KHỞI NGHIỆP 08_ANH VIỆT

3 câu chuyện sáng lập DoorDash, Teespring, và Twitch

KHỞI NGHIỆP 08:

• Bài này là 3 câu chuyện về 3 start-up cực kỳ nổi tiếng của Y Combinator, được kể lại bởi những người sáng lập và những bài học trong đó. Đây là những case-study cực kỳ hữu ích cho bất kỳ ai đang muốn khởi nghiệp.
• Stanley Tang là sáng lập của DoorDash, một dịch vụ giao hàng chuyên dành cho thức ăn, được khởi động và chạy chỉ trong 1 giờ đồng hồ. Đây là một ví dụ tuyệt vời về việc thử nghiệm và thực hiện. Một trong những điều quan trọng nhất của start-up là phải NHANH.
• Walker Williams là sáng lập của Teespring, nền tảng bán áo thun theo mô hình mua theo nhóm phổ biến nhất thế giới (một nền tảng mà cộng đồng người Việt đang làm mưa làm gió). Đây là một ví dụ cho thấy rằng đôi khi những ý tưởng điên rồ nhất lại chính là lợi thế, vì sẽ không có ai cạnh tranh với bạn (đến nỗi suýt bị YC từ chối).
• Justin Kan là sáng lập của Twitch (tiền thân là JustinTV), là nền tảng stream game phổ biến nhất thế giới. Ở đây anh sẽ chia sẻ về cách làm truyền thông miễn phí, cách để được báo chí viết bài, và làm sao để kể một câu chuyện...

Vâng. Cảm ơn đã mời tôi, Sam. Tôi là Stanley. Tôi là sáng lập của DoorDash, và thật tuyệt khi được ở đứng đây, bởi vì không lâu trước đây tôi đã ngồi ở vị trí của các bạn, ở khóa 2014, tốt nghiệp khoa học máy tính, với đồng sáng lập của tôi, Andy. Và... Với những ai chưa biết DoorDash, đây là một mạng lưới giao hàng cho nội ô các thành phố.

Và tôi muốn bắt đầu với một bức ảnh tôi chụp vài tháng trước, và tôi nghĩ... Đây là đêm chúng tôi gọi vốn vòng A. Và tôi chụp bức ảnh này khi đi bộ về nơi tôi sống. Lúc đó tôi sống ở khu Roble của trường. Và tôi chụp bức ảnh này vì tôi nhận ra sự không tưởng của tất cả những thứ mà tôi đang cầm trong tay, và tôi đang cầm bài tập về nhà của lớp CS247; và có cả biểu mẫu thuế, vì đó là tháng 4 và tôi phải báo cáo thuế; và có cả vé phạt chạy quá tốc độ; và ngay dưới đó là hợp đồng rót vốn 15 triệu đô được ký từ Sequoia.

Và tất cả đã nói lên hành trình của chúng tôi không tưởng đến mức nào, bắt đầu từ Standford. Bắt đầu khi còn ở Stanford và biến nó thành một startup thực sự. Và tôi muốn chia sẻ câu chuyện đó với các bạn trong hôm nay. Tất cả bắt đầu từ 2 năm trước, ở một cửa hàng bánh hạnh nhân, lúc tôi học năm 3 ở Stanford, trong khoảng khóa mùa thu.

Và lúc đó, tôi rất say mê về việc ứng dụng công nghệ cho các chủ doanh nghiệp nhỏ. và tôi ngồi xuống với Chloe, chủ tiệm bánh hạnh nhân Chantal Guillon ở Palo Alto vào lúc đó. phỏng vấn cô ấy, để lấy ý kiến về sản phẩm mẫu mà chúng tôi đang phát triển. Và cũng để tìm hiểu về những vấn đề chung của cô ấy là gì.

Và trong buổi trò chuyện này, Chloe đã nói về vấn đề trong giao hàng. Tôi nhớ cô ấy đã rút ra một quyển sổ rất dày, và cô ấy chỉ cho tôi từng trang đơn hàng một. Rất nhiều đơn hàng phải hủy vì không thể giao hàng được, vì cô không có tài xế và cô cũng là người tự giao tất cả các đơn hàng. Đó là một khoảnh khắc thú vị đối với chúng tôi.

Và rồi sau đó, tiếp theo thì... trong vài tuần tiếp theo, chúng tôi đã nói về khoảng 150 đến 200 chủ doanh nghiệp nhỏ khác, mà khi nói về vấn đề giao hàng, họ luôn luôn gặp cùng vấn đề đó, kiểu như: "Vâng. Đây là vấn đề lớn đối với chúng tôi. Chúng tôi không có cơ sở hạ tầng để giao hàng. Đúng là một vấn đề lớn mà chưa có giải pháp nào cả."

Điều đó khiến chúng tôi thắc mắc, vì giao hàng là rất cơ bản. Nó là một điều hiển nhiên, tại sao chưa có ai giải quyết vấn đề này? Nhất định chúng tôi thiếu sót ở đâu đó. Nên chúng tôi nghĩ, chắc trước đây đã có người thử rồi, nhưng thất bại vì chưa có nhu cầu đủ lớn cho việc này. Nên chúng tôi nghĩ: "Okay, làm sao thử nghiệm giả thuyết này nhỉ?"

Lúc đó chúng tôi chỉ là một đám nhóc sinh viên. Chúng tôi không có xe tải hay cơ sở hạ tầng, hay bất kỳ công cụ nào hết. Chúng tôi không thể cứ thế mà lập công ty giao hàng được. Làm sao để thử nghiệm giả thuyết của chúng tôi? Nên chúng tôi quyết định thử nghiệm đơn giản bằng việc giao thức ăn. Chúng tôi dành khoảng một buổi trưa để lập ra một trang đích đơn giản.

Và, khi lên mạng, tôi tìm được vài thực đơn dạng PDF của các hàng quán ở Palo Alto, đưa nó lên, và đặt số điện thoại ở dưới, thực ra đó là số điện thoại cá nhân. Chỉ vậy thôi. Chúng tôi làm một trang đích tên là PaloAltoDelivery.com. Và thực sự nó trông thế này... Cực kỳ, cực kỳ... đơn giản, xấu xí. Thực sự, chúng tôi không trông đợi gì nhiều, cứ thế cho lên thôi.

Và chúng tôi chỉ muốn biết là có ai gọi đặt hàng hay không. Và nếu có nhiều cuộc gọi, nghĩa là dịch vụ giao hàng là thứ gì đó đáng theo đuổi. Vậy, chúng tôi đưa lên, không mong đợi gì nhiều, sau đó chúng tôi về nhà. Rồi đột nhiên, chúng tôi nhận được cuộc gọi. Có người gọi, họ muốn đặt đồ ăn Thái. Chúng tôi kiểu: "Quao!

Đơn hàng thật luôn. Chúng ta phải làm gì đó chứ, phải không?" Nên... chúng tôi lên xe hơi, và chúng tôi kiểu như: "Okay. Hiện giờ chúng ta chưa làm gì hết. Có lẽ chúng ta nên tạt qua Siam Royal, rồi mua một ít Pad Thai, và... cứ đi giao cho khách thử xem việc giao hàng thực sự là thế nào. Thật vậy. Chúng tôi giao hàng cho người đó ở đường Alpine.

Tôi còn nhớ ông ấy bảo, khi tôi hỏi: "Làm sao ông biết đến chúng tôi? Ông làm nghề gì?" Ông ấy nói ông ấy là học giả. Rồi ông ấy đưa tôi danh thiếp, và nói rằng ông ấy là tác giả của quyển sách "Weed the People". Và đó là dịp giao hàng đầu tiên của chúng tôi. Đó là đơn hàng tuyệt nhất, đầu tiên hoặc tệ nhất mà các bạn có thể mong đợi.

Chúng ta không thể kiểm soát được... Rồi ngày hôm sau, chúng tôi có 2 cuộc gọi nữa. Rồi ngày sau đó nữa là 5 cuộc, rồi trở thành 7 cuộc, rồi thành 10 cuộc. Rồi chúng tôi nhanh chóng tạo được sức hút ở trường với PaloAltoDelivery.com, điều này thật điên rồ. Vì thử nghĩ mà xem, đó chỉ là một trang đích. Các bạn phải tìm trong file PDF để đặt hàng, và phải gọi điện.

Đây không phải là diện mạo của một trang chuyên nghiệp, nhưng chúng tôi vẫn có cuộc gọi, chúng tôi vẫn có đơn hàng. Và đó là lúc chúng tôi biết rằng đây là một thứ đáng làm, khi mọi người sẵn sàng... Chúng tôi biết là đã tìm được thứ mọi người muốn, khi mọi người sẵn sàng bỏ qua những tiểu tiết này. Và, tôi nghĩ một điều cốt lõi khác cần nhớ là chúng tôi ra mắt trong khoảng một giờ.

Không có chi phí... Chúng tôi không có tài xế, không có thuật toán, không chi phí gì hết... Chúng tôi không làm back-end, không bỏ ra 6 tháng để làm hệ thống điều phối. Chúng tôi không có gì cả. Cứ thế chạy thôi. Bởi vì lúc đầu, mấy thứ đó không cần thiết, đúng chứ? Lúc đầu, quan trọng là thử nghiệm ý tưởng, thử xem điều này có thực tế không.

Và xác định xem đó có phải là thứ mà mọi người muốn không. Và lúc đầu thì các bạn bỏ đi vài thứ cũng không sao. Ở YC có một khẩu quyết thường được nói tới là: Làm những việc không thể nhân rộng. Nên lúc đầu chúng tôi là tài xế giao hàng luôn. Kiểu như chúng tôi vẫn đi học, ngoài giờ học thì chúng tôi đi giao đồ ăn.

Chúng tôi kiêm luôn hỗ trợ khách hàng. Đôi khi tôi phải bắt máy giữa buổi học. Chúng tôi dành nhiều buổi chiều đi xuống đại lộ phát tờ rơi để quảng bá về DoorDash. Và, vì chưa có hệ thống điều phối, nên chúng tôi phải làm là... chúng tôi dùng Square để thu tiền khách hàng. Chúng tôi dùng Google Docs để lưu đơn hàng, dùng tính năng Tìm vị trí của Apple để xem các tài xế đang ở đâu.

Các bạn biết đấy, đại khái vậy. Kiểu như chúng tôi cứ có gì xài nấy thôi, chủ yếu là để thử nghiệm ý tưởng. Thực tế, có lúc chúng tôi tăng trưởng nhanh tới nỗi Square đã đóng tài khoản của chúng tôi vì chúng tôi bị nghi ngờ là đang rửa tiền. Thử nghĩ xem, chúng tôi liên tục nhận được những khoản nhỏ 15-20 đô với tốc độ rất nhanh.

Đúng kiểu luôn. Vâng. May thay, đồng sáng lập của tôi là Tony làm cho Square, nên cậu ấy email cho vài người bạn và mọi thứ đã được giải quyết. Vâng. Và... Một cái lợi của triết lý "Làm những việc không thể nhân rộng" là nó cho phép các bạn trở thành chuyên gia trong ngành. Như lái xe giúp chúng tôi hiểu được quy trình giao hàng là thế nào...

Chúng tôi dùng nó như một cơ hội để nói chuyện với khách hàng, nói chuyện với các nhà hàng. Chúng tôi làm công việc điều phối để thấu hiểu... chúng tôi điều phối một cách thủ công, và điều đó giúp chúng tôi hiểu được thuật toán sắp xếp phải làm như thế nào. Tự chúng tôi cũng hỗ trợ khách hàng luôn. Kiểu như thu nhận phản hồi thời gian thực từ khách hàng.

Tôi còn nhớ trong những tháng đầu tiên khi chúng tôi bắt đầu, chúng tôi đã gửi tay từng email một cho từng khách hàng mới. Và cứ cuối mỗi tối, tôi hỏi họ: "Đơn hàng đầu tiên của bạn thế nào? Làm sao bạn biết đến chúng tôi?" Và chúng tôi email đích danh cho từng người. Kiểu như khi có người gọi gà nướng của Oren's Hummus, tôi sẽ nói: "Tôi rất thích Oren's Hummus.

