KHỞI NGHIỆP 20_ANH VIỆT

Lời khuyên cho giai đoạn sau

KHỞI NGHIỆP 20:

Vâng? Được rồi. Chào buổi chiều. Đây là buổi cuối cùng của khóa học Làm sao để start-up. Nên buổi này sẽ khác với tất cả các buổi trước. Các buổi khác luôn nói về những điều mà bạn cần phải nghĩ tới khi bắt đầu một start-up. Nhưng hôm nay, chúng ta sẽ nói về những điều mà bạn chưa cần phải nghĩ tới ngay. Thực ra, bạn không nên nghĩ tới.

Tôi sẽ không nói những việc này với bạn trước khi bạn có một sản phẩm tốt đang ở giai đoạn thích ứng thị trường. Tôi muốn đưa ra một danh sách những thứ mà bạn cần nghĩ tới khi start-up của bạn mở rộng, và danh sách những thứ mà các nhà sáng lập thường thất bại trong lúc chuyển tiếp. Vậy đây là những điều chúng ta sẽ nói, nhưng lần nữa, tất cả những thứ này đều không phải là code hay nói chuyện với người dùng.

Nghĩa là với vài ngoại lệ, bạn có thể phớt lờ chúng tới khi bạn có một sản phẩm bán được. Hầu hết những điều này đối với hầu hết công ty đều trở nên quan trọng sau 12 tới 24 tháng. Nhưng nó liên quan tới giai đoạn nhiều hơn. Đây là những thứ sẽ kích hoạt khi đạt khoảng 25 người, và chắc chắn là sau khi thích ứng thị trường.

Vậy hãy viết lại ở đâu đó để xem lại khi bạn tới thời điểm đó. Vậy điều đầu tiên cần đề cập là quản lý. Ban đầu công ty không có hệ thống quản lý. Thực ra điều này lại khá hiệu quả. Trước khi có 20-25 nhân viên, hầu hết các cấu trúc công ty đều là mọi người báo cáo cho người sáng lập, rất phẳng. Và điều đó rất tốt.

Bạn nên làm thế. Đó là cách tối ưu trong giai đoạn đó. Đó là cấu trúc tối ưu để tăng hiệu suất làm việc. Nhưng cái bẫy mà hầu hết mọi người vấp phải là khi sự thiếu cấu trúc sụp đổ, nó sẽ sụp đổ đồng loạt. Nên kiểu làm việc hoàn toàn ổn với 20 nhân viên, từ 0-20 nhân viên, sẽ là thảm họa với 30 nhân viên.

Vậy bạn phải nhận thức được rằng sự chuyển dịch sẽ diễn ra. Và bạn không cần phải lập cấu trúc phức tạp. Thực tế là không nên. Bạn chỉ cần khiến các nhân viên biết người quản lý họ là ai. Và nên chính xác một người duy nhất thôi. Và mỗi quản lý phải biết người báo cáo cho họ là ai. Tất nhiên là bạn muốn tất cả mọi người hợp tác với nhau.

Nhưng điều quan trọng nhất là cấu trúc báo cáo phải thật rõ ràng, để mọi người đều hiểu nó như thế nào. Và nếu bạn muốn thay đổi, mọi người sẽ hiểu thay đổi hoặc thuê người như thế nào. Sự rõ ràng và sự đơn giản là những điều quan trọng nhất ở đây. Nhưng nếu làm sai thì sẽ rất tệ. Vậy, vì ban đầu không cần cấu trúc vẫn rất hiệu quả, và vì chạy không cấu trúc có vẻ khá ngầu, nên nhiều công ty muốn cố thử những lý thuyết quản lý điên rồ và không có cấu trúc.

Điều bạn nên tạo đột phá chính là sản phẩm và mô hình kinh doanh. Tôi đề nghị bạn không nên cố tạo đột phá về cấu trúc quản lý. Vậy, đừng thất bại vì không có cấu trúc, nhưng cũng đừng thất bại vì khiến mọi thứ quá phức tạp. Rất nhiều người mắc cái bẫy này, vì họ nghĩ rằng sẽ có người thấy ngầu vì có cấp dưới, còn người chỉ là nhân viên thôi thì sẽ bất mãn.

Nên một số người bày ra cấu trúc quản lý ma trận xoắn ốc xoay vòng, kiểu bạn báo cáo việc này cho người này, việc kia cho người kia, việc nọ cho người nọ. Nhưng rồi người này lại báo cáo việc này cho bạn. Và đó cũng là sai lầm. Nên đừng cố tạo đột phá ở đây. Đây là sự chuyển dịch quan trọng đầu tiên trong công ty, hoặc trong công việc của người sáng lập.

Trước khi thích ứng thị trường, việc duy nhất quan trọng là xây dựng sản phẩm. Việc ưu tiên số 1 là xây dựng sản phẩm thật tốt. Khi công ty tăng trưởng, và đạt khoảng 25 nhân viên gì đấy, công việc của bạn chuyển từ xây dựng sản phẩm vĩ đại, sang xây dựng công ty vĩ đại. Và sẽ vẫn như vậy suốt quãng thời gian còn lại.

Và đây có lẽ là sự chuyển dịch lớn nhất đối với một người sáng lập. Có 4 trường hợp thất bại chúng tôi thường thấy, khi người sáng lập thành người quản lý. Nên tôi muốn nói về 4 trường hợp phổ biến nhất. Đầu tiên là không dám tuyển các bậc tiền bối. Giai đoạn đầu của start-up, tuyển tiền bối thường sẽ là sai lầm. Bạn muốn mọi người phải làm được việc, và sẵn sàng làm hết mình, và năng lực quan trọng hơn kinh nghiệm.

Khi công ty bắt đầu mở rộng, và đây là lúc bạn bắt đầu xây dựng cấu trúc cơ bản. Nên việc có một tiền bối trong đội ngũ là điều rất giá trị. Họ là những nhà quản trị đã từng xây dựng công ty rồi. Hầu hết những sáng lập lần đầu tiên thuê được một nhà quản trị tài năng, và thấy người đó tiếp quản phần lớn công việc và tạo ra thành quả, họ đều nói: "Trời, biết vậy tôi đã làm sớm hơn rồi."

Nhưng ai cũng phạm sai lầm và chờ quá lâu để làm việc này. Vậy đừng ngại tuyển những nhà quản trị tiền bối. Sai lầm thứ hai là "Chế độ anh hùng". Vậy, tôi sẽ dùng một ví dụ về một người điều hành đội dịch vụ khách hàng. Khi lãnh đạo bộ phận dịch vụ khách hàng, nếu họ muốn lãnh đạo bằng cách làm gương, đây là một ví dụ cực đoan về chế độ "anh hùng".

Ví dụ như tôi muốn đội của tôi làm việc thật nỗ lực. Thay vì bảo họ hãy nỗ lực, tôi sẽ làm gương và tôi sẽ làm 18 tiếng mỗi ngày. Và tôi sẽ cho mọi người thấy tôi làm được bao nhiêu việc. Nhưng khi công ty tăng trưởng, bản thân họ cũng thấy không dễ chịu khi phải giao nhiều việc cho mọi người. Nên khi công ty tăng trưởng, lượng công việc liên tục tăng lên, và giờ họ phải làm việc 19 giờ/ngày, rồi 20 giờ/ngày, dĩ nhiên cách đó không được.

Nhưng họ sẽ không dừng lại và tuyển người, vì họ kiểu: "Nếu tôi dừng, dù chỉ 1 ngày, công việc sẽ bị dồn ứ." Cách tốt nhất để thoát khỏi "chế độ anh hùng" là nói rằng: "Này, chúng ta sẽ bị dồn ứ công việc trong 2-3 tuần, vì tôi sẽ tạm nghỉ. Và tôi sẽ tuyển thêm 3 người cho đội hỗ trợ. Tôi đã tính toán tỷ lệ tăng trưởng của chúng ta sẽ kéo dài chừng này, và lần tới tôi sẽ lặp lại sai lần này nữa, tôi sẽ tuyển người trước khi dồn việc."

Nhưng bạn phải đánh đổi. Bạn thực sự phải nói rằng: "Này, tôi sẽ tuyển thêm người, và chúng ta sẽ phải chịu dồn việc một chút." Đó là câu trả lời đúng đắn. Câu trả lời sai là tiếp tục đóng vai anh hùng tới khi kiệt sức, và hầu hết mọi người đã làm vậy. Sai lầm thứ ba là không biết trao quyền. Hầu hết các sáng lập đều chưa từng quản lý con người, và càng chưa từng quản lý quản lý.

Và một cách sai lầm để trao quyền là kiểu: "Này mọi người, chúng ta cần làm một việc lớn này. Các bạn hãy nghiên cứu việc này, rồi cho tôi biết tất cả dữ liệu và đánh đổi, tôi sẽ ra quyết định, và tôi giao cho bạn, rồi bạn đi thực thi nó." Đó là cách hầu hết các sáng lập trao quyền. Cách đó khiến người khác không hài lòng, và dĩ nhiên không thể quy mô hóa.

Một cách khác hơn một chút nhưng rất quan trọng là: "Này, cậu rất thông minh, nên tôi mới tuyển cậu. Đây là vấn đề mà cậu cần suy nghĩ, đây là điều tôi nghĩ, nhưng cậu sẽ ra quyết định, tôi hoàn toàn tin cậu, và hãy cho tôi biết cậu quyết định thế nào." Đó là cách trao quyền thực sự hiệu quả. Tôi nghĩ rằng bởi vì Steve Jobs đã rất thành công với kiểu mẫu này, và luôn tự đưa ra mọi quyết định, và mọi người phải chấp hành.

Và mọi nhà sáng lập đều nghĩ họ là Steve Jobs tiếp theo. Rất nhiều người đã thử. Nhưng tôi và 99.9% người khác đều thấy cách thứ hai hiệu quả hơn nhiều. Và điều thứ tư chỉ là vấn đề tổ chức cá nhân. Khi bạn đang xây dựng sản phẩm, bạn không thực sự cần phải tổ chức theo kiểu điều hành một công ty, và cách giao tiếp với mọi người về những gì họ đang làm.

Nhưng nếu bạn không thể thiết lập một hệ thống tổ chức cá nhân đúng đắn, thứ giúp bạn theo dõi công việc của bạn và của mọi người khác, và những gì bạn phải cập nhật với họ, thì bạn sẽ nhận lấy hậu quả. Vậy, thiết lập thứ này trong lúc công ty bắt đầu mở rộng là rất quan trọng. Còn 2 điều nữa chúng tôi liên tục nghe các sáng lập than rằng ước gì họ đã làm sớm hơn.

Nó đơn giản chỉ là viết xuống bạn làm như thế nào, và tại sao bạn làm? Hai điều này, thế nào và tại sao, đều cực kỳ quan trọng. Trong những ngày đầu, bạn chỉ việc nói với mọi người khi cùng nhau ăn trưa hoặc ăn tối: Đây là cách chúng ta sẽ làm sản phẩm, đây là cách thúc đẩy sản xuất, đây là cách chúng ta hỗ trợ chăm sóc khách hàng, vân vân...

Khi công ty to hơn, bạn không thể liên tục làm thế. Và nếu bạn không làm, phải có người nào đó khác nói thay. Nhưng nếu bạn viết xuống, và đưa nó lên Wiki hay gì đó, thì mọi nhân viên đều đọc được. Với tư cách sáng lập, bạn phải viết luật. Và nếu bạn viết nó xuống, nó sẽ trở thành luật của công ty. Nếu bạn bảo nhân viên đọc nó, và khi công ty thuê 100 hay 1000 nhân viên, mọi người sẽ đọc và nói: "À thì ra đây là cách chúng ta làm việc."

Nếu bạn không làm việc này, mọi thứ sẽ ngẫu nhiên kiểu tam sao thất bản, quản lý tuyển dụng, hoặc người bạn mà họ làm quen được trong tuần đầu ở công ty sẽ nói với họ. Vậy hãy viết ra cách bạn làm việc, và tại sao. "Tại sao" sẽ là những giá trị văn hóa. Brian Chesky đã nói rất hay về điều này. Mọi sáng lập tôi biết đều ước gì họ đã viết xuống cả hai sớm hơn, như thế nào và tại sao, để thiết lập nó khi công ty tăng trưởng, và đây là những điều sẽ diễn ra.

