KHỞI NGHIỆP 19_ANH VIỆT

Bán hàng và pitching

KHỞI NGHIỆP 19:

Rồi, tuyệt! Tuyệt lắm, cảm ơn vì đã mời tôi. Tôi tên là Tyler, tôi là CEO của Clever, và hôm nay tôi muốn nói về bán hàng. Và tôi có một chút hiểu biết trong việc này. Thực ra tôi tốt nghiệp đại học ngành toán và thống kê, chắc giống với vài bạn trong lớp này. Và tôi nghĩ định mệnh sẽ gắn với ngành tài chính. Tôi dự định lập quỹ đầu tư thanh khoản.

Nhưng vào phút chót, bạn tôi đã lôi tôi vào start-up của cậu ấy, và bảo tôi bán hàng cho họ, một việc mà tôi chưa từng biết mô tê gì hết. Thế là tôi phải lập tức tìm hiểu, và cũng đã được vài năm tìm hiểu việc bán hàng trong giai đoạn sớm nhất của một công ty. Và rồi, nói về việc lập ra Clever, chúng tôi lập ra Clever, tôi làm với 2 đồng sáng lập, rất chuyên về kỹ thuật, họ rất chú trọng sản phẩm, chúng tôi muốn làm sản phẩm cho trường học, và tôi nghĩ trải nghiệm đó chẳng liên quan gì cả.

Nhưng hóa ra những điều mà tôi đã học được trong công việc trước, khi tôi tìm hiểu về bán hàng, đã đóng góp rất lớn trong sự tăng trưởng nhanh chóng của Clever hiện nay. Sơ lược về Clever, chúng tôi làm phần mềm cho trường học. Chúng tôi là nền tảng ứng dụng dành cho nhà phát triển, và đang được dùng trong 1/5 số trường ở Mỹ.

Chúng tôi mới bắt đầu khoảng 2 năm trước. Nên bán hàng là phần mấu chốt. Và tôi muốn chia sẻ đôi điều về những thứ đã giúp ích cho tôi trên hành trình đó. Tất nhiên, có hàng triệu cách, nên hãy tìm cách phù hợp với bạn. Và trước hết tôi sẽ nói về cách mà tôi từng nghĩ về bán hàng. Và rất nhiều người nghĩ bán hàng là thế này, kiểu như đủ thứ phép màu trong đó.

Đó là những người cực kỳ tinh tế và hấp dẫn không cưỡng lại được. Và họ phải có những câu sát thủ để chốt bán. Tôi đã nghĩ về chuyện bán hàng như vậy. Và chắc rất nhiều người sáng lập cũng nghĩ vậy, vì họ thường nói với tôi kiểu "Này, tụi tôi sẽ chỉ làm sản phẩm, xây dựng sản phẩm, và khi làm xong, chúng tôi sẽ thuê người đem bán."

Và điều tôi học được là nói về thuê người bán hàng, với tư cách sáng lập, người đó chính là bạn. Và bạn biết đấy, Paul Graham đã nói về 2 việc mà bạn nên làm vào bất kỳ thời điểm nào khi bạn khởi đầu một công ty: Hoặc là phải nói chuyện với người dùng, hoặc là xây dựng sản phẩm. Và phần nói chuyện với người dùng chính là bán hàng.

Thế nên... Việc này thật đáng sợ, vì nhiều người bảo rằng họ chưa bán hàng bao giờ, và chẳng biết phải bắt đầu từ đâu. Nhưng hóa ra khi là người sáng lập, bạn sẽ có những lợi thế rất đặc biệt, để giúp bạn trở nên cực kỳ giỏi trong việc bán hàng. Một trong số đó là niềm đam mê đối với sản phẩm và những gì bạn đang xây dựng.

Và thứ hai là kiến thức trong ngành của bạn, về vấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết. Và 2 điều này thực sự là át chủ bài trong việc bán hàng theo những gì tôi thấy. Và đây là đồng sáng lập của tôi đang bán hàng. Và đây là việc bán hàng ở giai đoạn đầu của start-up. Không phải kiểu Don Draper, mà đại khái là như vầy.

