THE CHALLENGE
It is a great deal easier to motivate employees in a growing organisation than a declining one.
Dễ dàng để thúc đẩy nhân viên trong một tổ chức đang phát triển hơn là trong một tổ chức đang suy giảm.
When organisations are expanding and adding personnel, promotional opportunities, pay rises, and the excitement of being associated with a dynamic organisation create feelings of optimism.
Khi các tổ chức đang mở rộng và bổ sung nhân sự, cơ hội thăng tiến, tăng lương,và sự hứng thú của việc gắn kết với một tổ chức năng động tạo ra cảm giác lạc quan.
Management is able to use the growth to entice and encourageemployees.
Quản lý có thể sử dụng sự tăng trưởng để lôi kéo và khuyến khích nhân viên.
When an organisation is shrinking, the best and most mobile workers are prone to leave voluntarily.
Khi một tổ chức đang thu hẹp lại, những người lao động giỏi và tốt nhất dễ chủ động rời đi.
Unfortunately, they are the ones the organisation can least afford to lose - those with the highest skills and experience.
Không may mắn, họ là những người mà tổ chức ít có khả năng tinh giảm - những người có kỹ năng và kinh nghiệm nhiều nhất.
The minor employees remain because their job options are limited.
Các nhân viên trẻ vẫn còn ở lại bởi vì sự lựa chọn công việc của họ còn hạn chế.
Morale also suffers during decline.
Tinh thần cũng bị suy giảm.
People fear they may be the next to be made redundant.
Mọi người sợ họ có thể là người kế tiếp bị sa thải.
Productivity often suffers, as employees spend their time sharing rumours and providing one another with moral support rather than focusing on their jobs.
Năng suất thường xuyên bị ảnh hưởng, khi mà nhân viên dành thời gian chia sẻ tin đồn và hỗ trợ tinh thần cho nhau hơn là tập trung vào công việc của họ.
For those whose jobs are secure, pay increases are rarely possible.
Đối với những người có việc làm ổn định, tăng lương rất hiếm khi xảy ra.
Pay cuts, unheard of during times of growth, may even be imposed.
Cắt giảm tiền lương, điều mà chưa từng xảy ra trong thời kỳ tăng trưởng, thậm chí có thể bị bắt buộc.
The challenge to management is how to motivate employees under such retrenchment conditions.
Thách thức đối với quản lý là làm thế nào để khuyến khích nhân viên trong điều kiện cắt giảm như vậy.
The ways of meeting this challenge can be broadly divided into six Key Points, which are outlined below.
Các cách giải quyết thách thức này có thể được chia thành sáu điểm chính, được nêu dưới đây.
KEY POINT ONE
There is an abundance of evidence to support the motivational benefits that result from carefully matching people to jobs.
Có rất nhiều bằng chứng hỗ trợ các lợi ích thúc đẩy mà kết quả từ việc kết hợp khéo léo con người với công việc.
For example, if the job is running a small business or an autonomous unit within a larger business, high achievers should be sought.
Ví dụ, nếu công việc là đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ hoặc một phòng ban độc lập trong một doanh nghiệp lớn hơn, những người có thành tích cao nên được trọng dụng.
However, if the job to be filled is a managerial post in a large bureaucratic organisation, a candidate who has a high need for power and a low need for affiliation should be selected.
Tuy nhiên, nếu công việc được lấp đầy là một vị trí quản lý trong một tổ chức lớn quan liêu, nên lựa chọn một ứng cử viên có khát vọng mạnh mẽ về quyền lực và kết nối kém.
Accordingly, high achievers should not be put into jobs that are inconsistent with their needs.
Theo đó, những người có thành tích cao không nên được đặt vào những vị trí không phù hợp với mong muốn của họ.
High achievers will do best when the job provides moderately challenging goals and where there is independence and feedback.
Những người thành tích cao sẽ làm tốt nhất khi công việc cung cấp các mục tiêu thách thức vừa phải và những nơi có sự độc lập và phản hồi.
However, it should be remembered that not everybody is motivated by jobs that are high in independence, variety and responsibility.