Tôi nghĩ đây là một trong những đòn bẩy mạnh nhất mà bạn có thể dùng, người khác thì không. Rồi, tiếp theo là nhân sự (HR). HR là một thứ khác mà hầu hết mọi người đã làm đúng khi phớt lờ nó trong giai đoạn đầu của start-up. Bởi vì nó không phải là viết code, hay nói chuyện với người dùng. Nhưng sẽ là vấn đề lớn nếu bạn tiếp tục phớt lờ nó.

Và tôi nghĩ lý do mà hầu hết nhà sáng lập phớt lờ nó là vì trong đầu họ nghĩ đây là việc kiểu giống phim hài trên TV, bạn biết đấy, thật khó chịu. Nhưng nó sẽ không làm chậm bạn, mà thực còn tăng tốc. Hầu hết các sáng lập đều nói là: Con người là tài sản quý giá nhất. Nhưng mặt khác: Chúng tôi không muốn làm HR.

Ý họ là khi nói họ luôn muốn làm HR là họ không muốn làm kiểu như trên TV. Làm HR tốt là sao? Có vài điều. Một cấu trúc rõ ràng mà Charlie đã đề cập. Là một con đường để nhân viên thăng tiến trong sự nghiệp. Một trong những điều quan trọng nhất là đánh giá công việc. Nhắc lại, việc này ban đầu rất tự nhiên, ai cũng biết họ làm tốt hay không.

Khi công ty có khoảng 25, 30, 45 người, họ bị rối. Và nó không cần phải phức tạp, nó có thể siêu đơn giản. Nhưng nên có cách đánh giá, và nên làm thường xuyên. Mọi người cần nhanh chóng biết họ có làm tốt không? Và có thưởng phạt. Nếu họ làm quá tệ thì họ có thể bị đuổi khỏi công ty, nếu họ làm tốt thì phải có lộ trình rõ ràng để đưa vào mức thưởng.

Và đó là điều tiếp theo. Trong những ngày đầu của start-up, phần thưởng là những thứ mà mọi người đàm phán với các sáng lập nhiều nhất. Khi tăng trưởng, mọi thứ sẽ khá phức tạp, nhưng thực sự rất đáng để đưa ra các mức thưởng nhân viên. Ví dụ kỹ sư trung cấp thì mức này, kỹ sư cao cấp thì mức này. Đây là cách bạn thăng tiến từ đây lên đây.

Và hãy làm thật công bằng. Ngày nào đó mọi người sẽ biết mức thưởng của nhau. Nếu mức thưởng lung tung bất nhất, mọi thứ sẽ trở thành thảm họa. Nếu bạn đưa ra các mức này sớm, ít nhất hãy thật công bằng, nó sẽ giúp bạn giảm được rất nhiều vụ đàm phán điên rồ. Một điều mà tôi nghĩ là cực kỳ quan trọng khi làm HR là cổ phần.

Hiện tại hầu hết mọi người đều trao cho những nhân viên đầu tiên rất nhiều cổ phần. Nhưng tôi nghĩ bạn nên tiếp tục trao cổ phần cho nhân viên. Và đây là vấn đề mà các nhà đầu tư luôn đưa ra lời khuyên sai lầm. Không phải YC, nhưng hầu hết các nhà đầu tư đều khuyên sai ở chỗ này. Bạn nên trao nhiều cổ phần hơn cho nhân viên của bạn.

Việc này sẽ pha loãng cổ phần của mọi người, cả người sáng lập và nhà đầu đều như nhau. Vì lý do nào đó, người sáng lập thường hiểu rằng điều này là tốt, nhưng nhà đầu tư thường nhìn ngắn hơn, và họ không muốn bị pha loãng. Nên họ thường chống lại mỗi lần bạn trao cổ phần. Nhưng chúng tôi đã có rất nhiều số liệu ở YC, và những công ty thành công nhất, là những công ty mà nhà đầu tư làm tốt nhất, họ trao rất nhiều cổ phần cho nhân viên, hết năm này đến năm khác.

Vậy tôi bảo các sáng lập: Các bạn nên nghĩ về điều đó. Trong khoảng 10 năm tới, bạn nên trao từ 3-5% cổ phần công ty mỗi năm, bởi vì khi công ty ngày càng lớn hơn, mỗi cá nhân còn ít hơn, nhưng tính tổng thì là rất nhiều cổ phiếu. Và tôi nghĩ đây là việc quan trọng phải làm, nếu bạn trân trọng con người, bạn rất nên làm.

Cụ thể là bạn cần phải có cổ phần cấp mới, và bạn nên lên kế hoạch cho việc đó từ sớm. Tôi nghĩ bạn sẽ không muốn nhân viên làm việc để nhận cổ phần ràng buộc trong 3-4 năm, rồi bắt đầu nghĩ tới việc ra đi. Nên bạn luôn phải đi trước lịch trình hợp thức hóa cổ phần một bước, để giúp họ lên kế hoạch sớm khi bạn đưa ra kế hoạch cổ phần cấp mới.

Có rất nhiều cấu trúc mới đã được mọi người áp dụng. Cá nhân tôi thích cổ phần lớn, nhưng ràng buộc 6 năm, vì tôi nghĩ các công ty cần có thời gian để lớn mạnh. Mô hình ràng buộc kim tự tháp, nghĩa là càng về sau thưởng càng lớn. Tức là năm thứ tư sẽ được nhiều hơn nhiều so với năm thứ nhất. Có rất nhiều tên gọi, nhưng cơ bản là duy trì thưởng cổ phần cấp mới liên tục, để cổ phần của mọi người tự động tăng thêm mỗi năm, với số lượng cổ phiếu đều nhau.

Bất kể bạn quyết định thế nào, hãy đưa ra hệ thống quản lý tùy chọn về mặt cổ phần. Cách mọi người vẫn thường dùng là làm một bảng tính Excel. Tôi đã từng thấy những sai lầm khiến nhân viên hoặc công ty mất hàng chục triệu đô la, chỉ vì họ không làm đúng điều này. Đang có sẵn những hệ thống và phần mềm quản lý tùy chọn rất tốt, và bạn chỉ cần sử dụng chúng trong giai đoạn này.

Một vấn đề khác về HR nữa cần đề cập là có rất nhiều luật lệ sẽ thay đổi khi có khoảng 50 nhân viên. Ví dụ thường thấy là bạn phải mở khóa huấn luyện về quấy rối tình dục và đa dạng văn hóa. Còn cả đống thứ khác nữa. Nhưng hãy ghi nhớ trong đầu là khi vượt mốc 50 nhân viên, thì sẽ có một bộ luật HR mới mà bạn phải tuân thủ.

Tiếp: Coi chừng đội ngũ kiệt sức. Nhắc lại, tùy việc thích ứng thị trường, có lúc là chạy nước rút. Nhưng giờ sẽ là marathon. Vào lúc này, bạn sẽ không muốn để mọi người làm 100 giờ mỗi tuần mãi. Bạn nên để họ đi nghỉ. Nên để họ có thử thách mới và làm những điều mới. Và nếu bạn để cả công ty kiệt sức cùng lúc, thì đó sẽ là kết thúc của cả công ty.

Đây là lúc thích hợp để áp dụng một quy trình tuyển dụng. Một điều nữa mà hầu hết các sáng lập đều hối tiếc là họ không chịu tuyển dụng ngay khi mọi thứ chạy ổn. Bạn nên thuê một người tuyển dụng toàn thời gian. Nếu bạn làm quá sớm thì lại rất tệ, vì bạn tuyển quá nhanh dễ gây phình trướng. Nhưng hầu hết các sáng lập đều làm quá muộn.

Có rất nhiều mẹo khác trong quy trình tuyển dụng. Ví dụ, tôi nghĩ hầu hết các công ty, dù đến lúc họ có tận ba bốn trăm nhân viên, thì vẫn nên công bố mỗi tin thăng chức qua hệ thống email nội bộ, trước khi thực hiện, vì hơn một nửa các trường hợp như thế, sẽ có người trong công ty biết người đó tốt hay xấu ở điểm nào.

Và những công ty thực hiện điều này mà tôi biết, họ đều rất vui mừng. Đây cũng là lúc thích hợp để đưa ra chương trình để giúp nhân viên hòa nhập, như khi họ vừa vào, tuần đầu của họ sẽ thế nào? Làm sao giúp họ làm quen? Làm sao giúp họ học tất cả những gì cần học? Họ có tìm được một người bạn giúp họ hiểu hết, giúp họ hiểu tất cả mọi thứ về công ty?

Đây là một điều nữa bạn phải nghĩ đến trước cột mốc 12 hoặc 24 tháng, đó là sự đa dạng của đội ngũ. Điều thường gặp gặp nhất là chuyện mọi người chỉ tuyển... toàn là tuyển cho đội kỹ thuật, với 15-20 nhân viên đầu tiên. Và lúc đó, bạn đã hình thành một văn hóa đủ mạnh để tự nó lan tỏa. Và hầu hết các sáng lập từng phạm sai lầm này đều rất hối tiếc.

Họ ước gì họ đã tuyển người đa dạng hơn về mặt đội nhóm từ thật sớm. Đội kỹ thuật không phải là đội duy nhất cần người, nhưng đó là nơi thường cần người nhất, và nếu bạn làm đúng điều này từ sớm, bạn sẽ có thể phát triển đội ngũ nhanh hơn về dài hạn. Một điều khác bạn cần nghĩ tới nữa là: Các nhân viên đầu tiên rồi sẽ ra sao?

Một tình huống thường xảy ra là các công ty lớn mạnh sẽ bỏ qua các nhân viên ban đầu. Kiểu như bạn tuyển được một kỹ sư thật sự rất giỏi, nhưng khi đội kỹ thuật lớn lên, bạn sẽ cần một giám đốc kỹ thuật. Người kỹ sư ban đầu muốn vị trí đó, nhưng bạn không thể làm vậy. Bạn cũng không thể để nhân viên ban đầu đó ra đi, vì họ là hạt nhân văn hóa của công ty.

Họ biết quá nhiều, mọi người yêu thích họ. Và tôi nghĩ bạn cần phải thật chủ động trong việc này. Bạn phải nghĩ xem lộ trình cho 10-15 nhân viên đầu tiên này sẽ thế nào khi công ty tăng trưởng. Và hãy nói với họ, thật trực tiếp, thật thẳng thắn, bạn biết đấy. Tôi muốn bạn ngồi xuống với họ, và nói bạn muốn thấy họ tiến lên như thế nào trong công ty này.

Tiếp theo: năng suất của công ty. Đây là một điều bạn không cần quan tâm trong giai đoạn đầu, vì nhóm nhỏ sẽ tự nhiên năng suất trong hầu hết các trường hợp. Nhưng khi tăng trưởng, tôi nghĩ năng suất công ty sẽ tỷ lệ nghịch với bình phương số lượng nhân viên, nếu bạn không nỗ lực xử lý, bởi vì sẽ có đủ thứ kết nối giữa các điểm nút, cứ thêm người sẽ thêm gánh nặng về mặt giao tiếp.

Vậy nên nếu bạn không nghĩ về những hệ thống cần phải thiết lập khi công ty đạt tới 25-30 người, để giữ năng suất cao khi tăng trưởng, thì mọi thứ sẽ trở nên rối rắm hơn bạn có thể tưởng tượng. Một từ duy nhất để giúp công ty duy trì năng suất khi tăng trưởng là: Có tổ chức. Lý do các công ty giảm năng suất là vì mọi người không tìm được mẫu số chung, và không biết phải ưu tiên việc gì, thậm chí là chủ động cản trở công việc của nhau.

Nhưng nếu bạn có thể tổ chức công ty nhìn về cùng một hướng, thì bạn đã thắng được một nửa trận đánh rồi. Cách để bắt đầu là đưa ra một lộ trình và các mục tiêu thật rõ ràng. Mọi người trong công ty đều nên hiểu rõ lộ trình của công ty trong vòng 3 tháng, 6 tháng, hoặc 1 năm, tùy vào công ty đang ở đâu trong vòng đời của nó.

Có một phép thử mà tôi rất thích làm khi bước vào một công ty đó là... khi công ty bắt đầu gặp những vấn đề này, tôi hỏi người sáng lập là "Nếu tôi dạo một vòng và chọn ra 10 nhân viên ngẫu nhiên, rồi hỏi họ 3 mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công bây giờ là gì, thì họ có trả lời giống nhau không?"

Và 100% những người sáng lập đều nói: "Tất nhiên là được." Rồi tôi đi hỏi, và 100% các trường hợp, không có bất kỳ 2 nhân viên nào nói 3 ưu tiên cao nhất của họ giống nhau, đúng thứ tự. Không người sáng lập nào tin nổi, họ thốt lên: "Tôi đã tuyên bố tất cả cách đây 3 tháng rồi mà, rằng mục tiêu của chúng tôi là gì.