Nhưng đây là một việc mà dù người sáng lập chưa từng làm qua cũng có thể làm dễ dàng, nhưng bạn phải chịu làm. Và ở Clever, chúng tôi đã chỉ định hẳn một người sáng lập, tức là tôi, được chỉ định thực hiện: "Này Tyler, cậu đi làm việc này đi, và làm toàn thời gian luôn vì nó rất quan trọng đối với chúng ta." Vậy, có vài điều mà tôi học được về bán hàng trong lúc tìm hiểu về việc đó.

Điều đầu tiên mà mọi người nhận định về bán hàng, đó là: Nó là một cái phễu! Cái phễu này có nhiều đoạn mà bạn phải đưa khách hàng qua đó. Những đoạn khá dễ hiểu. Đầu tiên là đoạn "viễn cảnh", là lúc xem xét ai đang có hứng thú. Rồi bạn sẽ phải "đối thoại" rất nhiều, tức là đoạn thứ hai của cái phễu. Rồi bạn xác định được người thực sự nghiêm túc để "chốt hạ" và ký giao kèo.

Và tất nhiên tiếp theo, bạn sẽ đến "vùng đất hứa", tức là doanh thu. Và tôi nghĩ điều thú vị là chúng ta sẽ nói về từng đoạn, và vài chiến lược mà chúng tôi đã dùng khá hiệu quả ở Clever. Đây không phải là những thứ quá trừu tượng, mà là những thứ có thể dùng cho start-up của bạn. Vậy, phần "viễn cảnh". Vậy, "viễn cảnh" nghĩa là xác định ai sẽ là người chịu nghe điện thoại của bạn.

Và một trong những điều tôi học được đầu tiên là có một anh chàng tên là Everett Rogers đã tạo ra biểu đồ vòng đời thích ứng của công nghệ, giống như biểu đồ hình chuông. Đoạn đầu là những nhà tiên phong, là những người thử những thứ mới. Rồi đến nhóm thích ứng sớm, rồi nhóm thích ứng giữa, nhóm thích ứng muộn, và nhóm lạc hậu.

Một trong những điều thực sự hữu ích đối với tôi để hiểu việc bán hàng trong giai đoạn đầu của start-up là ông ấy xác định rằng phần đuôi của biểu đồ hình chuông ở đây, tức là nhóm tiên phong, chính là những khách hàng tiềm năng của bạn. Và có vẻ thật dễ nản vì chỉ có 2.5% trong số các công ty là khách hàng tiềm năng có thể sẵn sàng nhận cuộc gọi từ một start-up không tên tuổi và không doanh thu.

Nhưng thực sự, tôi thì thấy ngược lại. Tôi phát hiện rằng hiểu được điều này vô cùng có lợi, vì bạn nhận ra rằng khi chỉ có 2.5% số công ty sẵn sàng nhận cuộc gọi, hoặc cân nhắc dùng sản phẩm của bạn, thì bạn sẽ thấy con số này lớn cỡ nào. Vậy nếu bạn muốn liên hệ 2.5% này, và tìm được một số khách hàng trong giai đoạn đầu, nếu bạn thử ước tính, bạn sẽ nhận ra rằng bạn sẽ phải gọi rất nhiều.

Bạn sẽ phải nói chuyện với rất nhiều người. Vậy trong giai đoạn đầu của Clever, đây là việc của tôi. Trong vòng 2 tháng đầu gia nhập YC, tôi đã gọi cho 400 công ty và hy vọng họ sẽ chịu nghe máy, và nói về những gì chúng tôi đang xây dựng. Có 3 cách mà tôi cảm thấy là hiệu quả nhất, trong... trong phần "viễn cảnh" và tìm khách hàng.

