on the topic.
|
Chức năng tích cực
đầu tiên là Mintzberg cung cấp một phương pháp hữu ích để phân tích quản lý.
Và ông đã sử dụng cách tiếp cận này để cung cấp một khái niệm rõ ràng về vai trò của người quản lý đối với nhà nghiên cứu. Khi nghiên
cứu hành vi của con người, điều quan trọng là phải ngắn gọn về chủ đề của
nghiên cứu. Nghiên cứu của Mintzberg đã giúp các nhà nghiên cứu khác xác định
rõ "quản lý" là gì, bởi vì trong các tình huống thực tế, "quản
lý" không phải lúc nào cũng giống nhau. Các định nghĩa của Mintzberg đã
làm rõ và chính xác hơn cho nghiên cứu trong tương lai về chủ đề này.
|
The second positive function is Mintzberg’s research could be
regarded as a good beginning to give a new insight to further research on this
field in the future. Scientific research is always a gradual process. Just because Mintzberg’s initial research
had certain flaws, does not mean it is useless to other researchers.
Researchers who are interested in studying the workplace in a systematic
way have older research to look back on. A researcher doesn’t have to
start from the very beginning— older research like Mintzberg’s have
shown what methods work well and what methods are not as appropriate for
workplace dynamics. As more young professionals enter the job market,
this research will continue to study and change the way we think about
the modern workplace.
|
Chức năng thứ hai
tích cực là nghiên cứu của Mintzberg có thể được coi là một khởi đầu tốt để
cung cấp một cái nhìn mới để nghiên cứu thêm về lĩnh vực này trong tương lai.
Nghiên cứu khoa học luôn là một quá trình lâu dài. Chỉ
vì nghiên cứu ban đầu của Mintzberg có những sai sót nhất định, không có
nghĩa là nó vô dụng đối với các nhà nghiên cứu khác. Các nhà nghiên cứu quan
tâm đến việc nghiên cứu nơi làm việc một cách có hệ thống và xem xét lại
những nghiên cứu trước đây. Một nhà nghiên cứu không phải bắt đầu từ những
nghiên cứu trước đây như Mintzberg đã chỉ ra phương pháp nào hoạt động tốt và
những phương pháp nào không thích hợp cho động lực tại nơi làm việc. Khi
nhiều chuyên gia trẻ tham gia thị trường việc làm, nghiên cứu này sẽ tiếp tục
nghiên cứu và thay đổi cách chúng ta suy nghĩ về nơi làm việc hiện đại.
|
Từ vựng:
Từ trong bài
|
Nghĩa
|
1.
Enter
the workforce
|
Tham gia vào thị trường lao động
|
2.
Unpaid
intership
|
Thực tập không hưởng lương
|
3.
Unfamiliar
with management experience
|
Không quen với kinh nghiệm quản lý
|
4.
Be
very different depending on
|
Rất khác nhau phù thuộc vào
|
5.
makes
decisions
|
Ra quyết định
|
6.
are
responsible for
|
Có trách nhiệm về
|
7.
expand
a business
|
Mở rộng kinh doanh
|
8.
takes
corrective action
|
Có hành động khắc phục
|
9.
apply
to real-life situations
|
Áp dụng vào tình huống thực tế
|
10.
a
gradual process
|
Một quá trình lâu dài
|
11.
provide
a clear concept of the role of
|
Cung cấp một khái niệm rõ ràng về
|
Translated by Huỳnh Văn Bình