Sao họ không nhớ gì hết vậy?" Nhưng quan trọng là bạn phải liên tục nhắc lại lộ trình và các mục tiêu, mà hầu hết các sáng lập không làm đủ. Và nếu bạn thực hiện, cả công ty sẽ nói kiểu như: "Rồi, tôi hiểu các mục tiêu này rồi. Chúng ta sẽ thực hiện. Tôi sẽ tự tổ chức bản thân để thực hiện nó." Nhưng nếu mọi người không hiểu lộ trình và các mục tiêu của họ, nó sẽ không xảy ra.

Chúng ta đã nói về việc xác định các giá trị của bạn, nhưng bạn phải lặp lại điều đó vì nó sẽ giúp công ty ra những quyết định đúng. Nếu mọi người đều biết khung tham chiếu để ra quyết định, hy vọng rằng họ sẽ ra quyết định giống nhau, nếu họ thông minh. Công ty nên tiếp tục được thúc đẩy bởi sản phẩm tốt, chứ không phải là quy trình.

Đây là một câu tuyệt, tuyệt hay. Vì bạn sẽ cần phải thiết lập một số quy trình, nhưng bạn sẽ không muốn đưa ra quy trình để thúc đẩy quy trình. Sự tập trung phải hoàn toàn đặt vào làm sản phẩm tốt. Một cách đơn giản để làm việc này mà nhiều công ty đã thử, là giao sản phẩm đi mỗi ngày. Và nếu bạn làm thế, thì ít nhất công ty cũng tiếp tục tập trung vào việc giao hàng.

Tiếp theo là sự minh bạch và nhịp độ trong giao tiếp cũng rất quan trọng. Hầu hết các sáng lập chần chừ quá lâu, nhưng việc họp đội quản lý hàng tuần gồm những người báo cáo trực tiếp cho người sáng lập, là yếu tố sống còn. Họp toàn công ty thì không chắc bao lâu một lần là tốt, ít nhất một tháng một lần, để tóm tắt toàn bộ kết quả, và nhắc lại lộ trình của công ty, là cực kỳ quan trọng.

Tiếp đó, hãy lập kế hoạch vào cuối mỗi quý, cho những việc cần làm trong 3 tháng tới, sao cho phù hợp với mục tiêu của cả năm, cũng là một việc rất quan trọng. Tôi ghi chú cả việc đi chơi xa, vì tôi nghĩ mọi người vẫn làm chưa đủ. Một số lượng đáng kinh ngạc các công ty thành công mà tôi từng biết, đều đi chơi rất nhiều.

Họ đưa những người giỏi nhất đi chơi cuối tuần, cắm trại trong rừng, hoặc kiểu vậy, và nói về việc "Chúng ta muốn gì sau khi lớn mạnh? Điều quan trọng nhất phải làm là gì? Cái gì nên làm mà chưa làm?" Nhưng quan trọng là phải đưa mọi người ra khỏi văn phòng. Tất cả những người mà tôi biết đều cho rằng việc này rất đáng bỏ thời gian.

Vậy mục tiêu trong việc kế hoạch hóa năng suất là cố gắng xây dựng một công ty tạo ra thật nhiều giá trị trong một thời gian dài. Và thời gian dài là một mấu chốt quan trọng. Bạn có thể tránh những rắc rối này, và chỉ cần dùng quyền hạn của người sáng lập để khiến công ty tạo ra sản phẩm tuyệt vời kế tiếp. Nhưng sẽ không thể tạo ra phiên bản 10, hay phiên bản 11.

Tôi thực sự tin rằng điều khó khăn nhất trong kinh doanh chính là xây dựng một công ty liên tục đột phá và có một văn hóa liên tục tiến lên khi nó lớn mạnh. Nếu bạn muốn tìm ví dụ, thì hầu hết các công ty đều thất bại ở điểm này. Hầu hết các công ty đều làm được một thứ tuyệt vời khi người sáng lập thúc đẩy nó, nhưng không tiếp tục đột phá trong các sản phẩm sau nữa.

Vậy nên người sáng lập phải thực sự nghĩ về việc tạo ra thứ tuyệt vời tiếp theo. Cực kỳ khó để làm được những việc như Apple, để liên tục ra sản phẩm tuyệt vời trong 30-40 năm, hoặc lâu hơn. Rồi, đây là những cơ chế cực kỳ chiến lược. Đây là điều mà bạn chắc chắn phải đưa vào danh sách nhắc nhớ về sau. Và trong những ngày đầu, mọi người sẽ phớt lờ những việc kế toán, nếu may mắn thì họ sẽ có một hộp giày để đựng các hóa đơn.

Chắc chắn là họ không có bất kỳ thứ gì trông như một báo cáo tài chính. Đây là lúc thích hợp để làm việc đó, khi mọi thứ đang chạy ổn, khoảng 18 tháng hay gì đó. Bạn có thể thuê một người ngoài. Bạn chỉ cần nói: Chúng tôi muốn xử lý hết giấy tờ. Chúng tôi muốn làm sổ sách mỗi năm. Chúng tôi muốn kết nối với công ty kiểm toán.

Rất dễ thực hiện, và hoàn toàn xứng đáng. Đây cũng là lúc phù hợp để bạn thu thập các giấy tờ pháp lý. Vì bây giờ sửa sai vẫn còn dễ. Nếu bạn giao cho một ai đó đi thu thập tất cả những giấy tờ mà công ty bạn từng ký, thì thường là khi bạn gặp vấn đề với chủ cho thuê văn phòng, chẳng ai biết hợp đồng nằm ở đâu...

Một nửa số trường hợp là vậy. Nên phải có người giữ nó. Đồng thời, chắc hẳn bạn cũng quên mất một việc. Một số nhân viên chưa ký thỏa thuận thông tin và sở hữu trí tuệ, và giờ bạn nên làm ngay. Sửa bây giờ còn dễ. Sẽ rất khó sửa nếu bạn đợi đến giữa vòng gọi vốn tiếp theo. Nhắc lại, đây là lúc thiết lập một tý trật tự cho đống hỗn độn này.

Cổ phiếu "FF" là dạng cổ phiếu ưu đãi đặc biệt dành cho người sáng lập và có thể bán lại về sau mà không làm ảnh hưởng tới giá trị của cổ phiếu thường. Trước đây hầu hết mọi người đều thiết lập nó khi vừa thành lập công ty. Quỹ sáng lập từng rất phổ biến, nên mới có tên cổ phiếu "FF". Nhưng nó dần trở thành một dấu hiệu xấu.

Những người sáng lập bị ám ảnh về cổ phần trong khi công ty chưa có gì hết gần như đều sẽ thất bại. Nên các nhà đầu tư thấy rằng nếu người sáng lập đòi điều này ở vòng hạt giống thì đó là dấu hiệu rất xấu. Hầu hết các sáng lập không muốn bán cổ phần, cho đến khi công ty có giá cỡ một tỷ đô, hoặc cỡ đó.

Vậy bạn có thể an tâm thiết lập nó sau khi mọi thứ đã chạy tốt, ở vòng gọi vốn tiếp theo, rồi bạn có thể bán lại sau 3 hay 4 năm gì đó. Đây là điều nên ghi nhớ khi gọi vốn vòng B. Sở hữu trí tuệ, nhãn hiệu, và bằng sáng chế. Thực ra chỉ cần sở hữu trí tuệ và nhãn hiệu. Bạn có 12 tháng sau khi ra mắt, nếu bạn muốn đăng ký bằng sáng chế.

Và nếu bạn bỏ lỡ thì sẽ rất khó về sau. Vậy 11 tháng sau khi ra mắt, hoặc công bố rằng bạn đang làm gì, là thời điểm tốt để đăng ký bằng sáng chế tạm thời. Chúng tôi đề nghị nộp đơn cấp bằng sáng chế tạm thời. Việc đó sẽ giúp bạn đặt sẵn một chỗ trong văn phòng cấp bằng sáng chế, và cho bạn thêm một năm để nghĩ xem có đăng ký bằng sáng chế cho nó hay không.

Nó sẽ tốn khoảng 1000 đô, nhưng sẽ đỡ mệt hơn nhiều so với bằng sáng chế đầy đủ. Trong hầu hết trường hợp, sau 1 năm bạn sẽ biết bạn có nên đăng ký bằng sáng chế hay không. Bạn chỉ cần làm bước này, bạn sẽ có thêm lựa chọn đó. Đây là lúc thích hợp để đăng ký nhãn hiệu ở Mỹ, và các thị trường lớn trên thế giới.

Nếu không làm việc này bây giờ, hầu hết mọi người sẽ hối tiếc. Và cũng vào lúc này, bạn nên mua hết các tên miền. FP&A! Đây cũng là lúc thích hợp để tìm ai đó làm FP&A cho bạn. Tôi nghĩ hầu hết các công ty không nhận ra cục ung bướu tài chính của họ nằm ở đâu, tới khi quá muộn. Và tôi nghĩ nếu bạn có ai đó làm cho bạn một bảng mẫu thật tốt cho công ty, và làm thật tốt như kiểu Roelof Botha, người từng là CFO của PayPal đã từng làm một bảng mẫu FP&A, trang đầu tiên trong bảng excel của ông ấy có tới 1500 dòng, đó là mức độ chi tiết mà mọi người thực hiện việc này.

Nhưng bạn có thể tối ưu hóa việc kinh doanh, và hiểu về nó ở một cấp độ mà hầu hết mọi người thì không. Hầu hết đều không chịu tuyển người như vậy trước khi có hàng trăm nhân viên. Tôi nghĩ là rất đáng để tuyển sớm. Một người nữa mà tôi nghĩ đáng tuyển sớm là một người chạy toàn thời gian cho việc gọi vốn. Giả sử bạn tuyển được một người cực kỳ giỏi, và việc toàn thời gian của họ là gọi vốn cho công ty, bạn nên thuê họ sau vòng B.

Và bạn nói: "Này, đến lúc chúng ta gọi vốn vòng C, chúng tôi muốn định giá phải gấp đôi giá trị vòng trước." Gần như chắc chắn kết quả sẽ tốt hơn so với việc thuê một ngân hàng đầu tư hoặc tương tự. Nếu là người trong nội bộ công ty, bạn sẽ đỡ tốn kém hơn nhiều, và giảm độ pha loãng hẳn một nửa. Nhưng tôi nghĩ đây là một trong những lợi ích khó thấy rõ nên mọi người thường dễ sai lầm.

Cấu trúc thuế, đây là một chuyện khác nữa. Khi mọi thứ đã chạy ổn, bạn nên dành thời gian để suy nghĩ về việc thiết lập cấu trúc thuế cho công ty. Tôi thú nhận rằng tôi không hiểu sâu về chi tiết, vì cá nhân thôi thấy nó chán ngắt. Nhưng nếu bạn chuyển sở hữu trí tuệ qua một công ty ở Ireland rồi cấp phép trở lại cho Mỹ, thì bạn sẽ không phải đóng thuế doanh nghiệp.

Nhưng bạn chỉ có thể làm thế từ khá sớm. Nó sẽ là vấn đề lớn khi một công ty không làm việc này, muốn cạnh tranh với một công ty có làm việc này, khi nó đã trở thành một công ty lớn, nổi tiếng. Vậy đây là việc rất đáng làm. Rất nhiều người trong nhiều khóa đã nói về vấn đề tâm lý đối với người sáng lập.

Và đây là những gì họ chưa nói. Nó sẽ tệ hơn, chứ không tốt hơn. Khi công ty tăng trưởng, biên độ dao động sẽ càng lớn. Chỗ cao sẽ cao hơn, nhưng chỗ thấp càng thấp hơn. Và bạn thực sự nên nghĩ về điều này từ sớm và phải hiểu rằng chuyện này sẽ diễn ra. Và cố gắng... cố kiểm soát tâm lý của bạn với biên độ dao động mà bạn sẽ phải trải qua.

Một điều khác sẽ xảy ra khi bạn bắt đầu thành công, khi bạn biến từ một người mà hầu hết mọi người cỗ vũ, kiểu một kẻ hèn yếu, thành một người mà rất nhiều người bắt đầu ghen ghét. Bạn biết đó, đầu tiên bạn sẽ thấy điều này qua bình luận trên mạng, kiểu như: "Tôi không thể tin được công ty như cứt này mà gọi được vốn.