Một là mạng lưới cá nhân của bạn. Hiển nhiên rồi. Tôi sẽ dành thời gian cho nó. Tiếp theo là các hội nghị, và khá nhiều người không nhận ra điều này. Và thứ ba là thứ ai cũng biết, đó là gửi email. Và khi tôi nói về hội nghĩ, mọi người nghĩ thế này. Họ nghĩ tôi nói về kiểu như CES, hoặc E3, hoặc cỡ đó.

Nhưng thực ra, kiểu hội nghị có thể bán hàng được sẽ kiểu thế này. Và trong những ngày đầu, chúng tôi tham dự rất nhiều hội nghị thế này, vì chúng tôi phải tìm đến người dùng. Nếu bạn muốn bán cho các CIO, và có một hội nghị tập trung họ ở một khách sạn ở Milwaukee, thì có lẽ đó là nơi bạn cần phải đến. Vậy chúng tôi đến những hội nghị kiểu này, lấy trước danh sách người tham dự.

Chúng tôi gửi email trước cho từng người, và cố gắng hẹn trước để khi đến đó, mỗi phút đều phải được tận dụng tuyệt đối. Và đây là việc rất lớn trong những ngày đầu. Đây là nơi chúng tôi gặp tất cả các khách hàng đầu tiên. Điều thứ hai là gửi email nguội. Rất nhiều người không biết cách viết email nguội. Thực ra rất dễ. Mẫu chốt là không viết nhiều.

Phải thật súc tích. Đây là mẫu email tôi dùng thời gian đầu, và bạn có thể bắt chước. Nó thực sự rất ngắn: Giới thiệu tôi là ai, giải pháp là gì, và tôi muốn nói với anh về nó. Ngày mai luôn được không? Việc này rất dễ, và bạn có thể điều chỉnh lại cho bất kỳ ngành nghề nào mà bạn đang bán, người mà bạn gửi đến là ai, và bạn có thể gửi một số email kiểu này.

Rồi, đó là phần "viễn cảnh". Và phần này quan trọng bởi vì bạn phải xây dựng lớp đầu tiên cho chiếc phễu. Tiếp theo là khiến họ nghe máy. Và đây là phần mà rất nhiều sáng lập thắc mắc rằng thực sự phải làm gì? Và điều quan trọng nhất cần nhớ, nếu bạn chỉ nhớ một điều duy nhất trong ngày hôm nay, thì điều duy nhất bạn cần nhớ khi họ bắt máy là bạn phải câm miệng lại.

Và đó là điều gây ngạc nhiêu cho nhiều người. Có quá nhiều người lần đầu tiên bán hàng, khi có người chịu nghe máy thì họ liền thuyết giảng về sản phẩm của họ. Họ tự hào về sản phẩm họ đã làm trong ba tháng vừa qua đến mức tất cả những gì họ muốn là gọi điện và nói về mọi tính năng, và nói về mọi khác biệt mà họ có thể làm, và tại sao đây là sản phẩm tuyệt vời nhất thế giới.

Và tôi cũng muốn làm vậy lắm. Vì đó là một phần của sự tự hào. Nhưng hóa ra nếu bạn nhìn những người bán hàng giỏi nhất, những người bán hàng giỏi nhất thế giới, nhóm 1%, và nếu bạn có cơ hội nói chuyện điện thoại với họ, như tôi đã từng, thì bạn sẽ kinh ngạc về sự ít nói của họ. Thực tế, tôi đã thấy những cuộc gọi mà người bán hàng đặt mục tiêu là chỉ nói 30% trong cuộc gọi, và 70% là để lắng nghe người kia nói.

Và họ sẽ đặt rất nhiều câu hỏi. Họ nói kiểu như: Tại sao ông lại chịu nói chuyện với tôi hôm nay? Vấn đề mà chúng tôi nói là sẽ giải quyết cho ông, hiện ông đang giải quyết như thế nào? Đối với ông thì giải pháp lý tưởng nhất là gì? Và họ không hề, không hề nói nhiều. Họ làm mọi thứ có thể để xác định nhu cầu của đối phương, và hy vọng hiểu được vấn đề của họ hơn chính họ.