Tuy nhiên, nên nhớ rằng không phải ai cũng bị thúc đẩy bởi các công việc mà tính độc lập cao, đa dạng và trách nhiệm.
KEY POINT TWO
The literature on goal-setting theory suggests that managers should ensure that all employees have specific goals and receive comments on how well they are doing in those goals.
Các tài liệu về lý thuyết thiết lập mục tiêu cho thấy rằng các nhà quản lý nên đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có các mục tiêu cụ thể và nhận được ý kiến về việc họ làm tốt như thế nào trong những mục tiêu đó.
For those with high achievement needs, typically a minority in any organisation, the existence of external goals is less important because high achievers are already internally motivated.
Đối với những người có khát vọng thành tích cao, số thiểu số trong bất kỳ tổ chức nào, sự tồn tại của các mục tiêu bên ngoài không quan trọng bởi vì những người này đã được thúc đẩy từ bên trong.
The next factor to be determined is whether the goals should be assigned by a manager or collectively set in conjunction with the employees.
Yếu tố tiếp theo được xác định là liệu các mục tiêu có nên được đặt ra bởi người quản lý hay tập thể kết hợp với nhân viên hay không.
The answer to that depends on perceptions of goal acceptance and the organisation's culture.
Câu trả lời phụ thuộc vào nhận thức về việc chấp nhận mục tiêu và văn hóa của tổ chức.
If resistance to goals is expected, the use of participation in goal-setting should increase acceptance.
Nếu đạt được mục tiêu đề ra, sẽ tăng sự tán thành quyền tham gia vào việc đặt mục tiêu.
If participation is inconsistent with the culture, however, goals should be assigned.
Tuy nhiên, nếu sự tham gia không phù hợp với văn hoá, các mục tiêu nên được chỉ định.
If participation and the culture are incongruous, employees are likely to perceive the participation process as manipulative and be negatively affected by it.
Nếu sự tham gia và văn hóa không phù hợp, nhân viên cảm thấy dường như quá trình tham gia giống như gian manh và bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nó.
KEY POINT THREE
Regardless of whether goals are achievable or well within management's perceptions of the employee's ability, if employees see them as unachievable they will reduce their effort.
Nhận thức của những người quản lí về khả năng của nhân viên nếu không chú ý đến mục tiêu có thể đạt được hay không, nhân viên cảm thấy họ không thể thực hiện được, họ sẽ giảm bớt nỗ lực.
Managers must be sure, therefore, that employees feel confident that their efforts can lead to performance goals.
Do đó, người quản lý phải chắc chắn rằng, nhân viên cảm thấy tự tin với những nỗ lực của họ có thể dẫn đến các mục tiêu hiệu quả.
For managers, this means that employees must have the capability of doing the job and must regard the appraisal process as valid.
Đối với các nhà quản lý, điều này có nghĩa là nhân viên phải có khả năng thực hiện công việc và phải coi quy trình đánh giá là hợp lí.
KEY POINT FOUR
Since employees have different needs, what acts as a reinforcement for one may not for another.
Vì nhân viên có nhu cầu khác nhau, những hành động như là một sự ủng hộ cho một cá nhân nhưng có thể là không đối với người khác.
Managers could use their knowledge of each employee to personalise the rewards over which they have control.
Các nhà quản lý có thể sử dụng sự hiểu biết về mỗi nhân viên để cá nhân hóa các phần thưởng trên cái mà họ kiểm soát.
Some of the more obvious rewards that managers allocate include pay, promotions, autonomy, job scope and depth, and the opportunity to participate in goal-setting and decision-making.
Một số phần thưởng rõ ràng hơn mà các nhà quản lý phân bổ bao gồm lương, sự thăng tiến, tự chủ, phạm vi công việc và độ chuyên sâu, và cơ hội để tham gia thiết lập mục tiêu và ra quyết định.
KEY POINT FIVE
Managers need to make rewards contingent on performance.
Người quản lý cần tạo những phần thưởng dựa trên năng suất.
To reward factors other than performance will only reinforce those other factors.