Tệ hại, kinh khủng." Và nó chỉ làm phiền bạn một chút thôi, nhưng sau đó, đám nhà báo mà bạn quan tâm bắt đầu viết kiểu này, và cứ tiếp diễn. Việc này sẽ còn tiếp diễn khi bạn càng trở nên thành công hơn, và bạn phải mặc kệ những điều này từ sớm. Còn nếu không, nó sẽ làm phiền bạn suốt về sau. Đây là cũng là thời điểm thích hợp để bạn nghĩ xem hành trình này sẽ kéo dài tới đâu.

Rất rất ít người sáng lập nghĩ dài hạn. Hầu hết các sáng lập chỉ nghĩ xa 1 năm. Và họ nghĩ kiểu "Trong 3 năm tôi sẽ bán công ty, và tôi sẽ trở thành VC hoặc nghỉ mát trên bãi biển, hoặc tương tự." Vì rất ít người thực sự muốn cam kết dài hạn với những gì họ đang làm. Những ai cam kết thì sẽ có lợi thế rất lớn.

Họ thuộc về nhóm cực kỳ hiếm. Vậy nên đây là thời điểm thích hợp để bàn với đồng sáng lập và quyết định "Xem nào, chúng ta sẽ làm việc này rất lâu dài. Và chúng ta sẽ ra một chiến lược để có thể làm việc này trong 10 năm tới." Chỉ riêng việc nghĩ về điều đó, tôi nghĩ đây có lẽ là một chiếc đòn bẩy rất mạnh để giúp bạn thành công.

Hãy tận dụng các kỳ nghỉ. Điều thường thấy là các nhà sáng lập sẽ điều hành công ty liên tục 3-4 năm, mà không bao giờ chịu dùng kỳ nghỉ nào dài hơn 1 ngày. Và cách đó vẫn hiệu quả trong 1 năm, 2 năm, hoặc cỡ đó. Nhưng bạn sẽ hoàn toàn kiệt sức nếu không nghỉ ngơi. Mất tập trung là một điều khác khiến các sáng lập bị lạc hướng.

Tôi nghĩ đây là một triệu chứng kiệt sức. Khi bạn thực sự kiệt sức vì điều hành công việc, bạn sẽ muốn làm việc dễ hơn, hoặc dễ thỏa mãn hơn. Bạn sẽ muốn đến các diễn đàn, và nghe mọi người khen ngợi bạn. Và bạn làm đủ những việc không liên quan tới xây dựng doanh nghiệp. Và trường hợp thất bại hậu-YC thường gặp nhất với các công ty chúng tôi đã rót vốn là họ cực kỳ tập trung vào công ty của họ khi còn ở YC.

Nhưng sau đó, họ bắt đầu làm đủ thứ linh tinh. Họ đi tư vấn cho công ty khác. Họ đến các hội thảo, kiểu vậy. Tập trung là điều đầu tiên giúp bạn thành công. Có rất nhiều lý do khiến bạn mất tập trung, nhưng hãy cực lực chống lại điều đó. Đây là một trường hợp đặc biệt về tập trung. Khi bạn bắt đầu làm tốt, sẽ có rất nhiều đề nghị thu mua lởn vởn xung quanh.

Nó thực sự cám dỗ. Bạn cảm thấy như: "Chà, mình đang giàu to, và siêu ngầu." Và việc đàm phán cũng rất vui. Đây là một trong những kẻ thù lớn nhất của các công ty: những cuộc đàm phán thu mua chỉ để cho vui. Bạn tự làm mình phân tâm. Bạn sẽ mất lửa nếu nó không thành công. Nếu đề nghị ban đầu quá thấp, bạn sẽ cảm thấy kiểu như bạn xong đời rồi, thế là bạn chấp nhận đề nghị đó.

Nguyên tắc chung là đừng chấp nhận bất kỳ đàm phán thu mua nào trừ khi bạn sẵn sàng bán với giá rẻ mạt. Đừng bao giờ "thử xem sao" và hy vọng là sẽ được giá cao. Nếu điều đó xảy ra, bạn sẽ biết trước. Vì họ sẽ đưa ra đề xuất lớn trước khi bạn gặp họ. Nhưng đây là một kẻ thù rất lớn của công ty.

Tiếp theo, xin nhắc mọi người rằng có một thứ giết chết các start-up ở mức độ nào đó, là người sáng lập bỏ cuộc. Đôi khi bạn nên bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn không thể kiểm soát vấn đề tâm lý, và bỏ cuộc, khi bạn không nên bỏ, thì điều đó sẽ giết chết công ty. Và đây là nguyên nhân cuối cùng giết chết một start-up. Và nếu bạn có thể kiểm soát tâm lý bản thân để không bỏ cuộc, đừng đến mức phải bỏ cuộc, hoặc từ bỏ start-up, bạn sẽ đến được một nơi tốt hơn rất nhiều.

Và, marketing và PR là những thứ mà chúng tôi khuyên các công ty nên mặc kệ trong thời gian dài. Trong thời gian đầu mọi người nghĩ rằng báo chí sẽ giúp họ vực dậy. Chúng tôi luôn bảo rằng không phải vậy. Hoàn toàn không. Báo chí không phải là thứ sẽ cứu start-up của bạn. Nhưng bạn bắt đầu thành công, thì đây là việc mà các sáng lập nên dành thời gian.

Vậy khi sản phẩm bắt đầu chạy được, hãy chuyển từ "không quan tâm" thành... có quan tâm một chút. Và 2 điều quan trọng nhất mà các sáng lập cần làm là: [1] Hãy tự xác định thông điệp chính là gì. [2] Đừng bao giờ thuê các công ty marketing/PR bên ngoài. Người sáng lập phải tự xác định thông điệp về công ty là gì. Và khi đã xác định, nó sẽ dính vậy luôn.

Rất khó để thay đổi, một khi báo chí đã quyết định sẽ nói về bạn như thế nào. Điều tiếp theo là bạn phải tự làm quen với các nhà báo. Các công ty PR luôn muốn ngăn chặn bạn làm việc này, vì họ cần lý do để tồn tại. Và nói kiểu: "Chúng tôi sẽ lo việc liên lạc với nhà báo. Chúng tôi sẽ sắp xếp buổi phỏng vấn cho bạn."

Chẳng có nhà báo nào muốn nói chuyện với công ty PR. Họ luôn thích nghe trực tiếp từ người sáng lập hơn. Tôi nghĩ chiêu PR hay nhất là đừng thuê công ty PR, mà hãy chọn 3-4 nhà báo mà bạn thật sự thân thiết, người thích bạn, và hiểu về bạn... Rồi bạn tự liên lạc với họ. Họ sẽ viết về mọi câu chuyện bạn kể cho họ, và họ sẽ thực sự chú ý, tìm hiểu bạn, và quan tâm tới công ty bạn.

Cách này tốt hơn nhiều so với chiến lược truyền thống kiểu thuê công ty PR gửi tin tức về bạn cho 200 người không bao giờ thèm đọc email. Vậy tôi nghĩ đây là điều rất quan trọng để bắt đầu thực hiện. Đây cũng là thời điểm mà việc phát triển kinh doanh bắt đầu quan trọng. Trong những ngày đầu, bạn có thể phớt lờ mọi thứ kiểu như kiếm kèo giao dịch, ngoại trừ việc gọi vốn và bán hàng.

Nhưng đây là lúc mà điều đó quan trọng. Và mọi thứ, nhiều thứ mà bạn làm kể cả gọi vốn, đều xếp ưu tiên thấp hơn việc tìm giao dịch. Vậy đó là... Đây là bài giảng 1 phút của tôi về vấn đề này. Có 5 điều mà tôi nghĩ là rất quan trọng cần phải hiểu rõ. [1] Chúng ta đã nói rất nhiều rằng: Sẽ chẳng có gì quan trọng nữa nếu bạn không làm được một sản phẩm tốt.

Vậy hãy làm được điều này trước khi cố lôi kéo người khác làm bất kỳ việc gì với bạn. [2] Phát triển mối liên kết cá nhân với bất kỳ ai mà bạn muốn làm giao dịch lớn. Đây là điều rất quan trọng. Không biết vì sao, nhưng hầu hết các sáng lập đều thất bại trong việc này, hoặc rất nhiều người. Nhưng cũng không có ai muốn có cảm giác khi giao dịch là kiểu bạn lợi dụng họ để phân phối sản phẩm, hay gọi vốn, hay bất kỳ việc gì.

Vậy, hãy tìm cách để thực sự quan tâm đến người đó, và tới bất kỳ việc gì bạn đang làm với họ. Và đừng xem họ... Bạn không được xem họ như là người chỉ giao dịch một lần. Bạn phải thực sự quan tâm đến họ, và những việc mà họ đang làm. [3] "So sánh động". Đây là nguyên tắc cơ bản khi đàm phán. Các sáng lập đều đã học điều này trong lần gọi vốn đầu tiên, nhưng nó áp dụng cho tất cả.

Khi thực hiện giao dịch, hoặc khi đàm phán điều khoản, đó đều là tình huống cạnh tranh. Nếu bạn không làm với bên A, bạn sẽ làm với bên B. Không phải lúc nào cũng có lựa chọn, nhưng thông thường là có. Và đây là thứ duy nhất giúp giao dịch diễn ra, và giúp giao dịch trôi chảy. Tyler đã nói về sự kiên quyết trong bài trước nên tôi sẽ không lặp lại, mà chỉ muốn nói rằng ở đây, bạn phải vượt ra khỏi vùng an toàn, trong hầu hết trường hợp với tư cách sáng lập.

Tiếp theo, điều thứ [5] là bạn phải yêu cầu những gì bạn muốn. Đây là một điều khác mà tôi vẫn còn chưa thuần thục, và tất nhiên là hầu hết các sáng lập cũng vậy. Nếu bạn muốn một giao dịch gì đó, bạn phải đưa ra yêu cầu. Trong hầu hết trường hợp, bạn sẽ không bị cười nhạo, và có thể bạn sẽ có được nó.

Nhưng ở thời điểm nào đó, bạn phải nói rõ: "Anh biết đấy, đây là điều tôi muốn làm...", ngay cả khi nghe có vẻ điên rồ hoặc thái quá, đại lại vậy... Vậy tôi sẽ kết thúc bài này với một hình ảnh. Một trong các sáng lập của AirBnB đã vẽ nó trên một tấm danh thiếp hay gì đó, cho một người sáng lập khác mới thành lập công ty.

Tôi thấy nó và tôi chụp ảnh nó lại, vì tôi nghĩ đây là một tóm tắt tốt. Và điều mà cậu ấy đã vẽ là quy trình của YC theo cách cậu ấy nhớ. Và tôi rất thích, vì nó rất đơn giản. Nó trông rất khả thi khi được viết lên một tấm danh thiếp. Nhưng khi bạn muốn thích ứng thị trường, tức là bạn đang xây dựng sản phẩm, và bạn cố giảm khoảng cách với thị trường trong 2 năm.

Cách duy nhất để làm điều đó là phải đi gặp mọi người. Bạn không thể làm được nếu bạn không thật sự gần gũi với người dùng. Và cậu ấy vẽ biểu đồ này, nó khá giống với bảng tóm tắt của YC, nhưng kiểu như... giống như một trong những nghi lễ của YC, nhưng biểu đồ này là cách thích ứng thị trường cho công ty mới.

Khi bạn lên báo, bạn được lên đỉnh, rồi lại rớt xuống đáy. Vào lúc nào đó, ít nhất sẽ có thời điểm mọi thứ giống như đã chết hẳn, và chui xuống dưới trục-x. Rồi lại hồi phục. Rồi bạn sẽ chìm trong nỗi buồn rất rất lâu trước khi mọi thứ chạy được. Đối với AirBnB, phải tốn 1000 ngày thì biểu đồ mới bắt đầu đi lên.

Bạn sẽ lên xuống liên tục vì ảo tưởng, rồi cuối cùng rất lâu thì mọi thứ mới tăng trưởng, 3 năm sau đó. Vậy làm start-up thực ra là một quá trình rất rất dài. Và có thể phần thưởng sẽ rất lớn. Chắc chắn sẽ rất lâu, nhưng vẫn khả thi. Và đó là lý do tôi thích tấm ảnh này. Với phần đó, tôi nghĩ chắc tôi còn khoảng 10 phút.

Tôi có thể trả lời câu hỏi cho phần này, hoặc bất kỳ điều gì trong cả khóa học. Nếu có ai có thắc mắc... Vâng? >> Thầy nói là sự đa dạng là rất quan trọng, nhưng một người đứng lớp trước đã nói sự đa dạng không quan trọng, và thầy phải thuê người giống thầy, nhưng giờ thì mâu thuẫn... >> Vậy câu hỏi ở đây là tại sao tôi nói rằng sự đa dạng là rất quan trọng, trong khi người trước thì nói rằng chúng ta nên tuyển người giống chúng ta?