Món gà của anh thế nào? Đơn hàng đầu tiên được giao tốt chứ?" Và những phản hồi như vậy là rất giá trị, và khách hàng rất cảm kích về điều đó. Và... Tôi nhớ có một lần, trong khóa YC, chúng tôi đi ra... chúng tôi vừa họp xong với một trong các nhà hàng đối tác, và... chúng tôi nghe được rằng có một quán kem mới mở cửa trên đại lộ đại học tên là Cream, và chúng tôi muốn tới thử.

Rồi đột nhiên, đồng sáng lập ở văn phòng/nhà nhắn tin cho chúng tôi: "Chúng ta cần thêm tài xế, đang có rất nhiều đơn hàng." Nên chúng tôi tranh luận trong 10 giây xem nên đi ăn kem hay đi giao hàng. Tất nhiên, chúng tôi đi giao hàng. Và nó đã trở thành động lực để mở rộng, phải không? Kiểu như nếu tăng quy mô, lần tới các bạn có thể đi ăn kem.

Nên vâng, tôi nghĩ như vậy... Và hiện tại, dĩ nhiên, chúng tôi đã mở rộng ở nhiều thành phố. Và giờ các bạn phải nghĩ tới các hệ thống và giải pháp điều phối tự động, và... nghĩ cách ăn khớp nhu cầu với năng lực, và đủ thứ công nghệ khác... Nhưng tất cả đều không quan trọng vào lúc đầu. Bởi vì lúc đầu tất cả chỉ là thử nghiệm và cố thăm dò thị trường mà thôi.

Nên, để tóm tắt lại... Có 3 thứ mà tôi đã học được khi làm DoorDash là: Một, thử nghiệm giả thuyết của các bạn. Hãy startup như một thử nghiệm. Điều thứ hai là ra thật nhanh. Chúng tôi ra mắt trong chưa đầy 1 giờ, với một trang đích đầy đủ. Và cuối cùng, hãy làm những việc không thể nhân rộng. Làm những việc không thể nhân rộng sẽ là lợi thế lớn nhất khi các bạn mới bắt đầu.

Và các bạn có thể tìm được cách nhân rộng khi đã có nhu cầu. Và có lẽ khi đã nhân rộng, các bạn sẽ có thể được đi ăn kem. Xin cảm ơn. >> Vâng. >> Làm sao khách hàng đầu tiên biết đến anh? >> Vâng. Câu hỏi là: Làm sao khách hàng đầu tiên biết đến chúng tôi? Khách hàng đầu tiên: tôi không biết. Chúng tôi cứ cho ra PaloAltoDelivery.com, không quảng cáo gì cả, nên tôi nghĩ chắc ông ta phải gõ PaloAltoDelivery lên trình duyệt web.

Và sau đó, chúng tôi hầu như không hề quảng cáo gì hết. Tôi nghĩ tôi chỉ gửi một email tới ký túc xá. Và chỉ thế thôi. Tất cả là nhờ truyền miệng, và mọi người đều chấp nhận. Kiểu như nhu cầu đó mạnh đến mức nào. Khi mọi người nói về các bạn, họ sẵn sàng bỏ qua tất cả những thứ khác, các bạn biết đấy, trải nghiệm người dùng tệ hại, thiết kế tởm, và tương tự.

Lúc đầu, rõ ràng là anh thắc mắc tại sao trước đây không ai làm? Vậy bây giờ câu trả lời là gì? >> Vâng, nhìn lại thì, tôi nghĩ... Tôi nghĩ thứ lớn nhất là thiết bị di động. À... Thực tế rằng bây giờ ai cũng có thiết bị như thế trong túi, và chúng ta đều thấy xu hướng đó và nghĩ rằng sẽ thế nào nếu chúng ta có thể thiết kế một hệ thống giao hàng hoàn toàn dựa trên thiết bị di động, khi bạn không cần cơ sở hạ tầng gì hết, thậm chí một đội giao hàng?

Thay vào đó, bạn có thể... Thay vì thuê tài xế toàn thời gian và mua xe, sẽ thế nào nếu bạn có thể tiếp cận nhiều người có nhu cầu làm việc tự do hơn và chỉ gửi đơn hàng cho họ khi họ rảnh rỗi? Và đó là tầm nhìn của chúng tôi. Tất cả mọi thứ đều dựa trên di dộng. Vâng. >> Lúc đầu anh đã định làm startup hay chỉ định kiếm tiền trên website đó thôi?

Vâng, lúc đó chúng tôi chỉ muốn... chúng tôi rất muốn phát triển công nghệ cho các doanh nghiệp nhỏ. Và thật ra, vụ giao hàng này xuất phát từ một thử nghiệm với một trang đích thôi. Nó thực sự là thử nghiệm. Chúng tôi không trông đợi gì cả. Rồi nó tăng trưởng, chúng tôi cứ theo thôi. Và giao vận cũng là thứ chúng tôi rất say mê.

Giao hàng, vận chuyển... Kiểu như đó là sản phẩm hoàn hảo để giúp những chủ doanh nghiệp nhỏ giao hàng. Đằng sau kia! >> Anh ra mắt ứng dụng điện thoại trước hay web trước? Và mất bao lâu để đi từ ý tưởng tới khi ra mắt? >> Vâng. Chúng tôi đã bắt đầu với trang đích ngay lập tức, chỉ mất 1 giờ để ra mắt. >> Làm sao DoorDash nổi bật trong một lĩnh vực đã có quá nhiều công ty khác?

Vâng. Câu hỏi là làm sao DoorDash nổi bật trong một lĩnh vực cạnh tranh như vậy. Ý tôi là, lúc đầu, đối với chúng tôi, nhu cầu không phải là vấn đề, tới giờ cũng vậy. Nên, đối với chúng tôi, bạn đã có nhu cầu rồi, giờ chỉ phục vụ nhu cầu đó thôi. Nên ngay từ đầu, cạnh tranh không phải là vấn đề khi bắt đầu.

Vâng. Câu hỏi là mất bao lâu để chúng tôi thành lập công ty để từ khi tham gia YC? Vâng, chúng tôi ra mắt tháng 1.2013, và chúng tôi tham gia YC ngay hè năm đó, và khi chúng tôi quyết định đưa ý tưởng này tới UC, chúng tôi lập công ty luôn. >> Một câu nữa? Mời bạn! >> Anh dự định gì tiếp theo, hoặc có làm gì khác ngoài giao thức ăn không?

Vâng. Câu hỏi là chúng tôi có dự định gì ngoài việc giao thức ăn. Đối với chúng tôi, khi bắt đầu DoorDash thì như tôi đã nói, là giúp chủ doanh nghiệp nhỏ, và xác định xem làm sao để phục vụ bất kỳ thương nhân nào, dù là bán bánh hạnh nhân, bán thức ăn, hay đồ nội thất. Ý tôi là, đó vẫn là trọng tâm, tầm nhìn dài hạn của chúng tôi.

Hiện tại, chúng tôi tập trung vào giao hàng để mở rộng, nhưng đó là mục tiêu mà chúng tôi hướng tới. >> Tuyệt. >> Xin cảm ơn. >> Rồi. Tiếp theo là Walker Williams của Teespring. Teespring ở YC. Cậu ở châu Phi à? >> Vâng. >> Tôi suýt từ chối họ. Nghe như ý tưởng ngu ngốc, nhưng giờ họ kiếm hàng trăm triệu đô mỗi năm nên rất may là chúng ta có họ.

Và Walker sẽ nói về "Làm những việc không thể nhân rộng." >> Rồi. Cảm ơn đã mời tôi. Tôi là Walker. Tôi là sáng lập và CEO của Teespring. Với những người chưa biết Teespring là gì, chúng tôi là một nền tảng thương mại điện tử cho phép người khởi nghiệp ra mắt sản phẩm và thương hiệu thời trang, không rủi ro, tốn kém, hay thỏa hiệp.

Hiện nay công ty có khoảng 180 người và chúng tôi vận chuyển hàng chục ngàn sản phẩm mỗi ngày, và chúng tôi muốn nói với các bạn về một trong những lợi thế cơ bản nhất khi startup. Và đó là khả năng làm những việc không thể nhân rộng. Và tôi định nghĩa những việc không thể nhân rộng là những việc về cơ bản không bền vững.

Chúng không trường tồn, không kéo về hàng triệu người dùng. Nó rất tốn kém, thường là thời gian, và một số thứ khác nữa. Và nó là những chiến lược tăng trưởng không thể kiếm về hàng triệu người dùng. Và có 3 điều tôi muốn nói trong hôm nay. Thứ nhất là tìm người dùng đầu tiên. Thứ hai là biến họ thành người chiến đấu cho các bạn.

Và thứ ba là khiến sản phẩm phù hợp với thị trường. Vậy, tìm người dùng đầu tiên... Điều đầu tiên các bạn phải hiểu là không có "viên đạn bạc" nào để tìm người dùng cả. Tất cả mọi người, kể cả tôi, khi mới bắt đầu, đều tìm một giải pháp trong mơ như vậy. Một chiến dịch PPC với ROI trong mơ; Một sự hợp tác thần kỳ nào đó giúp các bạn một bước lên trời; một hợp đồng tiếp thị liên kết giúp các bạn giải quyết mọi việc.

Nhưng thực tế là hầu hết, đúng hơn là tất cả các công ty mà tôi từng có cơ hội nói chuyện với CEO, điều đó là không thể. Đó đều là những công ty hàng đầu, và hầu hết các công ty bề ngoài đều trông như họ có đồ thị tăng trưởng trong mơ. Nhưng thực tế thì những người dùng đầu tiên là cực kỳ khó tìm.

Và để tôi kể các bạn nghe một câu chuyện về kiểu kinh doanh cực kỳ thiếu bền vững này. Đây là Teespring năm 2012. Khi chúng tôi lần đầu ra mắt, tình hình không thể tồi tệ hơn nữa. Tốn hàng đống ngày hội họp; Chúng tôi phải thiết kế miễn phí; Và tốn hàng đống ngày sửa đi sửa lại. Chúng tôi phải tự ra sản phẩm, tự truyền thông mạng xã hội.

Doanh số chỉ tầm 50 áo thun cho tổ chức phi lợi nhuận, và đạt doanh thu khoảng 1.000 đô. Bất kỳ ai nhìn vào cũng sẽ nói: "Các cậu nên từ bỏ đi. Đây là một ý tưởng tồi tệ." Nhưng thời gian trôi qua, người dùng bắt đầu nhiều lên, và tôi nghĩ có một điều các bạn phải hiểu là khi mới ra mắt công ty, chỉ riêng lý do đây là sản phẩm mới thôi cũng khiến nó khó bán rồi, đúng chứ?

Các bạn không biết điều gì có thể khiến người dùng trả tiền. Các bạn chưa từng bán nó trước đây. Các bạn không có câu chuyện thành công để bảo chứng hay giới thiệu. Những người dùng đầu tiên là khó tìm nhất. Và nhiệm vụ của các bạn với tư cách người sáng lập là phải làm mọi thứ để tìm những người dùng đầu tiên. Và mỗi công ty đều sẽ khác nhau.

Một điều tôi thường nghe là nhà sáng lập phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức. Rất nhiều thời gian và công sức để tự tay tìm người dùng. Điều này có nhiều ý nghĩa. Từ việc phải gửi cả trăm email mỗi ngày; đến việc gọi điện thoại cho nhiều người nhất có thể; giới thiệu cho mạng lưới, nếu các bạn có mạng lưới như Stanford hay Y Combinator.

Bất kỳ điều gì các bạn có thể làm để tìm được người dùng đầu tiên! Tôi nghĩ nó cũng khó như vác đá lên đồi vậy. Dù các bạn có nghĩ đó là ngọn đồi mềm mượt dễ đi, thì khi bắt đầu, đoạn dốc đầu tiên chính là đoạn khó nhất. Theo thời gian khi đã đi được xa hơn, độ dốc sẽ giảm và dễ đi hơn.

Và hy vọng, cuối cùng các bạn sẽ đến đỉnh của ngọn đồi, và hòn đá bắt đầu tự lăn. Vậy với những người dùng đầu tiên, các bạn không thể nghĩ tới ROI với thời gian. Đừng mong bỏ ra một giờ và kiếm lại hàng ngàn đô la. Có thể Stanley là một trong số ít những câu chuyện thần kỳ, nhưng với hầu hết chúng ta, tìm người dùng đầu tiên đòi hỏi rất nhiều công sức, rất nhiều đam mê.