Khen thưởng các yếu tố khác ngoài hiệu suất sẽ chỉ củng cố những yếu tố đó.
Key rewards such as pay increases and promotions or advancements should be allocated for the attainment of the employee's specific goals.
Những phần thưởng quan trọng như tăng lương và thăng tiến hay những lợi ích nên được phân bổ để đạt được các mục tiêu cụ thể của nhân viên.
Consistent with maximising the impact of rewards, managers should look for ways to increase their visibility.
Phù hợp với tác động lớn của phần thưởng, các nhà quản lý nên tìm cách để tăng khả năng tính minh bạch.
Eliminating the secrecy surrounding pay oy openly communicating everyone's remuneration, publicising performance bonuses and allocating annual salary increases in a lump sum rather than spreading them out over an entire year are examples of actions that will make rewards more visible and potentially more motivating.
Loại bỏ các bí mật về tiền lương hoặc công khai trao đổi tiền thù lao của mọi người, công khai các khoản thưởng và phân bổ tăng lương hàng năm chứ không phải dàn trải ra trong suốt năm là những ví dụ về hành động sẽ làm cho phần thưởng trở nên rõ ràng hơn và có khả năng tạo động lực hơn.
KEY POINT SIX
The way rewards are distributed should be transparent so that employees perceive that rewards or outcomes are equitable and equal to the inputs given.
Cách thưởng được áp dụng nên minh bạch để nhân viên cảm nhận thấy phần thưởng hoặc kết quả là công bằng và tương xứng với nỗ lực bỏ ra.
On a simplistic level, experience, abilities, effort and other obvious inputs should explain differences in pay, responsibility and other obvious outcomes.
Ở một mức độ đơn giản, kinh nghiệm, khả năng, nỗ lực và các đầu vào rõ ràng khác nên giải thích sự khác biệt về lương, trách nhiệm và các kết quả rõ ràng khác.
The problem, however, is complicated by the existence of dozens of inputs and outcomes and by the fact that employee groups place different degrees of importance on them.
Tuy nhiên, vấn đề phức tạp là do sự tồn tại của hàng chục đầu vào và đầu ra và bởi thực tế là các nhóm nhân viên để mức độ quan trọng khác nhau.
For instance, a study comparing clerical and production workers identified nearly twenty inputs and outcomes, me clerical workers considered factors such as quality of work performed and job knowledge near the top of their list, but these were at the bottom of the production workers' list.
Ví dụ, một nghiên cứu so sánh các nhân viên văn phòng và công nhân đã xác định được gần 20 yếu tố đầu vào và đầu ra, nhân viên văn phòng xem xét các yếu tố như chất lượng công việc được thực hiện và kiến thức công việc gần đứng đầu danh sách của họ, tuy nhiên chúng nằm ở cuối danh sách của những người công nhân.
Similarly, production workers thought that the most important inputs were intelligence and personal involvement with task accomplishment, two factors that were quite low in the importance ratings of the clerks.
Tương tự, người công nhân nghĩ rằng những đầu vào quan trọng nhất là sự thông minh và sự gắn kết cá nhân với việc hoàn thành nhiệm vụ, hai yếu tố mà được xếp ở độ quan trọng khá thấp đối với nhân viên văn phòng.
There were also important, though less dramatic, differences on the outcome side.
Cũng có những điều quan trọng, mặc dù ít biến động, khác biệt về mặt kết quả.
For example, production workers rated advancement very highly, whereas clerical workers rated advancement in the lower third of their list.
Ví dụ, công nhân sản xuất đánh giá tiến bộ rất cao, trong khi nhân viên văn phòng xếp hạng tiến bộ ở nằm bên dưới của danh sách của họ.
Such findings suggest that one person's equity is another's inequity, so an ideal should probably weigh different inputs and outcomes according to employee group.
Những phát hiện này cho thấy rằng sự công bằng cá nhân là bất bình đẳng, do đó việc lý tưởng là có lẽ nên cân nhắc các yếu tố đầu vào và đầu ra khác nhau dựa theo nhóm nhân viên.