Sự khác biệt nằm ở chỗ thứ bạn muốn là sự đa dạng về nền tảng, chứ bạn không muốn sự đa dạng về tầm nhìn. Các công ty sẽ gặp rắc rối nghiêm trọng nếu mọi người nghĩ quá khác nhau về việc công ty nên làm gì, hoặc không thể hợp tác tốt với nhau. Bạn không muốn điều đó. Bạn sẽ muốn tuyển những người mà bạn biết, bạn tin tưởng, và có thể cùng làm việc.

Nhưng nếu mọi người trong nhóm đều có cùng một nền tảng, cuối cùng bạn sẽ tạo ra một văn hóa đơn điệu, và thường dẫn đến vấn đề về lâu dài. Nhưng có ngoại lệ. Một số công ty khá thành công với cách đó. Vậy điều chúng tôi muốn nói là bạn nên tuyển người mà bạn biết, và đã từng làm việc chung. Nhưng hãy cố tuyển những người có thể bổ khuyết cho bạn, và có cùng mục tiêu, chứ không phải người giống hệt bạn, bởi vì bạn cần một bộ kỹ năng tốt hơn.

Vâng? >> Có ví dụ nào cho sự chuyển dịch này ở cấp độc cá nhân hơn không? Cụ thể là làm sao thầy làm việc đó ở cấp độ cá nhân, và cấp độ cao hơn? >> Làm sao theo dõi và hệ thống đánh giá? Cách tôi đang dùng, mà tôi nghĩ là khá hiệu quả, là tôi giữ một tờ giấy ghi các mục tiêu trong khung thời gian 3-12 tháng.

Và tôi nhìn vào nó mỗi ngày. Và tôi giữ một tờ nữa cho các mục tiêu ngắn hạn mỗi ngày. Và nếu tôi cần làm gì đó trong một tuần, tôi sẽ gom 7 tờ lại với nhau rồi viết ra. Và tôi cũng giữ một danh sách của tất cả mọi người và họ đang làm gì, tôi cần nói gì với họ, lần trước chúng tôi đã nói gì với nhau,...

Vậy mỗi lần tôi ngồi xuống với ai đó, tôi đã có đủ nội dung, một danh sách những thứ dành cho người đó. Cách đó khá hiệu quả. Vâng? >> Chúng ta nói rằng start-up đang phát triển, nhưng hầu hết sẽ thất bại. >> Vâng. >> Có lời khuyên nào để thất bại thật đẹp không? >> Vâng. Câu hỏi rất hay. Làm sao để thất bại thật đẹp?

Vậy, hầu hết start-up đều thất bại, và Thung lũng Silicon gần như đi quá xa trong việc yêu thích thất bại. Nhưng thất bại vẫn rất tệ. Bạn không nên cố thất bại. Những thứ như "Thất bại rất tuyệt" thì tôi không đồng ý. Nhưng nó sẽ xảy ra với hầu hết mọi người, hầu hết trường hợp, và đây là một môi trường rất bao dung. Chỉ cần bạn trung thực về chuyện đó, có đạo đức, và không để bất kỳ ai dính vào bê bối.

Vậy nếu sắp thất bại, trước hết hãy nói với nhà đầu tư. Và thứ hai, bạn không nên để cạn tiền hoàn toàn. Chắc bạn sẽ không muốn nổ tan xác với một đống nợ, công ty nợ, và một ngày nọ mọi người đi làm thì thấy cửa công ty đã bị khóa. Bạn sẽ biết lúc nào bạn thất bại. Bạn sẽ biết lúc nào công ty không thể chạy được.

Và bạn nên nói với nhà đầu tư. Như: "Tôi xin lỗi, chúng ta sắp thất bại." Không có ai ngạc nhiên đâu. Tôi biết là có thể mất tiền, tôi sẵn sàng mất tiền đối với mọi khoản đầu tư của tôi. Tôi biết thất bại là chuyện thường. Người thành công sẽ bù vào đó, nên mất mát chỉ là một phần thôi, không sao cả. Bạn biết đấy, mọi người đều sẽ hiểu và hỗ trợ.

Nhưng bạn nên nói điều đó thật sớm. Đừng làm họ bất ngờ. Và đừng khiến nhân viên của bạn bị sốc khi họ nhận ra họ đột ngột mất việc. Bạn nên đóng cửa công ty như một quý ông. Hãy giúp họ tìm việc, đảm bảo đền bù cho họ tương đương tiền lương của 2-4 tuần, để họ không phải gánh chịu vấn đề tài chính. Những điều đó đều rất quan trọng.

Vâng? >> Có bao nhiêu người sáng lập là dân nhập cư ở YC? Trong khóa vừa rồi, tôi nghĩ chắc tương đương khóa này. Trong khóa trước, 41% người sáng lập được sinh ra bên ngoài nước Mỹ, đến từ 30 quốc gia khác nhau. Vậy nên, đó là tỷ lệ rất lớn. >> Theo thầy thì có nơi nào khác thích hợp để lập start-up? >> Ngoại trừ Thung lũng Silicon, theo tôi thì ở đâu thích hợp để lập start-up?

Tôi nghĩ Thung lũng Silicon là nơi tốt nhất theo nhiều tiêu chí. Nhưng tôi nghĩ cuối cùng thì nó đang bắt đầu giảm hấp dẫn. Bởi vì chi phí đang vượt ngoài tầm kiểm soát. Nhưng nếu tôi muốn lập một công ty, tôi vẫn sẽ bỏ qua chuyện đó. Tôi vẫn muốn chọn Thung lũng Silicon. Và tôi nghĩ nếu bạn nhìn vào dữ liệu các công ty trong vài năm vừa qua, Thung lũng Silicon vẫn áp đảo.

Nhưng, Seattle, L.A., rất nhiều nơi khác ngoài nước Mỹ, tất cả đều có thể làm được. >> Như những nơi nào? Tôi không dám đưa ra một đề xuất cụ thể, bởi vì tôi chưa dành đủ thời gian ở các thành phố đó để thực sự thấu hiểu. Nhưng tôi nghĩ bạn sẽ biết những nơi mà mọi người thường nhắc đến, nhưng start-up hub, và tôi không thể đưa ra đề xuất cá nhân được.

Khi nào nên nghĩ về việc thuê CEO chuyên nghiệp, hay một tiền bối? >> Khi nào người sáng lập nên nghĩ về việc thuê CEO chuyên nghiệp? Đừng bao giờ! Nếu bạn nhìn vào những công ty thành công nhất trong giới công nghệ, chúng đều được vận hành bởi các sáng lập trong thời gian rất dài, nếu không phải mãi mãi. Đôi khi họ sẽ tuyển một CEO chuyên nghiệp rồi nhận ra rằng việc đó không thể kiểu như xây dựng một công ty vĩ đại, nên như Larry Page lại phải trở lại làm CEO.

Tôi nghĩ nếu bạn không muốn trở thành CEO dài hạn cho công ty, thì bạn không nên lập công ty. Tôi không nói là tuyệt đối, có lẽ sẽ có ngoại lệ. Nhưng nhìn chung, sự chuyển dịch mà tôi nói hôm nay, nếu bạn đi từ xây dựng sản phẩm đến xây dựng công ty, với tư cách sáng lập, thì 9 trong 10 năm sẽ thiên về việc xây dựng một công ty vĩ đại.

Và nếu bạn không hào hứng với việc đó, bạn nên suy nghĩ lại thật kỹ. Vâng? >> Đâu là những dấu hiệu thường gặp nhất và đáng báo động nhất cần phải để ý khi chuyển dịch từ xây dựng sản phẩm sang xây dựng công ty? >> Đâu là những sai lầm thường gặp nhất khi chuyển dịch sang việc xây dựng công ty? Tôi nghĩ tôi đã nói hầu hết rồi.

Tôi đã nói hết những thứ mà tôi thấy mọi người thường mắc phải. Vâng? >> Có cách nào để tham gia vào cộng đồng YC trước khi được nhận không? >> Có cách nào để tham gia YC trước khi được rót vốn? Không. Cố tình không! Thực ra, có một việc mà bạn có thể làm là đi làm cho một công ty của YC, rồi sau đó nộp đơn.

Tôi nghĩ đó có lẽ là, không phải có lẽ, mà chắc chắn nếu bạn có được sự giới thiệu tốt từ những sáng lập ở YC thì sẽ rất có lợi. Vậy bạn biết đó, làm việc cho một công ty YC sẽ có ích. Nhưng chúng tôi cố tình không tạo ra điều kiện cho ý định đó. Không có cái gọi là dự-bị-start-up theo kiểu có chủ tâm từ trước.

Bạn nên tập trung vào việc bạn đang làm thôi. Và khi bạn lập một start-up, có những bên như YC và tương tự được tổ chức để giúp bạn. Chúng tôi không hề biết người sáng lập trước khi rót vốn. Nên bạn không cần phải quen biết hoặc tham gia gì cả. Tôi thấy vậy tốt hơn. Vâng? >> Thống kê cho thấy rằng bây giờ vào Y Combinator còn khó hơn vào Harvard.

Nên em tò mò là tiêu chí để đánh giá start-up là gì, có thay đổi theo thời gian không? >> Câu hỏi là tiêu chí lựa chọn start-up của chúng tôi là gì? Có càng lúc càng khó không? Có thay đổi không? Bạn biết đấy, có hai điều mà chúng tôi cần xem xét đó là: những sáng lập tốt, và một ý tưởng tốt. Nếu thiếu hai điều này, chúng tôi sẽ không rót vốn cho công ty đó.

Nhưng nó không thay đổi. Trước giờ nó vẫn vậy thôi. Số lượng nộp đơn vào YC có tăng lên đôi chút. Nhưng hầu hết phần tăng lên là những người không phù hợp với việc start-up. Có lẽ họ chỉ nộp đơn vào chỉ vì đây là một việc có vẻ ngầu thôi. Vậy nếu bạn thực sự tâm huyết với một ý tưởng, và đó là ý tưởng hay, và bạn thông minh và giỏi thực thi trong công việc, thì tôi nghĩ bạn rất có khả năng tham gia vào YC, mặc dù số người nộp đơn có tăng lên.

Vâng? >> Có những thị trường nhất định mà thầy rất hứng thú nhưng lai chưa biết gì nhiều về nó, vậy thì có cách nào để... >> Vâng. Nếu có thị trường nào mà bạn hứng thú dù chưa biết gì nhiều, bạn nên làm gì? Có hai cách cho trường hợp này. Một: Cứ nhảy vào thôi, rồi học trong lúc làm. Cách đó đã hiệu quả rất nhiều lần.

Cách còn lại là đi làm cho một công ty trong ngành đó, hoặc trong thị trường đó, trong khoảng 1 hoặc 2 năm. Tôi hơi thiên về cách thứ hai. Nhưng chỉ cần bạn sẵn sàng học, thực sự học, và thực sự tiếp cận người dùng đến mức khó chịu, thì cách nào cũng được. Và tôi nghĩ đó không phải là một bất lợi. Tôi nghĩ mọi thứ đều công bằng, tôi sẽ dành vài năm để tìm hiểu nó thật chi tiết, nhưng bạn không nhất thiết phải vậy.

Vâng? >> Tôi cũng có một câu hỏi liên quan tới YC. Tôi nghĩ YC rất tuyệt vời trong việc kết nối các đối tác, thay vì chém giết nhau. Thực tế, với tư cách là một nhà tổ chức đầu tư, và tôi đã gặp vài CEO ở YC. Trong vài năm gần đây, có những thứ như, anh biết đấy... Các anh có khoảng 180 công ty mới nhảy ra thị trường mỗi năm.

Và nó rất khó để theo dõi từng công ty của YC như trước. Anh có nghĩ rằng điều này sẽ khiến, anh biết đó, khiến người ta rời bỏ YC bởi vì họ không thể theo kịp các công ty nữa? Các công ty đều cần phải rất chỉnh chu, và các sáng lập đều phải suy nghĩ rất kỹ về ý tưởng của họ. Làm sao chúng tôi theo dõi và rót vốn....

Rồi, tôi nghĩ câu hỏi là nhà đầu tư có giảm rót vốn cho các công ty YC khi chúng tôi phát triển không? Không. Chắc chắn là không. Rõ ràng xu hướng là hoàn toàn ngược lại. Chúng tôi có ngày càng nhiều nhà đầu tư bảo rằng một nửa công ty họ rót vốn là của YC. Và họ rất mong đợi đến lúc số đó đạt tới 3/4.