Đó là cách bán hàng tốt nhất. Và thực tế, đây là điều tôi luôn nói với mọi nhân viên ở Clever. Đó là điều cực kỳ quan trọng khi bán hàng. Và nếu có bạn nào ở đây dùng Uber Conference, thì họ có một tính năng rất thú vị là khi bạn cúp máy, nó sẽ tự động gửi email và cho bạn biết tỷ lệ bạn nói là bao nhiêu so với đối phương.

Và khi nhìn vào những email này, nếu có ai bán hàng ở Clever, tôi nhận được những email này, tôi có thể ngay lập tức ước tính được tỷ lệ bán hàng thành công dựa vào mức độ nói nhiều của họ. Vậy, bạn đã tìm được người, bạn đã gọi điện thoại, đã lắng nghe thật nhiều, và thực sự hiểu vấn đề của họ. Và một điều nữa trong giai đoạn này khiến nhiều người ngạc nhiên chính là theo dõi.

Vậy đây là một số bước mà bạn sẽ phải thực hiện. Như khi gửi mail cho ai đó và không thấy phản hồi, thì gửi lại, gọi cho họ, gửi tin nhắn thoại, hoặc gọi báo giá,... Có lẽ ở đây có khoảng 60 cách bạn bước gần hơn tới bước "chốt hạ". Đây không phải là viết chơi vui. Đây thực sự là giao dịch thứ hai mà Clever đã ký.

Đây là tất cả những bước chúng tôi đã làm để ký được nó. Và bạn có thể thấy rất nhiều thứ đáng xấu hổ ở trên này, như tôi gửi mail cho họ, họ không trả lời, tôi gửi lại, vẫn không trả lời, tôi lại gửi lại nữa. Và đây là người muốn mua sản phẩm rồi đấy nhé. Thật điên rồ phải không? Điều đó khiến rất nhiều người kinh ngạc.

Tôi thấy quá nhiều người sáng lập khi gọi điện, hoặc gửi email, và không nhận được phản hồi sẽ nói: "Chà, chắc họ không hứng thú." Nhưng thực tế trường hợp tốt nhất vẫn sẽ kiểu thế này. Và... Vậy nên bạn phải có một ý chí đến mức phi thường và phi lý để theo đuổi, và đưa giao dịch đến điểm thành công. Bạn có thể phán xét điều đó vì một điều, đó là khi bạn lập ra một công ty, thời gian là thứ cực kỳ quý báu, vì đó là nguồn lực duy nhất của bạn.

Và bạn không thể làm thế này với tất cả những khách hàng tiềm năng được. Nên mục tiêu của bạn là khiến họ nói "Mua" hoặc "Không" càng nhanh càng tốt. Bạn sẽ chết nếu bạn nhận được 1000 câu "Có thể". Thỉnh thoảng tôi gặp một người sáng lập nói rằng: "Vâng, có cả một hàng dài hàng trăm người tỏ ra hứng thú với sản phẩm của chúng tôi."

Và có lẽ điều đó sẽ giết bạn, nếu không biết họ có mua hay không. Theo cách nào đó, "Không" sẽ tốt hơn "Có thể". Vì nó cho phép bạn tập trung cho khách hàng tiềm năng kế tiếp. Vậy hãy theo đuổi những thương vụ này với ý chí của siêu nhân, nhưng hãy đảm bảo là bạn tập trung vào đúng người. Rồi, bạn đã nói chuyện, với hàng đống người rồi.

Bạn đã gọi điện xong. Bạn đã bám đuổi họ đến mức khó coi, đến mức họ biết rằng bạn sẽ không buông tha, và họ sẽ phải ký hợp đồng. Bước cuối cùng là một điều mà có thể bạn chưa từng làm, nhưng thực ra cũng rất đơn giản. Nó gọi là "bôi đỏ". Tức là bạn gửi hợp đồng sang, luật sư của họ sẽ bôi đỏ chỗ cần sửa.