Và điều đó là bình thường. Đó là cốt lõi trong việc xây dựng công ty. Và có một điều cảnh báo với các bạn là tôi không khuyến khích các bạn tặng không sản phẩm, dù có rất nhiều ngoại lệ cho việc này. Nhưng nhìn chung, giảm chi phí hay tặng không sản phẩm không phải là chiến lược mà tôi khuyến khích. Các bạn cần phải đảm bảo rằng người dùng trân trọng sản phẩm của các bạn.

Và mỗi người đều khác nhau... Họ đối xử với sản phẩm miễn phí rất khác với sản phẩm tính phí. Và điều đó sẽ khiến các bạn có cảm giác an tâm sai lầm: "Chúng ta chắc chắn sẽ biến họ thành người dùng trả tiền được." Điều thứ hai là tìm được những người dùng này rồi sao nữa? Làm sao biến họ thành chiến binh cho các bạn?

Chiến binh nghĩa là người sẽ tuyên truyền và bảo vệ cho sản phẩm của các bạn. Và tôi chắc chắn rằng mọi công ty với chiến lược tăng trưởng tốt đều có những người dùng là các chiến binh. Vậy cách dễ nhất để biến một người dùng thành một chiến binh là khiến họ thích thú với một trải nghiệm thật đáng nhớ. Đó là một thứ vượt ngoài những điều tầm thường, một trải nghiệm xuất sắc.

Và cách dễ nhất để làm thật sớm, và hãy nhớ đây là một việc rất thiếu bền vững, nó sẽ không nhân rộng lên được, là nói chuyện với người dùng. Mọi người đều nói rồi, các bạn cũng biết rồi. Một trong những tôn chỉ của Y Combinator là nói chuyện với người dùng, nhưng tôi không thể nói hết tầm quan trọng của khối lượng thời gian mà các bạn dùng để nói chuyện với người dùng.

Và các bạn nên làm điều này liên tục mỗi ngày, càng lâu càng tốt. Hiện tại ở Teespring, tôi vẫn nhận tất cả các email, nên bất kỳ lúc nào có người cần hỗ trợ hoặc gửi sai địa chỉ email, tôi đều biết cả, và tôi vẫn hỗ trợ cho 12-20 khách hàng mỗi ngày. Tôi dành nhiều giờ mỗi tối để đọc Tweet, kiểu nghiện công nghệ, nhưng không sao.

Tôi đọc trong các cộng đồng Teespring. Các bạn sẽ không thể thấu hiểu sản phẩm nếu không lắng nghe người dùng. Và đặc biệt là trong những ngày đầu, sản phẩm mà các bạn ra mắt, và tính năng mà các bạn ra mắt, gần như sẽ không phải là những tính năng mà các bạn sẽ nhân rộng. Nên càng nói chuyện với người dùng và biết họ thực sự cần gì sớm chừng nào thì các bạn sẽ đạt điểm đó nhanh chừng ấy.

Vậy, có 3 cách để nói chuyện với khách hàng, các bạn có thể tự chăm sóc khách hàng. Hiện tại, Teespring đang kiếm 130-140.000 đô mỗi tháng. Đồng sáng lập Evan và tôi đã chăm sóc khách hàng hết. Đây là việc mà mọi người dễ trao cho người khác, vì rất mệt mỏi. Ngay cả hiện tại, khi tôi mở trang chăm sóc khách hàng, tôi vẫn còn cảm giác rờn rợn trong bao tử, bởi vì thật khó để nói chuyện với khách hàng đang có trải nghiệm tồi tệ.

Điều đó thật tệ. Đó là thứ các bạn thích, và đã đặt rất tâm huyết, nhưng lại sai sót, hoặc họ có trải nghiệm tồi tệ, hoặc có người cư xử không đúng. Nhưng quan trọng là các bạn phải làm việc đó để hiểu các bạn cần làm gì, các bạn cần sửa gì. Bước thứ hai là chủ động liên hệ tới những khách hàng đã rời bỏ, là những người không còn sử dụng sản phẩm nữa.

Thường thì mọi người có xu hướng nghiêng về việc tìm kiếm khách hàng mới, nhưng các bạn phải đảm bảo rằng khách hàng đang có trải nghiệm tốt và đồng nhất. Các bạn không được mặc kệ những khách hàng hiện tại. Đừng nghĩ họ là hiển nhiên. Và khi có người bỏ dịch vụ của các bạn, các bạn cần phải liên hệ để biết lý do. Bởi vì liên lạc cá nhân có thể quyết định họ sẽ ra đi hay ở lại.

Đôi khi mọi người sẽ muốn được các bạn quan tâm, và mọi thứ sẽ tốt lên. Và bởi vì, dù các bạn không thể đưa họ trở lại, thì vẫn có cơ hội để học sai lầm đã khiến họ rời bỏ, và sửa sai, để không mất thêm người dùng theo cách đó trong tương lai. Và cuối cùng có lẽ là điều mà tôi rất cuồng, đó là mạng xã hội và các cộng đồng.

Các bạn cần phải biết mọi người nói thế nào về thương hiệu của các bạn; các bạn cần phải liên hệ và đảm bảo rằng khi có người có trải nghiệm không tốt và nói về điều đó, các bạn phải hành động ngay. Vấn đề là không thể tránh đối với startup. Sẽ luôn có vấn đề. Các bạn sẽ không có sản phẩm hoàn hảo, nhiều thứ sẽ phát sinh, nhiều thứ sẽ trục trặc.

Điều đó không quan trọng. Quan trọng là phải liên tục hoàn thiện, liên tục đi xa hơn và khiến khách hàng hài lòng. Một người nói xấu vì có trải nghiệm tồi tệ với nền tảng của các bạn cũng đủ đảo ngược công sức của 10 chiến binh. Chỉ cần một người ngoài kia nói rằng "Ôi không! Anh không nên dùng nó vì lý do XYZ" là mất đà tăng trưởng ngay.

Nên ngay cả những ngày đầu, khi chúng tôi còn thiếu sót trong rất nhiều đơn hàng, chúng tôi in hơi lệch màu, rồi sai kích thước, lên đến phân nửa tổng lượng hàng trong tháng. Và chúng tôi biết chúng tôi sai, khách hàng sẽ không vui, và bản năng nói rằng: "Chỉ hơi sai thôi, không quá nghiêm trọng, mọi việc sẽ ổn." Nhưng thực tế là các bạn phải cắn răng làm việc để sửa chữa điều đó.

Và thường thì những khách hàng chán nản chúng tôi nhất lại trở thành những chiến binh mạnh nhất của chúng tôi về dài hạn. Và điều cuối cùng tôi muốn nói là khiến sản phẩm phù hợp với thị trường. Và điều này có nghĩa là, như tôi đã có nói, sản phẩm mà các bạn ra mắt gần như chắc chắn không phải là sản phẩm mà các bạn nhân rộng.

Nên việc của các bạn trong những ngày đầu của startup là phải hoàn thiện và lặp lại nhanh hết mức có thể để có được sản phẩm phù hợp với thị trường. Là kỹ sư, bản năng của các bạn là xây dựng một nền tảng với code đẹp và dễ mở rộng, đúng chứ? Các bạn sẽ không muốn code một mớ lộn xộn chồng chất khó khăn về mặt kỹ thuật.

Nhưng các bạn cần phải tối ưu tốc độ hơn là khả năng mở rộng và code đẹp. Và một ví dụ cho điều này là trong những ngày đầu, chúng tôi có vài khách hàng doanh nghiệp, là những tổ chức lớn, họ nói: "Này, chúng tôi rất thích dịch vụ này, nhưng các anh đang thiếu những thứ cơ bản này. Nên chúng tôi sẽ không sử dụng nó."

Và khi xem xét khối lượng công việc để làm các tính năng đó, chúng tôi không chắc là nó có tác dụng dài hạn, nhưng chúng tôi muốn thử. Và đồng sáng lập Evan, cũng là CTO và lập trình giỏi hơn tôi gấp triệu lần, đã tính toán và xác định rằng nếu chúng tôi làm đúng cách, sẽ tốn khoảng 1 tháng để xong các tính năng này.

Và với startup, các bạn sống bằng đời con chó, một tháng là một năm, nên chúng tôi không làm. Thế là cậu ấy sao ra thêm một bản code, sao thêm cơ sở dữ liệu, về cơ bản là làm ra một sản phẩm hoàn toàn khác mà không cần lo lắng ảnh hưởng người dùng hiện tại, để phục vụ những khách hàng doanh nghiệp này. Chúng tôi cho họ công cụ, họ tham gia, và mang đến rất nhiều doanh thu.

Cuối cùng, chúng tôi biết được tính năng nào là cốt lõi, rồi tích hợp nó vào sản phẩm chủ lực. Nhưng thay vì tốn một tháng, chúng tôi chỉ mất khoảng 3-4 ngày. Nguyên tắc cơ bản nhất là hãy chỉ quan tâm đến nấc quy mô kế tiếp thôi. Nên khi đang có 10 người dùng, các bạn không nên lo nghĩ làm sao để phục vụ 1 triệu người dùng.

Các bạn nên nghĩ làm sao để có 100? Khi có 100, các bạn nghĩ về 1.000. Các bạn nên nhớ rằng sự cần thiết là mẹ đẻ của mọi phát minh. Nên... khi các bạn đạt được điểm bùng phát, như Twitter Fail Whale là ví dụ điển hình, và Teespring... rất nhiều tháng, suốt nhiều tháng liền, đêm nào cũng sập web, mỗi đêm luôn. Rồi ngày hôm sau, tất cả mọi người trong nhóm mới được đi ngủ với điện thoại mở chuông lớn ngay dưới gối để khi có chuyện, chuông báo reo lên, chúng tôi có thể dậy ngay, khởi động lại server, rồi đi ngủ lại.

Và nó diễn ra hàng ngày. Nhưng thực tế là hoàn toàn xứng đáng, các bạn liên tục phát hiện vấn đề và đủ loại trục trặc kỹ thuật. Nhưng xứng đáng, vì nó giúp các bạn thích ứng thị trường nhanh hơn. Các bạn sẽ làm được, các bạn sẽ sống sót, những trở ngại đó là những gờ giảm tốc, mà tốc độ là cực kỳ quan trọng lúc ban đầu.

Nên, bài học mà tôi học được gần đây là nên làm những việc không thể nhân rộng càng lâu càng tốt. Không chỉ là vài khoảnh khắc màu nhiệm, không phải cho series A, không phải là đạt cột mốc doanh thu nào đó thì các bạn không làm những việc không thể nhân rộng nữa. Đây là lợi thế lớn nhất của công ty các bạn, và khoảng khắc mà các bạn từ bỏ, các bạn sẽ tạo cơ hội cho những đối thủ nhỏ hơn chiếm lấy lợi thế đó của các bạn.

Vậy, khi các bạn còn có thể làm, khi bảng tài chính vẫn dương, các bạn cần phải dành thời gian để nói chuyện với người dùng. Các bạn cần phải phát triển thật nhanh, càng nhanh càng tốt. Nhưng đừng cố ý từ bỏ việc này, đó sẽ là mất mát lớn của các bạn. Nên để chứng minh những điều tôi vừa nói, tôi sẽ cho các bạn email của tôi.

Nếu các bạn có thắc mắc, nếu các bạn muốn tìm hiểu Teespring, nếu các bạn muốn in áo thun, đừng ngần ngại, cứ email cho tôi. Tôi rất muốn hỗ trợ và trò chuyện với các bạn. Và điều cuối cùng là chúng tôi đã làm áo cho "Khóa học khởi nghiệp" với Sam. Tiền sẽ ủng hộ hết cho Watsi. Tôi không thể bỏ lỡ cơ hội bán hàng được.

Nên nếu các bạn muốn mua áo chính thức, hãy vào teespring.com/startup, và tiền dùng cho việc có ý nghĩa. Xin cảm ơn. Vâng. Xin mời. >> Trong việc in và bán áo thun, có vẻ như rất nhiều cạnh tranh. Vậy điều gì khiến anh nghĩ rằng đây là một thị trường tiềm năng trong tình hình thế giới hiện nay? >> Vậy câu hỏi là: Việc in và bán áo thun có rất nhiều cạnh tranh, điều gì khiến chúng tôi nhảy vào thị trường này?