Tôi không nghĩ đây là một vấn đề. Tôi nghĩ nó không nằm trong 100 vấn đề của tôi. Ngược lại thì có thể. Rồi, một câu hỏi nữa. Vâng? >> Khi nào thì nhóm sáng lập nên gọi vốn vòng hạt giống, hoặc vòng đầu tiên? >> Khi nào nhóm sáng lập nên gọi vốn vòng hạt giống? Đây là câu hỏi hay. Tôi nghĩ rằng... Tôi nghĩ rằng nói chung, tốt nhất là chờ tới khi ý tưởng đã rõ ràng, và có những dấu hiệu tiềm năng đầu tiên trước khi gọi vốn.

Gọi vốn sẽ tạo áp lực lên công ty. Áp lực thời gian. Và khi bạn đã gọi vốn, bạn không thể tiếp tục giai đoạn khám phá nữa. Và bạn phải thực hiện thật nhanh chóng. Kiểu như nếu bạn không gọi vốn, và ý tưởng không thành công, bạn có thể thất bại rồi từ từ chuyển hướng tới khi nó thành công. Nhưng nếu đã gọi vốn, và ý tưởng không thành công, bạn sẽ phải kêu trời, và bạn buộc phải chuyển hướng.

Và bạn buộc phải chuyển hướng sang bất kỳ ý tưởng nào có vẻ khả thi. Điều đó rất tệ. Nên tôi nghĩ... Nếu bạn có thể hoãn việc gọi vốn từ bên ngoài, thay vì gọi 100-200 ngàn đô nếu cần thiết, nhưng tốt nhất là không cần gọi, hoãn tới khi mọi thứ có kết quả, hoặc ít nhất là có hướng thành công khá rõ rồi mới gọi vốn.

Được rồi. Cảm ơn các bạn rất nhiều. Chúc vui!

Lecture 20 - Later-stage Advice (Sam Altman)

Yeah? All right. Good afternoon. Welcome to the last class of How to Start a Start Up. So this is a little bit different than every other class. Every other class has been things that you should be thinking about in general at the beginning of a Startup. And today, we're going to talk about things that you don't have to think about for a while. In fact, you shouldn't.

But since, I'm not going to get to talk to most of you, again before you get to sort of post-product market fit stage. I wanted to just give you the list of things that you need to think about as your Startup scales, and the list of the things that usually founder failed to make the transition on. So these are the topics we're going to talk about but again all of these things are things that are not writing code or talking to users.

Which means, with a few exceptions that I'll try to note, you can ignore them until after you have product market fit. Most of these things, for most companies, become important between months 12 and 24. But it's really more about stage than anything else. These are things that usually hit around 25 people and definitely post product-market fit. So just write these down somewhere and look back at them when you get there.

So the first area we're going to talk about is Management. At the beginning of a company there is no management, and this actually works really well. Before 20 or 25 employees, most companies are structured with everyone reporting to the founder, it's totally flat. And that's really good, and that's what you want, and at that stage that is the optimal way, for product, that's the optimal structure for productivity.

But the thing that tricks people is that when, when lack of structure fails, it fails all at once. And so what works totally fine at 20 employees, is from zero to 20 employees is disastrous at 30. And so you want to be aware that this transition will happen. And you don't actually need to make the structure complicated. In fact, you shouldn't. All you need is for every employee to know, who their manager is?

And every, and there should be exactly one. And, and every manager should know who their direct reports are? You want to ideally cluster people in teams that make sense of course. But the most important thing is that there's just clear reporting structure. And that everyone knows, what it is. And if you want to make changes to it people sort of understand how to make changes or to hire someone.

Clarity and simplicity are the most important things here. But failing to do it is really bad. So, because it works in the early days to have no structure at all, and, because it sort of feels cool to have no structure. Many companies are like, we're going to try this crazy new management theory and have no structure. What you want to do is innovate on your product and your your business model.

Management structure is not, where I would recommend trying to innovate. Don't make the mistake of having nothing, but don't make the other mistake of having something super complicated. A lot of people fall into this trap, where they think it's like people feel cool if they're someones manager. And if they're just an employee they don't feel cool. So people come up with these convoluted circular matrices management structures, where you report to this person for this thing, and this person for that thing, and this person for that thing.

But you know, actually this person reports to you for this thing. That's a mistake too. So don't, don't try to innovate here. This is the first instance of an important shift, in companies, or in, in, in the founders job. Before product market fit your only job that matters is to build a great product, right, you're number one job is to build a great product. As the company grows and at about this, you know, 25 or so employee size, your main job shifts from building a great product to building a great company.

And it stays there for the rest of your time. And this is probably the biggest shift in being a founder that ever happens. There are four failure cases we see all the time, as founders become managers. So I want to talk about the four most common ones. The first one is being afraid to hire senior people. In the early days of a Startup, hiring senior people is usually a mistake.

You just want people that get stuff done. And the willingness to work hard and aptitude matters more than experience. As the company starts to scale, and about this time when you have to put in place a basic management structure. It is actually valuable to have senior people on the team. You know, executives that have built companies before. And almost all founders after the first time they hire a really great executive and that executive takes over big pieces of the business and just makes them happen.

The founder says, wow, I wish I had done that earlier. But everybody makes this mistake and waits to long to do this. So don't, don't be afraid to hire senior executives. The second mistake is hero mode. So, I will use the example of say someone that runs the customer service team. Someone runs the customer service team, they want to lead by example, this starts from a good place, it's, it's the extreme of leading by example.

It's saying, you know what, I want my team to work really hard. Rather than tell them to work hard I'm going to set an example and I'm going to work 18 hours a day. And I'm going to show people how to get a lot of tickets done. But then the company starts growing. Also they have the normal discomfort of assigning a lot of work to other people.

So the company starts growing and the ticket volume, keeps going up, and now they have to do like 19 hours a day, and then 20 hours a day, and it's just obviously, not working. But they won't stop and hire people, because they're like, if I stop, even for one day, we're going to get behind on tickets. The only way to get out of hero mode in this case is to say, you know what, we're going to get behind on tickets for two or three weeks, because I'm going to go off.

And I'm going to hire three more support team members and I've calculated based off our growth rate that this is going to last this long. And next time, I'm not going to make the same mistake. I'll get ahead of it and hire again. But you actually have to make a tradeoff. You actually, have to say, you know, what? I need to hire more people and we're going to get behind on other stuff.

That is the right answer. The wrong answer is to stay in hero mode until you burnout, which is what most people do. Third mistake bad delegation. Most founders have not managed people before and they certainly haven't managed managers. And so the way that the bad way you delegate is you say hey, employee, we need to do this big thing. You go off and research it. Come back to me with all the data and the trade-offs, I'll make a decision and tell it to you, and then you'll go off and implement it.

That's how most founders delegate. And that does not make people feel good and it certainly doesn't scale. A subtle difference but really important is to say, hey, you're really smart, that's why I hired you. You go off, here are the things to think about, here's what I think, but you make this decision, I totally trust you, and let me know what you decide. That's the delegation that actually works.

Because, I think, because Steve Jobs was able to get away with the former and make every decision himself, and people just put up with it. And every founder thinks they're the next Steve Jobs. A lot of people try this. But I, for 99.9% of people. The second method here works a lot better. And then the fourth area is just a personal organization one. When you are working on product, you don't actually need to be that organized in terms of how you run a company, and how you talk to people about what they're working on.

But if you fail to get your own personal organization system right. where you can keep track in some way of what you need to do, and what everybody else is doing, and what you need to follow up with them on. That will come back to bite you, so developing this early as the company begins to scale is really important. Two other things that we hear again and again from our founders, they wished they had done earlier.

And that is simply writing down, how you do things? And why you do things? These two things, the how and the why, are really important. I mean early there is you just tell everyone, employee, when you're like, sitting around, having lunch or dinner. This is how we think about building products, this is how we push production, you know, this is how we handle customer support, whatever. As you get bigger, you can't keep doing that.

And if you don't do it, someone else is just going to say it. But if you write it down, and put it up on a Wiki or whatever, that every employee reads. You as the founder get to basically, write the law. And, and if you write this down it will become law in the company. And if you make everyone read this as the company hires 100 and then 1,000 employees, people will read this and say, all right, that's how we do things.

If you don't do it it will be like random oral tradition of whatever the hiring manager or their best friend that they make at their first week in the company tells them. So writing down how you do things? And the why? The why is the culture of values, Brian Chesky talked about this really well. Every founder I know wishes that they'd written down both of these, the how and the why, earlier.

To just establish it as the company grows, and then this becomes what happens. I think it's one of the highest leverage things that you can do that, that people don't. All right. Next area, HR. HR is another thing that most people correctly ignore in the first phase of a Startup, because again, it's not writing code, it's not talking to users. But it's a huge mistake to continue to ignore it.

And the reason that I think most founders ignore it, is they have in their mind this idea of like TV sitcom HR, you know, awfulness. But it doesn't have to slow you down. Actually, it speeds you up. Most founders will say, out of one side of their mouth, people are our most important asset. And, the other side, we don't want any HR. So, what they mean is, we don't want HR.

We don't want, like, the bad kind of TV HR. What good HR means is, a few things. A clearer structure, which Charlie talked about. You know, a path for people about, how they can evolve their careers? Most important, one of the most important things is Performance Feedback. Again, this happens organically early on, people know how they're doing. As the company gets to 25, 30, 45 people, that gets lost.

And it doesn't have to be complex, it can be super simple. But there should be a way that it happens and it shoulder be frequent. You know, people need to hear pretty quickly, how they're doing? And it should tie. You know, if they're doing badly to a way you get them out of the company or if they doing well it should there should be a clear path to how this ties to compensation.

And that's the next thing. In the early days of a Startup. People's compensation is whatever they negotiate with the founder, and it's all over the place. As you grow, it feels hopelessly corporate, but it really is worth putting in place these compensation bands. So a midlevel engineer is in this range. A senior engineer's in this range. Here's how you move from this to this. And it keeps things really fair.

Someday everyone will find that everyone else is comp. If it's all over the place it will be a complete meltdown disaster. If you put these bands in place early. It will at least be fair. It will also save you a lot of crazy negotiation. One thing that I think is really important when it comes to HR is equity. Most people get this right now for the early employees, they give them a lot of equity.

But I think you should continue to give a lot of equity all the way through. And, this is one place that your investors will always give you bad advice. I think, not YC, but all other investors give bad advice here, most do. You should be giving out a lot of equity to your employees. now, this dilutes everyone, right, this dilutes you as the founder and the investors equally.

For some reason, founders usually understand this is good, investors are very shortsighted and don't want to dilute themselves. So they'll like fight you over every equity grant. But we've seen a lot of data at YC now, and the most successful companies, and the ones where the investors do the best, end up giving a lot of stock out to employees, year after year after year. So I tell founders like, you should think about it, you know, for the next ten years, you're going to be giving out 3 to 5% of the company every year, because you just get bigger and bigger.

So the individual grants get smaller, but in aggregate, it's a lot of stock. And I think this is really important to do, if you value your people, you should be doing this. Specifically, you need to do this with refresher grants, and you should get a, a plan in place for this early. I think, you never want an employee in a place where they vested three out of their four years of stock and they start thinking about leaving.

So you should always stay in front of people's vesting schedules. And you know, how they plan early where you have refresher grants in place. There are a lot of new structures that people have been using here. I personally like six year, big grants, but six years investing, because I think these companies just take a while to build. There's Pyramid Vesting where you back weight someone's grant, so in year four they get a lot more of the vesting than year one.

There's a concept, different names for it, but something like continuous forward vesting, where people's grants are automatically reupped every year, at the same number of shares. Whatever you decide, get an option management system in place at about this point. The normal way people do this is just someone keeps an Excel spreadsheet. I have seen mistakes that have cost employees or companies tens of millions of dollars because they didn't get this right.

So there's really good option management systems or software and you should get those in place around this point. The other sort of HR stuff to touch on, there are a bunch of rules that change around 50 employees. Common examples are that you have to start sexual harassment training and diversity training. There's a bunch of others as well. But just put a little pin in your mind that when you cross 50 employees.

There's a new set of HR rules that you have to comply with. Monitor your team for burnout. Again, it's up to product market fit it's just to sprint, now it becomes a marathon. At this point, you actually don't want people to work a hundred hours a week forever. You want them to go on vacation. You want them to have new challenges and do new things. And if you let the whole company get burned out all at once, that, that is often a company-ending thing.