Rồi luật sư của bạn lại bôi đỏ chỗ cần sửa, rồi cứ qua lại như thế. Nếu bạn ở YC, thì việc này rất đơn giản. Vì YC có các mẫu chuẩn cho bạn rồi. Và bạn không cần loay hoay vậy nữa, chỉ cần dùng nó là được. Nhưng trước đây nó không được công bố, nên nếu không thuộc YC, bạn phải tự tìm hiểu. Một trong những điều mà tôi rất hào hứng khi tham gia giảng dạy là YC đã đồng ý góp nguồn mở những mẫu giấy tờ hợp đồng của họ.

Và tất cả những văn bản được dùng ở YC đều đã được đăng tải cho tất cả mọi người. Nên hy vọng đây không còn là vấn đề cho tất cả những ai muốn bán hàng cho start-up của họ. Vậy bạn đã có văn bản chuẩn. Và một điều nữa mà tôi muốn nói, một điều mà rất rất nhiều người thông minh vẫn sai lầm, đó là: bạn phải nhớ mục tiêu là gì.

Mục tiêu là ký giao kèo, được giới thiệu vài khách hàng nữa, được xác thực, và kiếm doanh thu. Nếu bạn không làm được, start-up của bạn sẽ cháy khét. Vậy nên thật kinh ngạc khi những người thông minh như vậy lại xét duyệt hợp đồng qua lại tận 10 vòng, săm soi từng tiểu tiết nhỏ nhặt nhất, vì sĩ diện, vì thông minh, hay gì đấy...

Hãy đảm bảo là hợp đồng đúng ý bạn, nhưng hãy ký thật nhanh để đi tiếp. Tôi đã thấy nhiều sáng lập tốn hàng tháng trời để săm soi những điều khoản nhỏ xíu. Và công ty của họ lẽ ra đã tiến nhanh hơn nhiều, nếu họ ký hợp đồng thật nhanh rồi chuyển sang cái tiếp theo. Đó là một cái bẫy khi "chốt hạ" mà bạn dễ mắc phải.

Còn 2 điều nữa. Một cái bẫy nữa khi "chốt hạ" mà tôi thấy các sáng lập dễ mắc phải là họ nói chuyện với những công ty bảo rằng: "Tôi sẽ dùng sản phẩm của anh, nhưng cần thêm một tính năng." Hoặc họ bảo: "Tôi thích sản phẩm của anh, nhưng nó không có tính năng này, nên chúng tôi chưa mua." Với hầu hết mọi người, đặc biệt là nếu bạn tham vọng, thì khi người nào đó nói như vậy thì bạn sẽ nói: "Ồ, tôi có thể làm tính năng đó.

Tuyệt. Tôi sẽ làm tính năng đó và họ sẽ mua sản phẩm của tôi." Nhưng vấn đề là không bao giờ có chuyện như vậy. Thực tế, nếu có ai đó bảo rằng họ muốn dùng sản phẩm của bạn nhưng nó chỉ thiếu một tính năng, tôi sẽ mặc định coi như người đó không mua. Vì 9 trên 10 lần bạn thực sự làm tính năng đó, bạn quay lại gặp họ, rồi lại một tính năng nữa, hoặc sẽ có lý do gì đó khác để họ không mua.

Vậy, nếu có người nói: "Này, tôi muốn mua, nhưng có một điều khiến tôi chưa mua được." Tôi sẽ làm một trong hai việc này: Một, tôi nói: "Ồ tuyệt, vậy ký hợp đồng thôi. Và trong điều khoản sẽ ghi là chúng tôi sẽ làm tính năng này." Khi đó, bạn biết rằng nếu bạn làm tính năng đó, bạn sẽ hoàn thành giao kèo. Hoặc thường gặp hơn, cách chúng tôi làm ở Clever là nói: "Ồ rất tuyệt!