Tôi nghĩ có 2 yếu tố. Thứ nhất, tôi hoàn toàn đồng ý. Nhìn bên ngoài, mọi người đều nói đây là ý tưởng ngu ngốc ngay từ đầu. Và cứ mỗi mốc quy mô mà chúng tôi đạt được, mọi người lại đến và nói: "Này, ý tưởng này thật kinh khủng, sao anh đi lại làm việc này?" Nhưng lý do chúng tôi làm Teespring là vì bản thân chúng tôi có nhu cầu và khi xem xét các giải pháp hiện tại, lúc đó tôi học ở Brown, và tôi đang cố làm áo "Tưởng niệm quán" cho một quán bar bị đóng cửa.

Và tôi nhận ra là không có thứ gì đúng với nhu cầu của tôi. Thế nên, vì tôi biết rằng tôi có khó khăn đó, tôi biết rằng có thị trường, và tôi đã thấy nhiều người dùng sản phẩm, tôi biết có điều gì ở đó. Và đồng thời, đây là một điều mà bạn có thể cảm nhận... bạn có thể cảm nhận được chiều hướng đó khi mọi người nhanh chóng thích ứng với sản phẩm của bạn.

Nhu cầu rõ ràng đang ở đó mà chưa được đáp ứng. Nên, có thể nói rằng thông thường ý tưởng tuyệt vời ban đầu sẽ có vẻ rất ngớ ngẩn. Và bạn có thể cảm nhận được liệu việc kinh doanh này có thể nhân rộng không bởi cách thích ứng của mọi người? Có thể kéo thêm khách hàng không? Vâng. >> Tổ chức phi lợi nhuận là khách hàng lớn nhất của anh?

Không! Hiện nay khách hàng lớn nhất là những người khởi nghiệp đang xây dựng thương hiệu và công ty. Chúng tôi có hơn 1.000 người tập trung hoàn toàn chỉ làm Teespring với thương hiệu họ ra mắt. Nhóm khác là những người có sức ảnh hưởng, như ngôi sao YouTube, cộng đồng Reddit, blogger, những người muốn tạo thêm sản phẩm thương mại để làm thương hiệu hoặc kiếm tiền từ cộng đồng.

Vậy đó là 2 nhóm lớn nhất. Chúng tôi vẫn làm việc với nhiều tổ chức phi lợi nhuận, và rất thích làm việc với họ, nhưng họ là một phần chứ không phải phần lớn. >> Xin cảm ơn. Rồi. Bây giờ sẽ tới lượt Justin. Justin là sáng lập của KeyCo, sau đó là JustinTV, tức là Twitch, và giờ cậu ấy sẽ nói về quan hệ công chúng (PR).

Tuyệt. Trong khi chờ slide sẵn sàng, tôi đã làm khá nhiều startup nhưng tôi nghĩ các bạn đã nghe ít nhiều về những câu chuyện khởi đầu của tôi, nên tôi sẽ nói về vài thứ cụ thể mà mọi người thường thắc mắc, về báo chí, cách lên bài, cách nó hoạt động. Nó giống như là một phiên bản thu gọn của những gì chúng ta đã nói trong Y Combinator, và hy vọng các bạn sẽ thấy hữu ích.

Vậy, rất nhiều người, tôi nghĩ khi họ mới làm startup và nghĩ về báo chí và được lên báo là một điều gì đó rất kỳ diệu. Họ nghĩ về chuyện đó như kiểu các nhà báo ngoài kia sẽ cố tìm những câu chuyện hay nhất, và khám phá những kỳ tích ở đâu đó, nhưng hoàn toàn không phải vậy. Vậy trước khi nghĩ về báo chí, một trong những điều các bạn nên nghĩ tới là các bạn muốn chạm tới ai, mục tiêu cụ thể là gì?

Rất nhiều người khi bắt đầu chỉ đơn giản là muốn được lên báo, chỉ vì tôi nghĩ rằng tôi nghĩ công ty lớn thì phải lên báo thôi. Và hóa ra, nếu các bạn không có mục tiêu, các bạn sẽ không đạt được nó. Đúng chứ? Điều đó gần như đúng trong mọi việc, và với báo chí, nếu các bạn muốn lên báo không mục đích, nó sẽ chẳng có tác dụng gì cho startup của các bạn cả.

Nên lên báo cũng hay, vì các bạn có thể gửi cho mẹ và nói: "Mẹ, con lên báo này." Kiểu như: "Này, chúng ta lên NY Times này." Nhưng nếu các bạn không có mục tiêu cụ thể, mục tiêu kinh doanh, thì nó chỉ là lãng phí thời gian thôi. Vậy, có nhiều mục tiêu khác nhau. Một ví dụ là các bạn có thể muốn... Với Social Cam, rồi đổi thành JustinTV, đó là một ứng dụng Instagram của video.

Và mục tiêu của chúng tôi là truyền thông như ứng dụng Instagram của video, với kiểu bối cảnh lúc đó đang là lúc cần trình bày với nhà đầu tư và các nhân vật lớn ở Thung lũng Silicon. Nên chúng tôi rất muốn lên báo và định vị như một ứng dụng "hot". Với Exec, một trong các mục tiêu của tôi là tìm khách hàng. Và Exec là một dịch vụ lau dọn địa phương, và mục tiêu của chúng tôi là khiến người ở San Francisco sử dụng nó.

Lên báo quốc gia thì chẳng mấy hữu ích, vì 99% người đọc không thể sử dụng. Nên chúng tôi nhắm vào rất nhiều tờ, như SF Chronicle, là những tờ báo địa phương trực tiếp nhắm tới những người có thể dùng ứng dụng của chúng tôi. Với Twitch, chắc hầu hết các bạn đều biết đến rồi. Các bạn biết đấy, Twitch là ESPN với gaming, kiểu như cộng đồng livestream của game thủ.

Và mục tiêu của chúng tôi với báo chí là nhắm tới ngành gaming. Hiện tại có khoảng 55 triệu lượt xem, và mọi người trong ngành đều biết nó. Nhưng khi bắt đầu, không nhiều người biết, đó không phải là nơi để quảng cáo, và nó không phải là... Chúng tôi chỉ là một cộng đồng game rất nhỏ. Và mục tiêu của chúng tôi là khiến mọi người trong ngành gaming, dù là lập trình viên hay nhà quảng cáo, đều nghĩ về chúng tôi như một nơi quan trọng, nên chúng tôi đã nhắm tới các trang giao dịch, và blog dành cho game dev.

Những nơi mà gamer tụ tập, những thứ mà ngành game thường đọc. Vậy, chuyện là, tôi nghĩ rằng có rất nhiều kiểu đưa tin, nhưng đây là những kiểu thường thấy với startup. Đó là ra mắt sản phẩm, kiểu như thông báo phiên bản mới cho ứng dụng. Hoặc về gọi vốn. Vì lý do nào đó, báo chí thích viết về gọi vốn mặc dù nó chẳng mấy thú vị.

Kiểu như nếu các bạn gọi được 1 triệu đô vòng hạt giống, rất có thể các bạn sẽ lên trang bìa. Những cột mốc hay thang đo như 1 triệu đô doanh thu mỗi tuần, công ty mua Exec đã thông báo rằng họ đạt doanh thu 1 triệu đô mỗi tuần, và được đưa tin rộng rãi. Những câu chuyện kinh doanh khi công ty các bạn đã thành công.

Những người ở NY Times hoặc New Yorker, tạp chí kinh doanh sẽ rất muốn kể câu chuyện startup của các bạn. Thường thì không phải nghĩ về điều này lúc bắt đầu, thứ mà tôi gọi là gây kinh ngạc, kiểu như.. không biết các bạn có nhớ không, nhưng vài năm trước ở YC có công ty tên là WePay đã thả một khối băng có tiền trong đó, ngay bên ngoài hội nghị cho lập trình viên của PayPal.

Vì PayPal đang bị đưa tin vì đóng băng tài khoản của lập trình viên. Việc đó được đưa tin rất nhiều, vì đó là một việc rất thú vị và nó khiến mọi người quan tâm. Sẽ chẳng ai nói tới nó nếu không có bối cảnh của PayPal. Thông báo nhân sự: Nếu các bạn là công ty đủ lớn, và thuê một người quan trọng, mọi người sẽ muốn đưa tin.

Rồi tới những bài viết đóng góp, các bạn viết về tầm nhìn trong ngành, hoặc ý kiến cá nhân về kỹ thuật, hoặc kiểu như vậy. Vậy, bất kỳ thứ gì trong này cũng có thể được đưa tin. Một trong những điều mà mọi người thường không nghĩ tới nhưng các bạn phải nghĩ tới, là mọi thứ khi các bạn làm startup, các bạn nghĩ mọi thứ các bạn làm đều thú vị.

Nhưng không phải với người khác. Điều các bạn cần phải nhớ là, một cách khách quan, nếu tôi không phải là người sáng lập, liệu tôi có đọc thứ mà tôi đang viết không? Nên ra mắt tính năng mới, hoặc ra mắt bản 2.01 sẽ chẳng thú vị, kiểu như chỉ thêm tìm liên lạc trong Facebook hoặc tương tự. Các bạn nên lùi lại một bước trước khi đầu tư thời gian để cố viết một câu chuyện, và nghĩ xem thật ra ai sẽ muốn đọc cái này.

Bởi vì thứ mà nhà báo, blogger tìm kiếm là những thứ mà mọi người muốn đọc. Đúng chứ? Một điều nữa là các bạn không phải quá độc đáo, bài báo không nhất thiết phải quá độc đáo, các bạn chỉ cần vừa đủ độc đáo là được rồi. Các bạn không nên là công ty ngầu thứ hai gọi được 5 triệu đô trên Kickstarter, vì người đầu tiên sẽ chiếm hết báo.

Nhưng nếu các bạn có thiết bị chơi game đầu tiên gọi được 10 triệu đô trên Kickstarter, hoặc 1 triệu đô trong 24 giờ đầu tiên, đó sẽ là tin lớn vì các bạn là người đầu tiên trong việc đó, mặc dù người khác đã gọi được nhiều tiền hơn trước đây. Vậy hãy nghĩ về câu chuyện của các bạn với bối cảnh: nó ở đâu, có thể viết gì thêm, đã đủ kịch tính chưa, có thứ gì giống vậy được đưa tin trước đây chưa?

Vậy thật ra cơ chế để được đưa tin là gì? Đây là một chiến lược, nên... nếu các bạn muốn được đưa tin, thì đây là những bước cơ bản và đơn giản. Vậy cơ bản, báo chí cũng như một kênh bán hàng. Các bạn sẽ nói với rất nhiều người, nhưng không phải ai cũng mua hàng. Nên các bạn không cần bực tức nếu ai đó không chịu đưa tin cho các bạn.

Điều đầu tiên là nghĩ tới câu chuyện của các bạn, được chứ? Có lẽ là một trong những điều vừa nói xong. Bước thứ hai là các bạn muốn được giới thiệu với nhà báo sẽ viết về sản phẩm của các bạn. Cũng như những việc phát triển kinh doanh khác, sẽ dễ hơn nhiều nếu được ai đó giới thiệu với họ. Kiểu như thay vì một email khô khan, tốt nhất là các bạn nên tìm một người vừa mới được viết bài, như một người bạn mới có một startup được đăng trên TechCrunch, hãy bảo họ giới thiệu các bạn với nhà báo đã viết về họ.

Cách này tốt hơn bởi vì từ khía cạnh người khởi nghiệp, không có gì dễ hơn giới thiệu các bạn cho nhà báo vừa mới viết về họ xong, phải không? Họ không cần thêm gì từ nhà báo đó, họ đang giúp nhà báo đó tìm thêm chuyện thú vị. Đó không phải việc gì khó khăn như nói chuyện với nhà đầu tư hay tuyển dụng nhân sự.

Nên dưới góc độ của nhà báo, khi được giới thiệu bởi một người mà họ đã nghĩ là thú vị, họ đã viết bài về một người mà họ nghĩ là thú vị, vậy nên nhờ tính chất bắt cầu này, họ nghĩ có thể các bạn cũng có thể thú vị. Và các bạn có một email từ người đó giới thiệu các bạn với nhà báo, và các bạn muốn kết nối với họ đủ lâu để có thể khiến họ muốn viết về chuyện của các bạn.