This is also a good time to put in place a, a hiring process. Another thing that most founders regret is they don't hire as soon as everything is working, I think you should hire a full-time recruiter. If you do this too early, that's bad because you'll hire too fast, and that usually implodes. But, most founders get behind the ball on this. The other, there are a lot of other, sort of just hiring process tips.

For example, I think most companies, even until they get up to say 3-400 employees should announce every offer on some internal mailing list or something before they make it, because like half the time you do that, someone in the company will know something good or bad about that employee. And the companies that I know that have instituted this have been really happy. Also a good time to have a program in place to ramp up employees, so when someone starts, you know, what does their first week look like?

How how do they get spun up? How do they learn everything they need to learn? Are they going to have a buddy that's going to think through them? That's going to help them think through kind of everything about the company. Here's one that you actually do need to think about before the 12 to 24 month mark, which is diversity on the team. The most common place this comes up honestly is people that hire you know, all guys on their engineering team for the first 15 or 20 people.

And in that point you get a culture in place that sort of takes on a life of it's own, and most founders that I've spoken to that have made this mistake regret it. And they wished they had hired some diversity of perspective on the team early on. Engineering teams are not the only place where it comes up, but that's where you see it the most often, and if you get this right early you'll be able to grow the team much more quickly over, over the long-term.

The other thing to think about is what happens to your early employees. So, a common situation that happens is, the company evolves past the early employees you know, the company, so like you hire an engineer who is a really great engineer, but then as the engineering team grows you need a VP of Engineering. The early engineer wants to be the VP of Engineering, you can't do that.

But you don't let early employee to leave, they're an important part of the culture. They know a lot, people love them. And so I think you want to be very proactive about this. You want to like think about what's the path for my first 10 or 15 employees going to be as the company grows. And then just talk to them about it very directly, be up front, you know,.

I want, like sit them down and say, I want to talk about where you want to see your career go inside of this company. All right, so company productivity. This is something you don't need to think about in the early days, because small teams are just sort of naturally productive most of the time. But as you grow, the productivity, I think, goes down with the square of the number of employees if you don't make an effort, because it sort of one of these like connections between nodes, every pair of people adds communication overhead.

And so if you don't start thinking about the systems that you're going to put in place, when the company is 25 to 50 people, to stay productive as you grow. Things will grind to a halt faster than you can imagine. The single word that matters most, I think, to keep the company productive as it grows is alignment. The reason companies become unproductive is people are either not on the same page, and don't know what the same priorities are, or they're actively working against each other which is obviously worse.

But if you can keep the entire company aligned in the same direction. You'll have one well over half of the battle. And the way to start with this is just a very clear roadmap and goals. Everyone in the company should know what the roadmap for the next three or six months, or a year, depending on where the company is in its life cycle, looks like. You know, a classic test that I love to give is if I walk into a company getting...

beginning to struggle with these scaling issues, I'll ask the founders, like, if I walked around and polled ten random employees and asked them what the top three goals for the company are, right now, would they all say the same thing? And a 100% of the time, the founder says, yes, of course they would, and I'd go do it, and 100% of the time, no two employees even say the same three, top three goals, in order.

And founders can never believe it, because they're like well I announced that in all hands like three months ago what our goals were going to be, and how can they not remember? But it's really important to keep reiterating the message about the roadmap and the goals, and almost no founder does this enough. And if you do it, you know the company will say, you know, all right, these are our goals, we understand them, we're going to get them done, I know self-organize around that.

But if people don't know what the roadmap of their goals are it won't happen. We already talked about figuring out your values early, but I want to reiterate that because that also really help the company make the right decisions. If everyone knows what the framework to decide is, they'll make hopeful the same decisions if they're smart people. You want to continue to be run by great products and not process for its own sake.

This is a fine, fine line. Because you do need to put some process in place, but you never want to put process in place that rewards the process. The focus has to always be on great product. One easy way to do this that a lot of companies try is they just say, we're going to ship something every day, and if you do that, there's at least a continued focus on delivery.

And then transparency and rhythm in how you communicate are really important. Most founders wait way too long on these, but having a management meeting every week, of just the people that report directly to the founder or the CEO, critical. All hands meetings not quite sure how often is optimal for those, at least once a month where you go through the results and the real map with the entire company really important.

And then, you know, doing a plan every quarter of what we're going to get down over the next three months and how that fits into our goals for the year, also becomes really important. I put offsites up there, because I don't think people do these nearly enough. A surprising number of the successful companies we've been involved with do a lot of offsites. Where they'll take their best people for a weekend to a cabin in the woods or somewhere and just talk about.

What do we want to be when we grow up? What are our most important things to be doing? What are we not doing that we should be doing? But get people out of the office, and out of the day-to-day, everyone I know that does those thinks they're well worth the time. So the goal in all of this productivity planning is that you're trying to build a company that creates a lot of value over a long period of time.

And the long period of time is what's important here, you can avoid all of this, and just like with the authority of the founder make sure the company ships a great next version. But that won't work for version ten, it won't work for version 11. I really believe that this single hardest thing in business is building a company that does repeatable innovation and just has this ongoing culture of excellence as it grows.

If you look at the examples of this most companies fail here. Most companies do one great thing where the founder just pushes to get it done and then don't innovate that well on follow on products. And it really takes founders that think about how I'm going to do this second thing. This really hard thing. To get something like an Apple, that can churn out great products for 30 or 40 years, or longer.

All right, these are super tactical mechanics. This is, this is definitely to just put on a list and remember these things for later. All right in the early days, people basically ignore all accounting and they have, like, maybe if they're lucky, a shoebox full of receipts. They certainly don't have anything that looks like a financial report. This is a good time to get it in place. You know, when things are working, say, month 18 or whatever.

You can do this with an outsourced person. Just say, you know what? We want, like to get our books in order. We want to start getting audits every year. We want to start a relationship with an accounting firm. Easy to do. Definitely worth it. This is also a good time to collect your legal documents. Because it's easy to fix things now. So, if you actually assign someone to go through and collect every agreement the company has ever signed.

Then when your landlord tries to screw you out of your lease and no-one can find the lease which happens like, half the time somehow someone will be able to find it. Also, you're almost certainly missing something. Some employee didn't sign their PIIA or whatever and you'll find it now. It's easy to fix now. It gets really hard to fix, like, in the middle of your next round of financing.

So, again, this is time to bring, like, a little bit of the order to, to chaos. FF stock is a special class of stock for founders that the founders can sell in a later round, without messing up the common-stock valuation. It used to be that most people set this up right when they started the company. Founders fund sort of popularizes. Which is why it's called FF stock.

But it became a really bad signal, right? Founders that were obsessed with their own personal liquidity when the company had nothing turned out to like fail most of the time. And so investors learn that if founders pushed on this in the seed round it was a very, very bad sign. Most founders don't actually want to sell stock until the company is worth, like a billion dollars or something like that.

So, I think you can actually safely set this up after things start working, in the next financial round, and then you can sell it two, three, four years down the road. But it's a good thing to remember by about the time you get to the B round. IP, trademarks and patents. actually, just IP and trademarks. So, you have 12 months, after you announce something, if you want to patent it.

And, if you miss that window, it's very hard to do. So, 11 months after you launch, or first publicly talk about what you're doing. Is a good time to file provisional patents. We recommend people just file provisional patents. All that does is just hold your place in line at the patent office, and it gives you another year to decide if you want to patent something or not.

It only costs about $1000. It takes way less effort than a full patent. And most of the time you'll know whether or not you need full patent a year later. But if you just do this one step, you'll at least have the option. It's also a good time to file trademarks for the U.S. and major international markets. Again, if you don't do this at this stage, most people end up regretting it.

And while you're at it, a good time to grab all the domains. FP&A, good time also I think to think about someone to start doing FP&A. I think most companies don't end up realizing where the knobs on their financial model are until far too late. And I think it turns out that if you have someone build a really great model of the business. And by really great, apparently Roelof Botha, who was the PayPal CFO and built their FP&A model.

The top, the, like, the top sheet of his spreadsheet was 1,500 lines, just as a level of the detail people build these to. But you can really optimize the business and understand it at a level that I think most people totally miss. Most people don't hire someone like this until they're many hundreds of employees. I think it's worth hiring earlier. Another thing that I think is worth hiring earlier that almost no one does is a full time fundraiser.

Let's say you hire someone like really, really great and their full time job is to raise money for the company. You hire them after your b round. And you say, you know what, by the time we raise our c round we want the evaluation to be double what it would have been otherwise. You almost certainly get better results than if you hire an investive banker or someone else, if it's just someone internal to the company and you end up paying way less money, and take like literally half the dilution.

So, I think this is one of these like, slightly none obvious optimizations that people just failed to make. Tax structuring, so, this is another thing. Once things are working, it would be worth you spending a little bit of time thinking about how you set up the tax structure for the company. I confess, I don't know a lot about the details here because I just find it personally really boring.

But like somehow if you assign all the IP to like some corporation in Ireland that licenses it back to the U.S. corporation, you end up paying like no tax, no corporate tax. But I know you can only do that like relatively early on. And this ends up being a huge issue for companies that don't do it that compete with companies that do do it. You know once they're big, public companies.

So that's worth doing. A lot of people throughout the class have talked about your own psychology as a founder. Here's what they haven't said. It gets worse, not better. As the company grows, you continue to oscillate. The highs are better but the lows keep getting worse. And, you, you really want to think about this early on and just be aware this is going to happen. And try to...

try to manage your own psychology through the expanding swings that it's going to go through. Another thing that happens as you begin to be successful. As you go from being someone that most people rooted for, kind of the underdog, to someone that a lot of people start hating on. And you know, you see this first in internet commenters who will be, like, I can't believe this shit company raised money.

It sucks, like, awful. And it only bothers you a little bit, but then, like, journalists that you kind of care about start writing this, and it just goes on and on. This also will go on and on as you get more and more successful, and you just have to make peace with this early. But if you don't, it will bother you all the way through. This is also a good time to start thinking about how long of a journey this is going to be.

Very few founders think long term. Most founders think kind of a year in advance. And they think that you know what in three years I'm going to sell my company and either I'm going to become a VC or sit on the beach or something. Because so few people make an actual long term commitment to what they're building, the ones that do have a huge advantage. They're, they're in a very rarefied class, and so this is a good time to like sit around with your cofounders and decide, you know what, we're going to work on this for a very long time.

And we're going to build a strategy that assumes that we're going to be doing this for the next ten years. Just thinking that way alone, I think is probably, a very high leverage thing you can do for success. Take vacation. Another common thing that we see is founders will run their business for three or four years, without ever taking, you know, more than a day of vacation.

And that works for like a year, or two years, or something like that. It really leads to nasty burnout if you don't do it. Losing focus is another way that founders get off track. I actually think this is a symptom of burnout. When you get really burned out on running the business, you want to do easier things, or sort of more gratifying things. You want to go to conferences, and have people tell you how great you are.

You know, you want to do all these things that are not actually building the business. And the most common post-YC failure case for the companies we fund is that they're incredibly focused, during YC, on their company. And then after, they start doing a lot of other things. You know, they, they advise companies. They go to conferences, whatever. Focus is what made you successful in the first place.

There are a lot of reasons people lose focus, but fight against that really, really hard. This is a special case of focus. As you start to do well, you will start to get a bunch of potential acquires sniffing around. And it's very gratifying. And you're like wow, I can be so rich and that'd be so cool. And negotiations feel really fun. This is one the biggest killers of companies is that they entertain acquisition conversations.

You, you distract yourself. You get demoralized if it doesn't happen. If an offer does come in and it's really low, you've already like mentally thought that you're done, and so you take the offer. As a general rule, don't start any acquisition conversation unless you're willing to sell for a pretty low number. Don't ever just check it hoping that you're going to have the one miracle high offer.

If that's going to happen you'll know. Because they'll just make you a big offer before you can meet them. But this, this is a big company killer. And then just as a reminder to everybody the thing that kills startups at some level is the founders giving up. So sometimes you should quit. But, if you mismanage your own psychology and you quit, when you shouldn't, that, that is what kills companies.

I mean that is, that is the sort of final cause of death in most of these start ups. And so if you can manage your own psychology in a way that you don't quit. Don't go to place a where you need to quit, or give up on the startup. You'll be in a far, far better place. So, marketing and PR is something that we tell companies to ignore for a long time.