Chúng tôi sẽ chờ xem có nhiều khách hàng có cùng yêu cầu đó không." Và nếu bạn có rất nhiều khách hàng yêu cầu như vậy, thì bạn nên thực hiện. Nghĩa là bạn không phải lo lắng về việc chỉ làm cho mỗi một khách hàng, mà đó là điều bạn thực sự nên tránh. Vậy, đừng rơi vào cái bẫy này, chuyện này cứ gặp hoài. Và một cái bẫy khác tôi cực lực khuyên bạn nên tránh là cái bẫy "dùng thử miễn phí".

Vì điều này cứ diễn ra hoài. Bạn biết đấy, họ nói chuyện đến đây, và khách hàng rất hào hứng. Rồi khách hàng nói: "Vậy chúng tôi có thể dùng thử miễn phí không?" Không thể trách họ. Đây là một yêu cầu hết sức hợp lý. Nhưng vấn đề là khi start-up, bạn cần doanh thu, bạn cần xác thực, cần người dùng, và cần sự cam kết.

Nhưng dùng thử miễn phí thì không có gì hết. Nên bạn đã làm mọi thứ mà rốt cuộc phải cho dùng thử miễn phí, thật không may, bạn chẳng có tiến triển nào hết. Điều đó thật kinh hoàng. Bạn tưởng bạn có tiến triển, nhưng thực ra khi hết thời hạn dùng thử, bạn sẽ phải đi bán lại cho họ lần nữa. Nên một cách hiệu quả để xử lý việc này là, khi có người yêu cầu dùng thử miễn phí, bạn nói: "Chúng tôi không cho dùng thử miễn phí.

Nhưng chúng tôi có hợp đồng thường niên ở đây. Điều chúng tôi có thể làm là trong 30 hoặc 60 ngày đầu tiên, nếu có vấn đề gì không hài lòng, anh có thể hủy." Và đó là cách bạn có được những gì bạn cần, trong khi vẫn cho họ sự an tâm cần thiết khi thử sản phẩm từ một start-up. Sự thay đổi nhỏ đó thực sự tạo ra khác biệt như ngày và đêm, khi bạn gặp những vấn đề như vầy.

Rồi, vậy là xong phần "viễn cảnh". Bạn đã "đối thoại" rất nhiều. Bạn đã "chốt hạ" được rồi. Bạn đã xong phần săm soi hợp đồng. Bạn đã xử lý vụ dùng thử miễn phí. Và hy vọng là bạn đang bán được đơn hàng đầu tiên. Thời gian đầu, bạn có thể coi bán hàng như mọi thứ khác trong start-up. Bạn không cần phải làm những thứ có thể quy mô hóa.

Thực tế, bạn có thể làm những thứ không thể quy mô hóa để tìm những khách hàng đầu tiên. Đó là điều thú vị của nó. Một điều quan trọng khác mà bạn cần phải nhớ là khi đã làm việc này đủ nhiều, thì điều bạn cần nghĩ tới là: Những phần việc nào trong này có thể lặp lại được? Và những phần nào trong này có thể quy mô hóa lên?

Và Christoph Janz đã viết một bài rất hay trên mạng về 5 cách để xây dựng công ty trăm triệu đô la. Trong đó nói rằng anh ấy có thể tìm 1000 khách hàng mua sản phẩm giá 100.000 đô; hoặc có thể tìm 10.000 khách hàng mua sản phẩm giá 10.000 đô; hoặc có thể tìm 100.000 khách hàng mua một sản phẩm giá 1.000 đô. Và dù ban đầu bạn không biết bạn sẽ rơi vào thể loại nào, nhưng hầu hết các công ty đều rơi vào một trong các loại đó.

Thế nên, bạn nên nghĩ về điều đó khi bắt đầu bán hàng. Nếu bạn muốn thuộc nhóm "voi" với sản phẩm 100.000 đô, tuyệt lắm, bạn sẽ có một vòng bán hàng cao cấp. Tốt thôi. Kiểu như Saleforces, hay kiểu Workday. Rất tuyệt. Nhưng nếu chọn nhóm "thỏ" và bán sản phẩm 1000 đô mỗi năm cho các doanh nghiệp, mà quy trình bán hàng của bạn là bay 3 chuyến, demo 8 lần, 3 tháng soi hợp đồng, thì có lẽ bạn cần phải nghĩ lại một chút.