Có thể là trước khi đăng một tuần hoặc hơn. Bởi vì họ sẽ không bỏ hết mọi việc chỉ để viết về các bạn. Nên rất nhiều người, đặc biệt là người khởi nghiệp lần đầu, sẽ nói kiểu: "Này Justin, ngày mai tôi sẽ ra mắt sản phẩm. Anh có thể giúp tôi lên TechCrunch hay gì đó được không?" Điều đó không thể xảy ra, trừ khi các bạn có sẵn mối quan hệ.

Cách tốt nhất là hãy chuẩn bị trước một khoảng thời gian. Hãy giới thiệu trước đủ lâu. Và rồi... Và khi các bạn đã chọn được ngày để đưa tin, ngày ra mắt sản phẩm, ví dụ 2 tuần, các bạn đã được giới thiệu, các bạn đã hẹn gặp mặt, và các bạn thực sự muốn nhà báo đầu tư thời gian và công sức với các bạn, bởi vì còn phải tính cả chi phí chìm nữa.

Về cơ bản, họ càng dành nhiều thời gian cho các bạn thì càng có khả năng họ viết về các bạn. Nên tốt nhất là các bạn hãy gặp trực tiếp, mặt đối mặt. Rất nhiều blogger không thích gặp mặt đối mặt, nếu vậy thì hãy gọi điện. Cứ gọi cho họ. Điều tệ nhất là trao đổi bằng email. Bởi vì họ sẽ rất dễ quên hoặc phớt lờ nó.

Vậy, các bạn nên cố liên lạc với họ, và hẹn gặp mặt. Rồi. Tiếp theo là nói chuyện với họ. Điều tôi thường làm là viết ra tất cả những điều mà tôi muốn đăng kiểu từng gạch đầu dòng. Và tôi viết sẵn câu chuyện lý tưởng nhất và ghi nhớ nó, toàn bộ các gạch đầu dòng đó. Và khi nói chuyện với họ, nếu gặp trực tiếp, tôi sẽ dẫn dắt họ, nói với họ theo cấu trúc mà tôi đã viết ra sẵn.

Và họ sẽ ghi chú lại, và họ sẽ biến ghi chú đó thành câu chuyện. Nên về cơ bản thì những gì tôi viết cuối cùng sẽ được chuyển thành câu chuyện thật sự. Và khi chuẩn bị sẵn, các bạn sẽ dễ dàng kiểm soát cuộc nói chuyện hơn và không quên những điểm cốt lõi như tên của người đồng sáng lập, hoặc tất cả những tính năng trong ứng dụng của các bạn.

Nếu nói chuyện điện thoại, tôi sẽ đặt ghi chú này trước mặt, để bảo đảm là sẽ nói hết tất cả những điểm này trong cuộc nói chuyện. Vậy, nếu làm thế, bạn nói, họ ghi chú, họ sẽ viết lại thành câu chuyện, và điều tiếp theo là theo dõi, như vài ngày hoặc một ngày trước khi tin lên, các bạn nên gửi email cho họ nói rõ: "Anh biết đấy, đây là thời điểm chúng tôi ra mắt.

Cảm ơn vì cuộc gặp, đây là tài liệu liên quan để nếu anh cần video, hình ảnh, hoặc anh muốn ảnh chụp màn hình..." Hoặc cách đánh vần tên của đồng sáng lập và tên các bạn. Tôi gom tất cả những thông tin tôi quan tâm và in đậm lên. Và thế thôi. Rồi hy vọng ngày các bạn bấm nút ra mắt ứng dụng trên kho ứng dụng thì đồng thời họ cũng đưa ra bài báo trên TechCrunch và các bạn nổi tiếng.

Rồi. Rất nhiều hỏi về các công ty PR. Vậy... Tôi nghĩ thời gian đầu, cũng như mọi việc khác khi các bạn mới bắt đầu, các bạn phải tự làm hết trước khi thuê người khác. Và thực ra khá dễ lên báo hoặc blog công nghệ, vì họ luôn cần tin mới để viết. Các bạn nên... Tôi luôn khuyến khích mọi người tự làm và học hỏi từ đó trước khi thuê người khác.

Thật ra các công ty chỉ có thể giúp các bạn về mặt liên lạc và hậu cần, nhưng không thể biết được có điều gì thú vị ở công ty của các bạn. Tôi chưa thấy bất kỳ ai có thể nói tôi biết câu chuyện mà tôi tạo ra là gì. Họ chỉ có thể nói với tôi... kiểu như đây là... đây là danh sách các nhà báo mà anh nên liên hệ.

Vậy, trách nhiệm của các bạn là phải nghĩ xem đâu là điều thú vị về công ty của các bạn, và các bạn đang làm gì, kế hoạch phát triển những điều thú vị khác là gì. Với lại thuê rất tốn kém. Tôi nghĩ phải tốn cỡ 5.000 đến 20.000 đô một tháng, tùy công ty, nhưng vẫn quá đắt đối với startup. Nhìn chung thì đó không phải là cách xài tiền hiệu quả, đặc biệt là thời gian đầu.

Lên báo cũng cần rất nhiều công sức. Nên các bạn phải đảm bảo là nó xứng đáng. Như tôi đã nói, lên báo là một thước đó rất hư danh. Nó khiến các bạn cảm thấy thành tựu vì nhiều công ty thành công như Google và Facebook được đưa tin suốt. Nhưng nó không có nghĩa là các bạn thành công, không thực sự... không có nghĩa là các bạn sẽ kiếm được tiền, có người dùng, hay khiến người dùng hài lòng.

Đôi khi đây là chiến lược tốt để kiếm được 100, 200, hay 1.000 người dùng đầu tiên. Nhưng đây không phải là chiến lược có thể nhân rộng, vì nó thực sự là vòng lẩn quẩn. Các bạn không thể có vô hạn bài báo viết về các bạn. Cuối cùng mọi người sẽ chán tin tức về các bạn. Và điều đó thường diễn ra rất nhanh. Tin tức thì phải mới, cho nên thật sự rất rất khó, trừ khi các bạn là Google để được lên báo mỗi tuần về mọi thứ.

Nếu các bạn quyết định là nó xứng đáng, kiểu như các bạn muốn được đưa tin đều đặn, thì các bạn phải lên kế hoạch một cách cẩn thận, các bạn phải nghĩ ra những câu chuyện tương ứng để đăng trong tương lai. Khi tôi làm việc trong ngành marketing và PR, tôi sẽ lên một lịch trình cụ thể cho những thứ sắp ra mắt và giãn cách ra, khiến chúng xuất hiện một cách đều đặn, để mọi người không quên chúng tôi, và tối đa số lần lên bài.

Và các bạn nên giữ liên lạc thường xuyên, đây là quan hệ kinh doanh. Nên khi ai đó viết về các bạn, các bạn nên giữ liên lạc để để họ tiếp tục viết về các bạn trong tương lai. Nó giống như là, về cơ bản, khi các bạn làm việc gì cho ai đó rồi thì khả năng lặp lại việc đó sẽ cao hơn. Nên nếu các bạn thật sự thích...

Tôi luôn cố tạo mối quan hệ tốt với vài nhà báo để có thể được đưa tin sớm hơn. Điều đó sẽ có ích khi các bạn ở tình cảnh, nếu các bạn đủ may mắn để ở trong tình cảnh mà người khác viết tiêu cực về các bạn, thì mối quan hệ sẽ giúp các bạn, đứng về phía các bạn trong chuyện đó. Điều cuối cùng là Nguyên tắc Vàng, thực ra ở đây khá giống tinh thần "Đáp đền nối tiếp".

Các bạn nên giúp người khác được đưa tin vì họ sẽ giúp các bạn được đưa tin. Cách tốt nhất để được đưa tin là được giới thiệu nồng nhiệt. Thế nên, khi gặp gỡ các nhà báo, tôi luôn giúp... đưa ra những cái tên của những thứ mà tôi nghĩ họ sẽ thấy thích thú. Và thường sẽ được đền đáp. Nhà báo thích điều đó, vì nó giúp họ tìm những câu chuyện thú vị.

Và các bạn sẽ được trả ơn từ những người mà các bạn giới thiệu. Vậy nếu các bạn muốn tìm hiểu thêm về báo chí, đây là 2 nguồn mà tôi rất thích. Jason Kincaid, trước đây là nhà báo của TechCrunch, có góc nhìn rất tuyệt về những điều tôi vừa nói, sâu sắc hơn và trên góc nhìn của một blogger. Đó là quyển sách rất hay.

Và... một quyển sách ma mị là "Tin tôi đi, tôi đang nói dối đấy". được viết bởi một trong những nhà tiếp thị của American Apparel. Ông ấy nói về rất nhiều cách mà ông ấy... chi phối báo chí một cách ma mãnh, nhưng tôi nghĩ đó là góc nhìn rất hay về tâm lý của mọi người, cách truyền tin trên Internet, cách tin tức lan truyền trên Internet, và...

rất đáng để đọc qua. Rồi. Cơ bản có vậy thôi. Một câu hỏi? Chỉ một? Hai! Rồi, 2 câu hỏi! Hoặc không câu hỏi? >> Thời điểm nào thì nên nghĩ về việc đưa tin lên báo? >> Thời điểm nào nên nghĩ về việc đưa tin lên báo? Tôi nghĩ có một cách rất hay, bạn chỉ cần... Lần đầu tiên tôi ra mắt sản phẩm đầu tiên với startup đầu tiên, với rất nhiều sản phẩm, chúng tôi không được chú ý.

Chúng tôi còn không biết làm sao tìm được 100 người dùng. Tôi nghĩ đây là cách tốt để tìm 100 người dùng và rất nhiều công ty ở YC khi lần đầu ra mắt sản phẩm sẽ được khuyến khích lên một bài trên TechCrunch để một số người đọc. Được như vậy cũng tốt. Nhưng tôi không bị ám ảnh về việc lên nhiều báo trong thời gian đầu.

Rồi, có gì khác không? Mời! >> Có vẻ câu chuyện lớn nhất của Twitch là về Pokémon? Vai trò của anh trong vụ truyền thông Pokémon là gì? Vì đó là một chiến dịch rất tuyệt. >> Vâng. Twitch... có một thứ gọi là "Twitch Plays Pokémon", là một trò chơi Pokémon kiểu Gameboy được điều khiển bằng chat. Hàng triệu người sẽ gõ A hoặc B, và nhân vật sẽ đi lòng vòng không định hướng.

Và đó là một tin rất nổi tiếng, và tôi nghĩ rằng việc chúng tôi làm là có nhiều phần. Một: Chúng tôi chuẩn bị sẵn những câu chuyện khác để khi có người ở BBC tra Google về Twitch thì sẽ thấy những thứ mà mọi người trên Reddit đang bàn luận. Họ sẽ biết được bối cảnh. Mặt khác, chúng tôi không nghĩ ra ý tưởng về Twitch.

Hoàn toàn là tình cờ. Nhưng chúng tôi đã thúc đẩy nó bằng cách dành thời gian để nói chuyện với nhà báo và đề xuất những câu chuyện sau đó nữa, là những chuyện không phải về "Twitch Plays Pokémon", bởi vì hàng trăm ngàn người đã xem trò Pokémon rồi, mà bởi vì cuối cùng sẽ có chuyện có người giải game, và chuyện chúng tôi tung ra phiên bản "Twitch Play Pokémon Crystal" hoặc bất kỳ phiên bản kế tiếp nào.

Vậy chúng tôi đã thêm vào câu chuyện đó một chút. Nhưng chúng tôi không tạo ra nó. Chính cộng đồng đã tạo ra nó. Rồi. Tôi nghĩ vậy thôi. Cảm ơn các bạn rất nhiều.

Lecture 08:

How to Get Started, Doing Things that Don't Scale, Press

Yeah. Thanks for having me, Sam. I'm Stanley. I'm the founder of DoorDash and it's really amazing to be here because it wasn't actually that long ago where I sat in your seats I was class of 2014. Graduated in CS, as well as my co-founder, Andy. And... For those of you who don't know what Doordash is, we're building an on-demand delivery network for local cities. And I wanna start off with this photo that I took just a few months ago, and I think this was the night when we just raised our series A.