Everyone thinks in the early days that the press is going to be what saves them. We tell them all the time it doesn't work that way. It's definitely true. You know, press is not what's going to save your startup. But as you start to be successful, this is something that the founders themselves need to spend time on. So, once your product is working, switch from not caring about this, to caring about it a little bit.

And, the two most important things for the founder to do, the founders to do: Figure out the key messaging yourselves. Never outsource this to your head of marketing or PR firm. Founders have to figure out what the message of the company is going to be. And once you set that, it kind of sticks. It's very hard to change this once the press decides how they're going to talk about you.

The other thing is getting to know key journalists yourself. PR firms will always try to prevent you from doing this, because they need to have a reason to exist. And so they're like, well, we're going to handle the relationship with the journalist. We'll just bring you in for interviews. No journalist wants to talk to a PR flack, ever. They're so much more happy to just hear from a founder.

I think the biggest PR hack you can do, is to not hire a PR firm. Just pick three or four journalists that you develop really close relationships with, that like you, that understand you, that you get. And then you contact them yourself. They will cover every story you ever give them, and they'll actually pay attention, get to know you and care about the company. This is so much better than the normal strategy of having a PR firm blast 200 contacts that never read their e-mails, with every piece of news.

So this is something that I think is important to start doing. This is also the time in a company when business development starts to matter. And so, in the early days you can basically ignore anything that would be like doing deals, except maybe fund raising and sales. You know, this is the time when they're important. And everything, or many things that you do, like even fundraising, falls under the, the category of doing deals.

So there are... Here's my one-minute crash course on this. There are five points that I think are important to understand here. We've talked about this a lot. Nothing will serve, nothing will matter if you don't build a great product. So assume that you've done this before you go try and get anyone to do anything with you. Developing a personal connection with anyone you're trying to do any sort of big deal with, is really important.

For whatever reason, most founders fail to do this, or many founders fail to do this. But no one wants to feel like they're this transactional thing, that you're using them to get distribution for your product, or to raise money, or whatever. And, so figuring out some way to actually care about this person and care about what you're doing with them. And not view them, you have to in your own mind not just view them as a one off transaction.

You have to actually care about them and what they're going to get out of this. Competitive dynamics. So this is like basic principle of negotiation. Most funders learn this the first time in fundraising but it actually matters for everything. The way you get deals done, and the way you get good terms, is to have a competitive situation. You know, if you don't do this deal with party A, you're going to do it with party B.

It's not always an option, but it usually is, and this is, like, the single thing that makes deals happen and makes deals move. Tyler talked about persistence the last lecture so I won't hit on that again too much, other than to say, you have to go beyond your comfort point here, most of the time as a founder. And then, the fifth point is you have to ask for what you want.

This is another thing, I still have trouble with this, and certainly most of the founders we do. Have, you know, if you want something to deal, just ask for it. Most of the time, you know, you won't get laughed out of the room and you might get it. But you have to be like, at some point you actually have to say, you know this is what I'd like you to do.

Even if it feels aggressive or an overreach, or whatever. So I'm going to close, this part of the talk with an image. One of the Airbnb founders drew this on like a business card or something for another founder that was starting a company. And then I saw it once and took a picture of it. Because I thought it was such a good summary. And what he had tried to draw here was the Ycombinator process as he remembered it.

And I love it because it's like so simple, and it looks so do-able when it's written on a business card. But you're trying to find product market fit. You know, you're trying to build a product, and you're trying to close the gap between those two gears. The only way to do that is to go off and meet the people. You cannot do this without getting really, really close to your users.

And then he drew this graph that, sort of on a whiteboard at YC and got in kind of, like, one of the YC rites a passage, but that's the graph of how adoption goes for a new company. So you launch in the press, you get a huge spike. It falls off to nothing. At some point, at least one point, things look like they're going to completely die and kind of dip below the x-axis.

They recover a little bit. You have this long, long, long trough of sorrow before things work. In Airbnb's case, it was 1,000 days before the graph started ticking upward. You have these wiggles of false hope, and then finally, finally, finally, things start to grow. Three years later. So starting a startup ends up being this very long process. It is, you know, it can be really rewarding. It's definitely long, but it is do-able.

And that's what I love about that drawing. So, with that, I think I have about ten minutes left. I can answer questions on this, or anything else in the course that we've covered. If anyone has some. Yes. >> You have that diversity being important, but an earlier speaker said diversity wasn't important and you should just hire people that are very much like you, and then you can cross.

So, here is the the question is, how do you you square the device of diversity being important with earlier speakers saying you want people that are very similar. The difference what you want is you want diversity of backgrounds, but you don't want diversity of vision. Like where companies get in trouble is when they have people think very differently about what the company should be doing, or don't work well together.

You don't want that. You do want to hire people that you know, and that you trust and that you can work with. But if everyone on the team comes from exactly the same background, you do end up developing somewhat of a mono-culture which often causes problems down the road. Not always. Some companies have been successful with that. So what, what we tell people is, hire people that you know and that you've worked with before.

But try to hire people that are complementary and align towards the same goal, not people that are exactly the same. because you just get a, a better skill set. Yeah. >> What are some examples of ways to make a transition back to a more personal level, especially how do you do that on a personal level and also on an advance level? >> How to keep track, productivity systems.

So, the one I use, which actually I think works really well, is I keep one piece of paper with my goals for sort of a three to 12 month time frame. And I look at that every day. And then separately I keep one, one page for every day of my short term goals for that day. And so if I need to do something in like a week, I just flip forward seven pages and write it down.

And then I also keep a list of every person and what they're working on, and what I need to tell them, and what I need to talk to them about, what we talked about last time. So every time I sit down with someone, I kind of have the full statement, a list of things for that person that works really well. Yes. >> So we talked about that startup growing.

But most startups fail. >> Yeah. >> Any advice for kind of fail gracefully? >> Yeah. Great question. How to fail gracefully? So, most startups fail, and Silicon Valley almost goes too far in how much it loves failure. Failure still sucks. You should still try not to fail. And this whole, like, thing, of like, failure's great, I don't agree with. But it will happen to most people most of the time, and it's a very forgiving environment.

As long as you are upfront about it, and ethical, and don't let anyone get into a bad situation. So, if you're failing, first of all, you should tell your investors. And, second of all, you should not totally run out of money. What you don't want is a blow-up with a bunch of, you know, debts that the company owe, and everyone, you know, showing up to work, one day, and the door being locked.

You'll know when you're failing, you'll know when the company is, things just aren't going to work, and you should just tell your investors. Like, hey, sorry, this isn't going to work. No one will be surprised. Like, I expect to lose my, or I'm willing to lose my money on every investment I ever make. I know that happens most of the time, and the winners pay for it, you know, still with a factor of 100, so it's okay.

You know what, people will be very understanding and supportive. But you want to tell people early. You don't want to surprise them. And you want, you don't want to like let your employees gets shocked when they learn they don't have a job. You want to shut the company down in a graceful way. Help them find jobs. Make sure you give them two or four weeks of severance payment, so that they're not suffering a cash flow problem.

All that stuff is pretty important. Yes. >> How many immigrant founders have you seen in Y Combinator? >> How many immigrant founders have we seen in Y Combinator? In the last batch, I think it probably went up for this next batch. In the last batch, 41% of the founders we funded were born outside the US, from 30 different countries. So it's. Yeah a pretty big percentage. >> What do you think are other good places to start a start up?

Apart from the Valley where do I think are other good places to start a start up? Well I still think the Valley is the best by a very significant margin. But I think it's finally, maybe beginning to weaken a little bit. Because the costs have just gotten so out of control. To be clear, if I was going to start a company I still wouldn't think about.

I would still pick Silicon Valley. And I think if you look at the data of companies over the last few years, Valley still wins by a lot. But, Seattle, LA, lots of places outside the U.S., I think all of these make sense. >> Like what places outside? I hesitate to make recommendations there because I haven't spent enough time in this cities to really have an intuitive feel.

But, like, I mean, you, you know as well as I do the common ones people talk about, startup hubs, and I just, I can't make a personal recommendation there. >> When to think about hire a professional CEO or like a senior... >> When should the founders think about hiring a professional CEO? Never. You, if you look at the most successful companies in tech, they are run by their founders for a very long time, sometimes forever.

And sometimes they even hire a professional CEO and then realize that is not going to like build a great company, and so, like Larry Page came back to CEO again. I think, if you don't want to be the long-term CEO of a company, you probably shouldn't start one. I'm not totally sure about that. I think there are exceptions. But generally, the transition I talked about today, if you go from building a great product to building a great company.

Being a founder, you know, for nine of the ten years is going to be about building that great company. And if you're, if you're not excited about doing that I think you should think hard about it. Yes? >> What are some of the most common and most alarming warning signs you should be looking for. When you're trying to make this shift from building great products to building great companies.

What are the most common mistakes to make when you're shifting towards building your own company? I think I went through most of them here. I tried to put everything in here that I see people mess up most of the time. Yes? >> Is there a way to get involved in the YC community before getting accepted? >> Is there a way to get involved with YC before getting funded?

No, and intentionally not. Actually I'll say the one thing you can do is if you work at a YC company. And then later apply I think that probably like, well not probably. That definitely if you get a good recommendation from those founders will help with YC. So you know, working at a YC company helps. But there's not much you can do to help and that's intentional. Like there is no pre start up, in a way that there's pre-med.

You should just focus on whatever you're doing. And when you start a start up, there's things like YC and others that are structured to help you. Most of the founders we fund, we don't know at all before we do it. You know, you don't, you really don't need to get to know us or get involved. We're, we're all good that way. Yes? >> There's a statistic of saying, now harder to get into Y Combinator then getting into Harvard.

So I'm curious, the criteria that are used, think of start-up, does it change over time, or? >> The question is what, what criteria do we use to pick start-ups and has it gotten harder? Has it changed? You know, we, the two things that we need to see are, are good founders and a good idea. And without both of those, we won't fund a company. But that hasn't changed.

That has always been the case. The applicant pool to YC has grown quite a bit. But most of, or a lot of the growth is people that shouldn't be starting start-ups anyway. Probably, that are just doing it because it's sort of the cool thing now. So you know, if you're really passionate about an idea. And the idea is good. And you're smart and get things done that you're executing.

I still think you have a, a very reasonable shot at YC, even though the headline number is bigger. Yes. >> The certain, certain market that you're really excited about but don't necessarily know a lot about yet. Is there a certain or ways to... >> Sure. If there's a market that you're excited about but don't know a lot about yet, what should you do? Two schools of thought on this.

One is to just jump right in. Learn it as you go. That's worked a lot of times. The other is to go work at a company in the space or do something in, in the market for, you know, a year or two years. I lean slightly towards the second. But as long as you're willing to really learn and really study and really get uncomfortably close to your users, either case will work.

And I don't think it's that much of a disadvantage. I think, all things being equal, I would go spend a couple years learning about it in detail, but I don't think you have to. Yes? >> I have question related to YC too. Yeah so, I think that YC does fantastic job in promoting partnership in Silicon Valley. In fact, as an institutional investor, actually I met with CEOs at YC.

In the past few years, the hardware has things like you know, you guys has 180 companies every year jumping into the market. And it looks like it's hard to follow each of the YC companies any more. Do you think that this will create some you know, if some people will walk away from YC, because they cannot follow such a companies. The company has to be very polished and the founder has to be thinking over and over about ideas.

Easy to access the capital.... >> All right, so I think the question is do I think investors are going to fund less YC companies as we grow? No. Definitely not. Like certainly the trend in this is the other way. We have more and more investors saying that, you know, half their portfolio's now YC companies. And they're looking forward to the day where it's three-quarters. No I don't think that's a problem at all.

I think that is like so not on my top 100 problem list. The opposite of that maybe. All right, one more question. Yes. >> When should a group of founders raise a seed fund or the first fund? >> When should a group of founders raise some seed money? This is a great question. I think that... I think that in general, it's nice to wait until you have the idea figured out and initial signs of promise before you raise money.

Raising money puts some pressure on the company. Some time pressure. And once you've raised money you can't be in this exploratory phase indefinitely. And you end up having to rush. And so, like, if you haven't raised money, and your idea's not working, you can, like flail around and pivot until you really hit on the thing that's working. But if you raise money and your idea doesn't work, you're in this like "oh shit" moment, and you have to pivot.

And you pivot to whatever the first vaguely plausible idea is. And that's bad. So I think.... If you can wait to raise any outside capital more than say, like $100 or $200,000 if you're necessary, but ideally not even that. Until things are working or, or at least pointing in the direction of working you're way better off. All right, thank you all very much, this was fun.