Tôi đã thấy rất nhiều start-up gặp phải chuyện này, khi muốn làm "thỏ", và bán sản phẩm giá rẻ cho các doanh nghiệp, nhưng không nghĩ ra cách bán hàng dễ nhân rộng hơn. Và đó là thời điểm mà hoặc là bạn chìm luôn, hoặc là bạn buộc phải tăng giá. Và đây là cách tôi nghĩ về các mô hình kinh doanh. Nó sẽ có ích cho bạn khi bạn bắt đầu, khi bạn đã bán hàng đủ nhiều thì hãy nói: "Được rồi, mình đang ở đâu đây?

Và... hệ quả tất yếu là làm sao định giá sản phẩm để doanh nghiệp có thể sống được? Vậy đó là những điều mà tôi học được trên hành trình xây dựng việc bán hàng. Nhưng ở một số ít các công ty, cụ thể là trong giai đoạn rất ngắn từ số 0 đến 1 triệu đô. Sau khi bạn đạt 1 triệu đô, bạn sẽ thấy cả triệu bài viết về cách biến từ 5 triệu lên 50 triệu, hoặc 10 triệu lên 100 triệu.

Nhưng bước "0 đến 1" chính là điều mà tôi muốn tập trung nói trong hôm nay, vì không có nhiều bài viết về việc đó và đây là những điều còn khá mơ hồ đối với rất nhiều nhà sáng lập. Tôi đã học bằng cách thực hiện. Và tôi tự tin rằng nếu bạn lập công ty, bạn cũng sẽ làm được. Nếu bạn muốn làm như tôi, là tham gia một start-up để học hỏi và rèn luyện kỹ năng, rèn luyện năng lực, thì chúng tôi đang tuyển người ở Clever, nên đó là một lựa chọn.

Nhưng thậm chí nếu không, nếu bạn muốn tự lập công ty riêng, và thắc mắc về bán hàng, thì tôi có để lại email ở đây. Và cứ tự nhiên liên lạc, tôi rất vui được giúp đỡ. Xin cảm ơn. >> Cảm ơn anh rất nhiều! >> Vâng. >> Quá ngầu luôn. >> Rồi, bây giờ chúng ta sẽ nói chi tiết hơn về cách gọi vốn. Đầu tiên Michael Seibel sẽ nói về cách đấu thuyết.

Rồi Dalton và Qasar sẽ diễn thử vai nhà đầu tư. >> Vâng, vụ này cũng không phải quá sức mới mẻ... Thực ra nó là đỡ đòn cơ bản thôi. Có một điều tôi muốn nói trước khi bắt đầu là chúng tôi không dành nhiều thời gian ở YC cho việc này. Bởi vì cách tốt nhất để đấu thuyết là cải thiện tình hình công ty bạn.

Nếu bạn đã có đà tăng trưởng và công ty đang làm tốt, thì cuộc đối thoại sẽ là nhà đầu tư muốn thấy bạn thành công. Nên nếu chỉ nhớ một điều, thì hãy giúp công ty ngon hơn, bài đấu thuyết sẽ dễ hơn. Chúng tôi sẽ dành thời gian cho ba phần trước cuộc gặp đó, tức là điều mà Michael hướng tới. Chúng tôi sẽ diễn thử để bạn thấy cuộc gặp đó thực ra là thế nào, xong rồi sẽ tóm lại.

Cuối cùng sẽ có phần hỏi đáp, chắc khoảng 5 phút. Vậy nếu có điều gì chúng tôi chưa nói thì hãy viết lại câu hỏi, và chúng tôi sẽ giải đáp. Rồi, giờ bắt đầu thôi. >> Tuyệt lắm. >> Được rồi. >> Rồi, tôi tên là Michael Seibel. Tôi đang là một đối tác của YC. Tôi đã lập 2 công ty. Một là Justin TV, cuối cùng đã bán cho Amazon.