And I took this photo as I was walking back to where I lived. I actually lived in Roble at the time, on campus. And, I took this photo because I realized just how ridiculous the combinations of things I was holding in my hand at that time, and I was holding my CS 247 homework. And then, I had my tax forms, since it was April and I had to fill out taxes.

And then also that yellow speeding ticket, and then right below that was a $15 million dollar piece of paper I just signed from Sequoia. And that kind of summarizes just how ridiculous our journey has been, you know, starting at Stanford. Doing this while I was at Stanford, and then transitioning this into an actual startup, and I want to share that story with you today. It all began two years ago, actually, in a macaroon store, it was my junior year at Stanford, this was fall quarter, and at that time, I was really passionate about, you know, how do you build technology for small business owners?

And I sat down Chloe, the owner of, you know, Chantal Guillon, a macaron store in Palo Alto at that time. Just interviewing her, you know, trying to get feedback on this product prototype we'd been working on. And also just learning about, you know, what her problems were in general. And it was during this meeting when Chloe first brought up this problem of delivery. You know, I remember she took out this really, really thick booklet.

And she showed me pages and pages of delivery orders. And a lot of these orders she had to turn down because there's no way she could have fulfilled them, as she had no drivers and she was the one who ended up having to personally deliver all these orders. And that was a very interesting moment for us. And then we felt next, over the next course of, over the course of the next few weeks, we talked to, you know, around another 150, 200 small business owners, and when we brought up this idea of delivery, they kept, you know, they kept, agreeing with us, saying "Yeah, this is a really big problem for us.

We don't have a delivery infrastructure. It's such a huge pain for us. There's not any good solutions out there." And which led us to wonder, you know, delivery is such a common thing. You know, it's such an obvious thing. Why hasn't anyone solved this before, right? Like, we must be missing something here. So, we thought maybe because people have tried this in the past, right? But they failed because there wasn't consumer demand for this.

So we thought, okay, how can we test this hypothesis? You know, we were just a bunch of college kids at that time. You know, we didn't own trucks or delivery infrastructures, or anything like that, right? We can't just spin up a delivery company overnight. So, how can we test this assumption we had? So we decided to create a simple experiment with restaurant delivery. We spent about an afternoon just putting together a really quick landing page.

And, when I went on the internet, I found some PDF menus of restaurants in Palo Alto stuck it up there and then had a phone number at the bottom, and which was our personal phone number, actually. And that was it, we put up the landing page, we called it PaloAltoDelivery.com. And this is actually what it looked like... you know, super, super, you know, simple, ugly, like honestly, we weren't really expecting anything, we just launched it.

And all we wanted to see was, you know, would we get phone calls from this? And if we got enough phone calls, then maybe this delivery idea was something worth pursuing. So we put it up there, we weren't really expecting anything, and we were driving back home. And all of a sudden we got a phone call, you know? Someone called, they wanted to order Thai food. And we're like, oh wow, this is a real order.

Like, you know, we have to do something about it, right? So, so we were in our cars, and and we're, like, okay, like, we're not doing anything right now. Might as well just, let's just swing by, you know, Siam Royal, pick up some Pad Thai and -- let's just deliver it to this person, and let's try to learn how this whole delivery thing works. And we did.

We delivered to this guy up in Alpine Road. I remember, he told us, I was asking, oh, how did you hear about us? What do you do? And he told us he was a scholar. And then he handed me his business card, and it said he was the author of a book called Weed the People. And that was like our first ever delivery, right? It was like the best delivery, first delivery/worst delivery you could have asked for.

You couldn't make this stuff up and... And, again, in the next day, we got, you know, two more phone calls. But yet, the day after that, we got five, and then it became seven, and then it became ten. And then, soon, we started gaining traction on campus with paloaltodelivery.com which was pretty crazy. Because think about it, right, this was a landing page. You have to look up PDF menus to place your order, and they have to call in.

This isn't exactly the most professional looking site, yet people were still, we kept getting phone calls. We kept getting orders. And, that's kind of we knew we were on to something, when people were willing. All right. We knew we found a need people wanted, when people are willing to put up with all this. So I think another key point to remember is we launched this in about an hour, right.

Like we didn't spend, you know. We didn't have any drivers. We didn't have any algorithms. We didn't spend, you know. We didn't have a back-end. We didn't spend 6 months building like a fancy dispatch system. We didn't have any of that. We just launched. Because at the beginning, none of that is necessary, right? At the beginning, it's all about testing your idea, trying to get this thing off the ground.

And figuring out whether this was something people even wanted. And it's okay to hack things together at the beginning. At YC there's a mantra, we like to talk about is doing things that don't scale. So at the beginning we were the delivery drivers. Now, we would, you know, go to class and then after class we'll go, you know, deliver food. We were the, you know, custom support.

Like, I sometimes had to take phone calls during lecture. We spent afternoons just going down University Avenue passing out flyers about, kinda promote DoorDash. I mean, we didn't have any dispatch systems. So what we had to do was, you know, we used Square to charge all of our customers. We used Google Docs to keep track of our orders. we used Apple's Find My Friends to keep track of where all of our drivers were.

You know, stuff like that. Just figuring out like what's, just hacking together solutions, just trying to get this thing off the ground. In fact, at one point we were growing so fast that Square actually shut our account down because we were under suspicions for money laundering. Think about it, we were getting small chunks of like $15, $20 orders coming in at a rapid pace. It was, yeah.

Luckily, my co-founder Tony worked at Square, so he just e-mailed some buddies there and everything was solved. >> Yeah, and... another thing about doing things that don't scale, is that it also allows you to become an expert in your business. Right? Like driving, helps us understand how the delivery process worked, you know. We used that as an opportunity to talk to customers, talk to our restaurants. We did dispatching which helped us figure out, you know, how we manually dispatched every driver.

And that helped us figure out what our driver assignment algorithm should look like. We did customer support ourselves, you know? Getting real time feedback from our customers. I remember, you know, for the first few months when we got started, we would manually e-mail every single one of our new customers. And at the end of every night, and just asking them, "Oh, how was your first delivery, how did you hear about us?"

And we would personalize all these e-mails, right? Like if I see someone order chicken skewers from Oren's Hummus, I would say "Oh, I love Oren's hummus. You know, how were your chicken skewers? How did the first delivery went?" You know, just feedback like that was really valuable and customers really, really appreciated that. And... I remember one time, this is during YC, we were out of, we just came out of a meeting with one of our restaurant partners, and...

we wanted, we heard about this ice cream store that just opened up, on University Avenue, called Cream, and we wanted to go try it out. And then, all of a sudden, our co founder back at our office/house, texted us saying, "Oh we need drivers on the road, we, we got a huge spike and demand." So we debated for maybe, you know, ten seconds like should we go get ice cream or should we go deliver?

Obviously, we went and delivered. But that kinda became our motivation on scaling, right? Like if we can scale then, you could go get ice cream next time. So yeah, I think that kinda.. and now, of course, we've scaled up across different cities. Now you have to worry about building out automated solutions and dispatch systems, and figuring out how do you match demand and supply, and all that fancy technology stuff.

But none of that mattered at the beginning. Because at the beginning, it's all about getting this thing off the ground and trying to find product market fit. So, just to summarize... So the three things I would say that I learned from doing DoorDash is first, test your hypothesis, you wanna treat your startup ideas like experiments. The second thing is launch fast. We launched in, you know, less than an hour, where we released a full landing page.

And finally, it's okay to do things that don't scale. Doing things that don't scale is one of your biggest competitive advantages when you're starting out. And you can figure out how to scale once you have the demand. And, maybe once you've scaled, then you go get that ice cream. Thanks. >> Sure. >> How did your first customer hear about you? >> Yeah. So the question was, how did our first customer hear about us?

Our very first one, I have no idea. We just launched PaloAltodelivery.com. We didn't do any marketing. So I assume he just must have typed in Palo Alto delivery into the web browser. And then after that, we didn't do, we did barely any marketing. I think I sent out like one email to my dorm. And that was about it. It was all through word of mouth and that kind of just validates.

You know, just how strong of a need you found. You know, when people just start talking about you and they're willing to put up with all this, you know, terrible user experience, terrible design, and stuff like that. >> When you started, it seemed so obvious that you were wondering why no one's done this. What's your answer now with that? >> Yeah, I mean, looking back, I think, I think the biggest thing is mobile.

um... The fact that now everyone has one of those in their pocket. And we kinda saw that trend and thought, you now, what if you can design, you know, a delivery system that's entirely based off mobile, where you don't have to have any infrastructure or delivery fleets. Instead, you could, you know, instead of hiring drivers full time, purchasing vehicles, what if you can tap into a more on demand pool of independent contractors, and only send orders to them when they have time.

So, that's kind of the, the insight we had, we, everything was done through mobile. Yeah. >> Did you know you were gonna be a startup, or just making some money on a website, at first? >> Yeah, I mean, at the time we just wanted, we're all really passionate about building technology for small business owners. And honestly, this delivery things came out of an experiment, right, with the landing page.

Like it was literally an experiment. We didn't, we weren't expecting anything and it just took off, and we went with it. And logistics was always something we were really passionate about as well. You know like logistics, transportation. It was kind of the perfect fusion of, you know, how do you help small business owners do delivery? Back there. >> Do you launch the mobile app first or the website?

And how long did it take from idea to your first launch? >> Yeah, we started with this landing page right here. Took us an hour to launch. >> How does DoorDash stand out in a space filled with and other companies. >> Yeah, the question was how does DoorDash stand out among a very competitive space. I mean, at the beginning, I mean for us, consumer demand has never been the problem, even up until now.

So, for us it's just about, you know, finding a need and just focusing on serving that demand. So, in the beginning, competition doesn't really matter when you're getting started. >> Yeah, question was how long it took for us to incorporate into a company when we went through YC? So, we launched in January 2013, and then we did YC that very summer, and when we decided to take this idea through YC, we incorporated.

One more? Yeah you. >> What do you plan to do next, or where do you plan to go with this besides like food delivery? >> Yeah I mean, the question was where do we plan to go beyond food delivery? I mean for us, when we started DoorDash it was always like I said about helping small business owners and figuring out, how do you service for any local merchant, whether you are a Macaron store or a restaurant or a furniture shop.

I mean, that's still our focus, that's like the long-term vision. For now we're just focused on rush on delivery as a way to scale, but ultimately that's where we want it end up in. >> Cool. >> Thanks. >> Okay, next is Walker Williams from Teespring, Teespring at the YC, you're in Africa? >> Yeah. >> I almost rejected them. Sounds like a dumb idea but now they're doing hundreds of millions of dollars a year of revenue so very lucky to have him.

And Walker's gonna talk also about doing things non-scale. >> All right. Thank you guys for having me. My name is Walker. I'm the CEO and founder of Teespring. For those of you guys who don't know what Teespring is, we're an e-commerce platform that allows entrepreneurs to launch products and apparel brands without risks, costs or compromise. Today the company is about 180 folks and we ship tens of thousands of products each day, and I wanna talk to you about one of the most fundamental advantages you have as a start-up.

And that's you're able to do things that don't scale. And I define things that don't scale as things that are sort of fundamentally unsustainable. They will not last, they will not bring in the millionth user. And where they break, it's usually time, but it could be a number of other things. But it's really growth strategies that won't take you to a million users. And there's three real places I wanna focus on today.

First one is finding your first users. The second one is turning those users into champions, and the third one is finding your product and market fit. So finding your first users... the first thing you have to understand is that there is no silver bullet for user acquisition. Everybody and this includes me when we got started, you look for that, that dream solution, that pay-per-click campaign that has tremendous ROI.

Some accelerating partnership that's gonna springboard you into the stratosphere, an affiliate agreement, something that solves it for you. But the reality is for the vast majority of companies and in fact, for every company that I've had the chance to speak to CEO of, that's just not possible. Those are unicorns and most of the companies that from the outside look like they've had this dream growth curve. The reality is that those first users were impossibly hard to get and let me tell you about the story of a ridiculously unsustainable business.

So, this is Teespring in 2012. When we first got, when we first launched, the business couldn't have looked worse. It took days of meetings, we had to offer free design and days of revisions back and forth. We'd have to launch the product ourselves. We'd have to do the social media. All the sell like 50 shirts for a local non-profit, and generate $1,000 of revenue. Anybody looking in would have said "You guys need to give up, this is a terrible idea."

But as time went on, those users started to add up and I think something you have to understand is that when you first launch a company, just by virtue of the fact that it's a new product, you're gonna be bad at selling it, right? You've got no idea what the paying points of customers really are. You've never sold it before. You don't have any success stories to point to or testimonials.

Those first users are always going to be the hardest. And so it's your responsibility as a founder to do whatever it takes to bring in your first users. And it's gonna be different for every company. The common thread that I hear is founders need to spend personal time and effort. A lot of their personal time and effort to bring those users in themselves. It can mean a number of thing.

Everything from sending 100 emails a day, getting on the phone and just calling as many people as you can, going through a network, if you have a network like Stanford or Y Combinator. Anything you can do to get that first user. And I really equate it to pushing a boulder up a hill. And if you think of like a very sort of smooth hill, when you get started., The incline is the steepest in those first inches are the hardest.

And over time as you get farther and farther, the incline stays out, it gets easier. And hopefully, eventually you reached a point where you're at the top of the hill and the boulder starts to roll on its own. And so those first users, you just cannot focus on ROI in the sense of time. Do not expect to spend an hour and return thousands of dollars. Maybe Stanley is one of those unicorns that was a pretty incredible story.

But for most of us, those first users are going to take a lot of a hand holding, a lot of personal love and that's okay. That's essential for building a company. And the one sort of caveat of that is that I don't recommend giving away your product for free and there's plenty of exceptions to this rule. But in general, cutting costs or giving the product away is an unsustainable strategy I wouldn't recommend.

You need to make sure that users value your product. And people have a different... they treat products that are free in a much different way than a paid product and often times it can give you a false sense of security of "Oh, we're getting all these users surely we can convert them over to paid." The second aspect is what happens when you get those users, how do you turn those users into champions.

And a champion is a user who talks about and advocates for your product. And I'm a firm believer that every company with a great growth strategy has users who are champions. And so really the easiest way to turn a user in to a champion is to delight them with an experience their gonna remember. So something that's unusual or out of the ordinary an exceptional experience. And the easiest way to do this early and again something that is completely unsustainable, it's not gonna scale forever is to just talk to those users.

And people will say this all the time, and you hear it. It's one of the sort of core tenants of Y Combinator talk to users, but I cannot stress how important it is that you spend a large chunk of your time talking to users. And you should do it constantly, every single day and as long as possible. Today at Teespring, I'm still the catch all email address, so anytime somebody misspells support or writes an email address that doesn't exist, I get that email, and so I still do about 12 to 20 customer service tickets every single day.

I spend hours each night reading every single tweet, probably a little bit OCD, but that's okay. I read through all the Teespring communities. You're never gonna get a better sense for your product than actually listening to real users. And especially in the early days, you're just, the products you launch with, and the features set you launch with, is almost certainly not going to be the feature set that you scale with.

And the quicker you talk to users and learn what they actually need, the faster you can get to that point. So there's three ways to talk to your customers, you can run customer service yourself, up until Teespring was doing about $130-$140,000 a month. My co-founder Evan and I did everything in customer service. This is one that there's gonna be an instinct to quickly pass off and that's because it's painful.

Even today, when I open our customer service portal, I have like an emotional reaction where my stomach sinks because it sucks talking to users who have had a terrible experience and it's painful. It's something that you love and you put so much effort into and you've gotten it wrong or they've had a terrible experience or somebody didn't treat them right. But it's so important that you go through that and learn what you need to build, what you need to fix.

The second step is to proactively reach out to current and churned customers and churned customers are customers who have left. And this is one that often falls by the wayside in sort of the pursuit of new customers but you wanna make sure that your customers are having a consistent, good experience. You don't wanna just leave those current users as sort of, you don't want take them for granted.

And then when a user actually leaves your service, you wanna reach out and find out why. Both because that personal outreach can make the difference between leaving and staying. Sometimes people just need to know that you care and it's going to get better. And because even if you can't bring them back there's a chance that you can learn from the mistake that you made that caused them to leave and fix it so you don't churn users out the same way in the future.

And the final one is, again, the one that I'm probably too OCD about, but it's social media and communities. You need to know how people are talking about your brand. You need to reach out and make sure that, when somebody does have a bad experience and they're talking about it, that you make it right. Problems are inevitable in start-ups, there's gonna be issues, you're not gonna have the perfect product, things are gonna break, things are gonna go wrong.

That's not important, what's important is to always make it right, to always go the extra mile and make that customer happy. One detractor who has had a terrible experience on your platform is enough to reverse the progress of ten champions. It's all it takes is one person out there to say, "Ack, No! You shouldn't use those guys for X, Y, and Z reason." to ruin a ton of momentum.

So even if it's there's examples in the early days where we would mess up massive orders. We would print the colors slightly wrong, it would be the wrong size and it would be like half of our GMV for that month. And we would know we got it wrong, the customer would be unhappy and sort of this instinct is well, it's only a little bit off or it's not completely wrong it'll be fine.

But the reality is you've just got to bite the bullet and make sure that's it right. And those customers, the customers that are often originally the most frustrated tend to turn into the biggest champions and the longest term users. And the last one I wanna talk about is finding product and market fit. And what I mean that is that I mentioned this earlier. But the product you launch with will almost certainly not be the product that takes you to scale.

And so you're job in those early moments or those early days of a start-up, is to progress and iterate as fast as possible to reach that product that does have market fit. And as engineers, you're instinct is gonna be to build a platform with beautiful clean code that scales right? You don't wanna write sort of duct tape code that's gonna pile on technical debt. But you need to optimize for speed over scalability and clean code.

And sort of an example of this is, in the early days, we had a couple enterprise customers come to us, sort of bigger non-profits and say, "Hey, we really like your service but you're missing these fundamental things. So we can't, we're not gonna use it." And we looked at sort of what it would take to build out those features and we weren't sure they were gonna work long-term, but we wanted to try it.

And my co-founder Evan who is our CTO and a million times better developer than I am, sort of run the map and figured out that if we did it the right way, it was gonna take about a month to build out these features. And in a start-up, a month you live in dog years, a month is a year and that just wasn't gonna do. So he actually went out, duplicated the code base, duplicated the database.

And was able to basically build a completely different product that he didn't have to worry about the existing users for, to serve these enterprise customers. We gave them the tool, they on-boarded, they generate a lot of revenue. Eventually, we learned what features were core and we integrated them into the core product, but what would have taken a month, we were able to do in three to four days.

A great rule of thumb is to only worry about the next order of magnitude. So when you have your tenth user, you shouldn't be wondering how are we gonna serve a million users. You should be worried about how are we gonna get to 100? When you're at 100, you should think about 1,000. It's one of those things where necessity is the mother of invention of all inventions.

So, when you hit that breaking point, like the Twitter Fail Whale is a great example and Teespring. There were months, month stretches where every single night, the site would crash, every night. And then during the day and every single person on the team would go to sleep with their phone on loud under their pillow so that inevitably, when the buzzer went off, we could quickly get up, restart the servers and go back to sleep and this would happen daily.

But the reality is that it was worth it and you'll end up with these huge pain points and all this technical debt and regret. But it's worth it, just to get to that end goal and that product fit faster. You will make it work, you will survive that those sort of bumps are just speed bumps and speed is so, so important early. So, the lesson that I've been learning lately is you want to do these things that don't scale as long as possible.

There's not some magical moment, it's not the series A, it's not when you hit a certain revenue milestone that you stop doing things that don't scale. This is one of your biggest advantages as a company, and the moment you give it up, you're giving your competitors that are smaller that can still do things, that advantage over you. So, as long as humanly possible, as long as it is a net positive, you need to be spending time talking to your users.

You need to move fast in development, as fast as possible. But don't give it up willingly, it should be ripped from you. And so sort of trying to practice what I preach I wanna give you guys my email address. If you guys have any questions, if you wanna learn about Teespring, if you wanna print some t-shirts, fingers crossed, just shoot me an email. I'd love to help and I'd love to speak to you.

And the last thing is we've created an official how to start a start up tee with Sam. And all proceeds are going to Watsi. I couldn't miss this opportunity to sell. So if you guys wanna grab one of the official tees, just go to teespring.com/startup and it's supporting a great cause. Thank you. Sure. Go ahead. >> The T-shirt printing business, it seems like it has a lot of competition.

So what made you, what convinced you, to think this is a viable market even with all that's going on in the world today? >> You know, so the question was, the T-shirt printing business has a lot of competition. What would convince us to get into the market? I think there's two factors to it. So first, I completely agree. From the outside, people have been telling us that this is a silly idea since day one.

And sort of that every order of magnitude we reach, people will come and say hey, that's a terrible, terrible idea why are you doing that? But the reason that we launched Teespring is because we ran into a personal pain point where we had a need and we looked at the current solutions, I was a student at Brown, and I was trying to create a "Remember the bar" shirt for a dive bar that got shut down.

And I realized that nothing needed, nothing matched my needs. And so, because I knew that I had that pain point. And I knew there was market fit and I had seen people adopt the product. I knew there was something there. And it was also one of those things where you, you can sort of feel the... you can sort of feel the wind on your back where people are adopting the product quickly, the pain point is clearly there.

It's not a met need. So, I would say that oftentimes great ideas start by looking like silly ideas. And then you can sort of feel out whether or not there's a scalable business here by how people are adopting it. Is it possible to bring customers aboard? Sure. >> Are non-profits your biggest customer base, like? >> No. You know, today our biggest customer base are entrepreneurs who are trying to build brands and businesses.

You know, we have a little over a 1,000 people that make their full time living on Teespring today via brands they've launched. And the other side is influencers, so YouTube stars, Reddit communities, bloggers who want to add product merchandise as a way to sort of create a brand and and monetize that affinity. So those are our two biggest markets. We still do work with a lot of non-profits and love working with them.

It's still a part of our business just not the majority. >> Thank you. All right, now we'll have Justin talk. Justin was the founder of KeyCo, and then JustinTV, which is Twitch and is now and he's going to talk about PR. >> Cool. Well, while I wait for the slide to happen, I started a bunch of startups but I think you've heard a lot of awesome, you know, kind of how did I get started stories, so I'm gonna talk about something very specific, that people always have questions with, which is press and how do you get it?

How does it work? It's something, this is kind of like an abridged version of what we talked about at Y Combinator and hopefully you guys will find it helpful. So, you know, a lot of people, I think when they first get started with entrepreneurship think about getting press and being in the press as something that happens magically. They think about it as like something that, you know, journalists out there like, trying to find the best stories and really, you know, discover the, it's like a meritocracy which is like, absolutely not the case.

So before you think about press, one of the things you really want to think about is who you want to reach and like what's you actual goal. Right? A lot of people, like I know when I got started I wanted to just be in the news because I thought that's what like you did as an important company. And it turns out if you don't have any goals you're not gonna achieve them.

Right? I mean that's true of pretty much everything and with press, if you just like, aimlessly want to be covered, it's not really going to do anything for your start up. So getting in the news is nice because you can send it to your mom and say "Hey, I have a real job." You know, look, we're in the New York Times. But if you don't have a actual goal for your, like a business goal with it, it's really just like, not a good use of time.

So, you know, there's many different goals. One example is, you know, you might want to, with Social Cam, which is a spin off of Justin TV, it was like an app that was kind of like video Instagram. And our goal was really to be known as a video, like Instagram app, and like be thought of in that context when it was, you know, time to pitch to our, like Silicon Valley investors and influencers.

And so, we really wanted to get in, like tech press and kind of be positioned as this new, hot social app. With Exec, one of my goals was a second, like to get customers. So, Exec was like, a cleanings, local cleaning service and our goal was to get people in San Francisco to use it. It wasn't like useful to get the national press because, you know, 99% of those people couldn't use it.

So, we really targeted initially a lot of, you know, like SF Chronicle, and like local San Francisco press that would directly talk to people who could potentially use our app. For Twitch which is probably the thing that you guys mostly know. It was you know, Twitch was ESPN for gaming or kind of like a live streaming community of gamers. And our goal was to with press was like to reach the gaming industry.

Cuz like when we started now it's like 55 million uniques and like people in the gaming industry know about it. But when we started nobody really knew that, it wasn't a place to advertise, and it wasn't like know as like a, you know, we were a very nascent small gaming community. And our goal was to like get people in the gaming industry, whether they were developers or advertisers, to think about us as like an important place where influences were, so we really targeted industry trades and game dev blogs.

Places where like gamers wanna have games speed, stuff like that, the industry was reading. So, you know, what's an actual story, I think there's, there's a bunch of different types of stories but these are usually the ones that you see in start ups. Those are like product launches, like you let us launch a new version of your app. There's fundraising for whatever reason, you know, press loves to write about fundraising even though it's not very interesting.

So, you know like, if you raise a $1 million seed round, pretty much you can get that covered. Milestones or metrics like you've achieved a $1 million dollars a week in revenue, that one of our, the company that bought Exec just announced that they achieved a $1 million dollars a week in revenue and was covered pretty widely. Business stories which generally happen when you're already a successful company.

Someone like New York Times or New Yorker, business magazine will wanna cover the story of your start up. Usually don't have to worry about that in the beginning. What I like to call stunts, which are like, I don't know if you guys remember, but a couple of years ago, this YC company called WePay dropped a block of ice with money frozen in it, outside of the PayPal developer's conference.

Cuz they were like, PayPal was in the news for freezing various developers' accounts. And so that was widely covered. Because it was just kinda of an interesting thing and it really, it got them in the story, right? They wouldn't have been talked about in the context of PayPal at all really. Hiring announcements, if you're a big enough company and you hire someone really important, people will wanna cover that.

And then contributed articles like you writing some sort of industry overview or some opinion piece in maybe a tech blog or stuff like that. So those are like, you know, basically any of those things can be stories. One of the things that people usually don't think about. Is that, like, you really have to think about, like, everything, when you start a start up, you think that everything you're doing is interesting.

But that's not true for, like, other people. Right? Like, what you really need to think about is, like, objectively if I wasn't the founder of this company, would I wanna read a story about what I'm pitching. Right? So, you know, you have incremental feature release or 2.01 feature release might not be interesting. Just because you added like, you know, find your contacts in Facebook or something. Like you have, you really want to take a step back before you invest the time in like actually trying to pitch a story and think, will anyone actually wanna read this?

Because what people are, you know, journalist and bloggers are looking for, is things that people actually wanna read right? The other thing is like, you don't actually have to be very original. Your press in these doesn't have to be original. You don't... It just has to be like what I like to call, original enough, right? So you don't wanna be the second cooler company to raise $5 million on Kickstarter, right?

That's like. That the first guy gets all the news. But like if you're there, I think the first video game console to raise $10 million on Kickstarter like huge was, it was like $1 million is 24 hours. That was huge news because they were kinda like the first in that category, right? Even though other people have raised a lot of money on Kickstarter before. So just like think about your stories in the context of like where they are in the like what else has been written about and if they're like kind of novel enough and they haven't been something that was like just written about in the news.

So what are the actual mechanics of getting a story? This is like pretty tactical, so what if you want to get your news in, you know, the press, basically there's some easy, simple steps. So it's basically, it's, getting press is like, you think of it like a sales funnel. So you're gonna talk to a lot of people, and not all of them are gonna convert. Right? And so you shouldn't be upset when someone, like one individual person or reporter or whatever doesn't write your story.

The first thing is you have to think of a story, right? It's gotta be one of those, probably one of those things that I listed up before. The second step is, you wanna get introduced to a reporter or multiple reporters who are gonna write about your thing. It's like much, much easier, just like any sort of business development to actually get in touch with them through someone.

It's like, you know, rather than cold emailing them, the best thing to do I've found is like, you wanna go to entrepreneurs who were just written about, like your friends who maybe started a start up and they were covered on TechCrunch, get them to introduce you to that reporter who wrote about them. The reason that's good is because like, from the entrepreneur's perspective, like the easiest thing to do in the world, is introduce you to a reporter who already wrote about them, right?

They don't, like need anything else from that reporter. They're actually doing that person a favor for stories interesting. It's not like you're asking for interest to investors, or potential people that they would wanna hire, employees. And then, from the reporter's perspective, they're getting intro to someone who they already vetted as interesting. Like, they're getting an answer from someone who they thought was interesting enough to write about.

And so, by the transitive property you're basically gonna, they're gonna think you're, you know, probably interesting. So you get like an email that's like, you know, from this guy that introduces you to the reporter, and you want to get in contact with them with enough time that you can actually get them to like write a story. Probably a week in advance, or more. Because they're not gonna, like, drop everything their doing to just write about your news.

So, a lot of people, especially first time entrepreneurs will come and say, like, Justin I'm watching this product tomorrow. Like, can you get me in this, you know, TechCrunch or something. And that's, like, probably not gonna happen unless you already have a relationship. The best way to do it, so the best thing to do is, like, give yourself some lead time. Get that intro in advance. And then...

So then you should, like, once you've set a date for your news to go out, you're gonna launch your product, like in two weeks, you have this intro, you set up some sort of meeting and you really wanna get the reporter to invest time and effort into you, because there's a sunk cost fallacy at play. Basically if you, the more time they spend with you, the more likely they are to like actually write something.

So you, the best thing to do is to get a face to face meeting. Lots of people, report bloggers actively don't want to meet you face to face. But like, if not that, then get like a phone call, right, and get on the phone with them. The worse thing to do is like, just have an email exchange, right? Because it's very easy for them to like forget about it, ignore it.

So you wanna like, actually try to get in contact with them, set up a meeting. Okay. So, then the next step is actually pitch them. What I usually do is actually write out all the story that I would want to see published like in bullet points. And I like, will write out the story, like my ideal story and I will memorize it. Like the entire like set of bullet points and when I have a conversation with them, if it's in person, I'll like walk them through this, like I'll have a conversation that's like structured like my outline.

And they'll be like taking notes, right? And then they'll go and transcribe those notes into a story. And so it's like a tell it, like what I wrote will eventually be translated into a actual story. And, you know, by preparing you can actually much more easily control the conversation and not forget critical things like mentioning your co-founder's name or like, what all the features in your awesome app are.

If it's, I'm doing this on the phone, I will like, have this bullet points in front of me and I will make sure to like walk through a conversation that includes all of those things. So, you know, you do that, they, you have a pitch, they, they take notes, they're gonna write the story of this time. And then, the next thing is like, follow up, like a couple days, or day before your actual news goes out, you want to send them an email that says, like You know, this is the time we're launching the app.

Like, thanks for meeting, here's like collateral like maybe if you have like a video or photos or something you want them to include screen shots. Like how to spell your co-founders' names and your name. Just like include all the information that I really care about and I bold it right? And then that's it. Then hopefully the day comes you press submit on the release to the app store and at the same time they release their article on TechCrunch and you are famous.

Okay, so a lot of people ask us about PR firms. So... You know, I think in the beginning, it's kind of like everything else you do at a start, you want to do it yourself before you hire someone else to do it. And it's actually pretty easy, especially with tech press and bloggers who constantly need new things to write about. You should... I strongly encourage people to try it themselves and kind of get started by learning the process themselves before they hire anyone.

One thing I'll say is that like firms can only help you with kind of the contacts and the logistics, but it can't help you know what's interesting about your company or very, you know, I've never had anyone whose been able to tell me what the stories that I'm producing are. They've only been able to tell me, you know, like you're you know, like here's a the, here's a list of reporters that you might wanna contact.

So, you really have to be responsible for thinking about like, what's interesting about your company and what are you doing, what's the road map of interesting things that you're working on. They're also really expensive. I think we were spending between $5,000 and $20,000 a month which is like for various firms that's a lot for a start up, right? You should, it's generally, not a good use of money, I would say.

Especially in the very early days. You know, getting press is, is a lot of work. So you should really make sure it's worth it. You know, like I said it really, getting press doesn't mean, it feels like, it's like a vanity metric. It feels like you're being successful because lots of succesful companies. You know, like Google and Facebook, are covered in the press all the time. But it doesn't actually mean you're successful.

It doesn't actually give you mean that you're getting, you're making money, you're getting users, you're making those users happy. It's, you know, sometimes it's a really good strategy for getting your first 100, or 200, or 1,000 customers. But it's really not a scalable user acquisition strategy, so it's something that's really just like a, you know, a bootstrap. You can't just get infinity articles written about you. Like, eventually people are going to get tired of hearing about your company, and usually that happens pretty quickly, right.

The whole point about news is that it's new, and so it's, it's pretty, pretty, pretty hard, unless you're like Google, to get covered in the press like every week with something. If you decide it's worth it though, like you do wanna have like a regular heartbeat of news. So that's like something where you're planning out those types of the, what, you're thinking about what you're doing that matches those seven story types in the future.

When I was working primarily on marketing and PR, it would be, I would like, make a schedule on like a calendar of when we're going to launch things and make sure to space them out, but have them appear at regular intervals so people didn't want to forget about us and we could maximize our coverage. And, you might really want keep your contacts fresh, it's really a relationship business.

So once someone writes about you, you should keep going back to them for, for more, for writing about, you know, to write about you in the future. It's kind of like, you know, when, when basically people, you know, you're more likely to do something for someone you've, like, already done something for. Yeah, you really, like,if you just, you know, I would try to establish good relationships with a couple reporters over time that you can go to break news.

And it, it will come in handy later if you ever have, are in the position, if you're fortunate enough to be in the position where people are writing negative things about you, having relationships will help you, you know, kind of get your side of the story out. The last thing is like, you know, it's kind of Golden Rule really, or maybe more like a "pay it forward" really applies here.

Like, you should really help your fellow entrepreneurs get coverage because they will help you get coverage. The best way to get covered is really through these like warm introductions. And so you know, whenever I'm meeting with reporters, I always help like Throwing out the names of like other things that I think would be interesting stories for them. And usually that comes back. The reporters like it, because it's helping them find interesting stories.

And you're more likely to get leads back from entrepreneurs that you help out. So, if you're interested in learning more about press, here's two resources that I really liked. Jason Kincaid, who was a former TechCruch reporter, just a really great overview that covers a lot of things I just talked about, in more depth and from the, you know, blogger side. That was a really great book. And then kind of an evil resource is this book "Trust Me, I'm Lying" which was written by the, one of the a former marketer at American Apparel.

And he talks about like a lot of ways that he pretty like, evilly actually manipulated the press, but I think it's a pretty good look into like the psychology of like how people, you know, things spread on the internet. You know, how stories spread on the Internetand that, it's a.. might be valuable to take a look at. Cool, that's, that's basically it. One question? Just one? Two.

Okay, 2 questions. Or zero questions. >> When is the right time to start worrying about press altogether? I think it's a really good way like if you just, the first time I launched my first products in our first startup. For a lot of them we got like zero attention. And we didn't really know how to even get a hundred users. I think it's a really fine way to get a hundred users and a lot of companies in YC where they first launch their product will encourage them to get out and just do one TechCrunch story to, like, get a few people to see it.

And it's good to get in the practice. I wouldn't obsess over getting coverage in multiple outlets or anything like that in the very beginning. All right, anything else. There. >> It seems like the biggest story about Twitch is the Pokémon thing? So like how much of a role did you guys play in getting the Pokémon thing out? Also this thing is just something that awesome. >> So, Twitch...

had this thing called Twitch plays Pokémon where developers set up like a Pokémon, like Gameboy game that was controlled by chat, so millions of people would be typing in A or B, and like the character would wander, wander around aimlessly. And that was like a huge news story and I think that what we did was you know, there's a couple parts. One, we set the stage by having other news stories that, so when someone from the BBC would Google like Twitch and be like what is this crazy thing that everyone on Reddit is talking about?

They would, like, have some context. The other thing is, like, we didn't come up with the idea for Twitch, right? That was, like fortuitous. But we helped, like, give it legs by making the company available to talk to the reporters, and, suggesting follow-up stories about, like, there were stories, not just about Twitch plays Pokémon, because a hundred thousand people were watching this Pokémon game, but because you know, it finally like, there were stories when they beat the game.

And there were stories when they launched Twitch plays Pokémon, Crystal, or whatever the next Pokémon version was. So we kind of gave that story a little more legs. But we didn't, you know, originate it. It was the community really who originated it. All right. I think that's it. Thank you very much.