Một cái khác là SocialCam, đã bán cho AutoDesk. Và điều tôi muốn làm là chia nhỏ và làm rõ hơn quy trình tạo ra một bài đấu thuyết. Vì tôi thường xuyên thấy rằng khi một công ty đến gặp tôi, họ không biết giải thích những việc họ đang làm một cách đơn giản, để đề nghị rót vốn. Đó là việc mà bạn phải làm với tư cách người sáng lập.

Chúng ta sẽ nói về 4 điều. Thứ nhất, bài đấu thuyết 30 giây là gì? Đây là thứ bạn phải luôn chuẩn bị sẵn. Đây là cách giới thiệu công ty bạn. Đây là phép màu. Dù bạn có đang nói chuyện với người sắp đưa tiền cho bạn hay không, hay nói chuyện với bố mẹ, thì đây là vũ khí của bạn. Thứ hai là bài đấu thuyết 2 phút.

Mọi người hứng thú với phần này hơn. Đây là thứ mọi người có thể dùng để gọi vốn, hoặc khiến người khác muốn làm việc với bạn, hoặc khiến mọi người... tìm hiểu sâu hơn một chút về bạn. Hãy chú ý đoạn tôi dừng. Rất nhiều người tập bài nói trong 10 phút, 30 phút, 1 giờ,... tôi nghĩ toàn là rác cả. Tôi nghĩ bạn có thể gói gọn mọi thứ chỉ trong vòng 2 phút.

Và tôi muốn nói với các sáng lập rằng: Bạn càng nói nhiều, thì càng dễ có khả năng nói thứ gì đó người ta không thích. Nên hãy nói ít thôi, và có lẽ như vậy tốt hơn. Sau đó tôi sẽ nói khi nào bạn nên gọi vốn, vì tôi thấy nhiều công ty làm điều này hơi sai một chút. Sau đó là cách sắp xếp cuộc gặp với nhà đầu tư.

Vậy, bài nói 30 giây. Rất đơn giản, 3 câu thôi. Bạn có thể từ tốn, có thể hít thở khi nói bài này. Bạn không cần phải đưa ra quá nhiều thông tin. Câu đầu tiên là công ty bạn đang làm gì? Tất cả những người lần đầu gặp tôi đều làm sai phần này. Bạn phải nói được điều này một cách thật đơn giản và dễ hiểu, mà không cần người nghe có nền tảng gì trước cả.

Hãy coi như tôi chẳng biết gì hết, hoàn toàn không biết về bất kỳ điều gì. Đây là cách để làm khiến nó thật đơn giản. Tôi thường khuyên mọi người làm phép thử với mẹ. Nếu trong một câu bạn không thể nói cho mẹ bạn hiểu bạn làm gì, thì hãy viết lại câu đó. Sẽ luôn có cách giải thích trong một câu để bố hoặc mẹ bạn có thể hiểu được.

Vậy hãy bắt đầu từ việc đó, và hãy dùng ngôn ngữ thật phổ thông. Kiểu như nói là: "Chào, chúng tôi là AirBnB, và chúng tôi giúp bạn cho thuê căn phòng trống trong nhà bạn." Đơn giản, phải không? Bạn không cần phải nói "Chúng tôi là AirBnB, và chúng tôi là sàn giao dịch cho không gian." Tôi chẳng hiểu gì cả, sẽ rất mất thời gian.

Vậy, hãy dùng ngôn ngữ phổ thông. Điều đó rất quan trọng. Thứ hai là thị trường của bạn lớn cỡ nào? Nên rất đáng để dành vài giờ để nghiên cứu, xem sản phẩm của bạn nằm trong ngành nào, và ngành đó lớn cỡ nào? Nhà đầu tư luôn muốn biết bạn đang ở trong một thị trường tỷ đô. Việc đó rất đơn giản. Như AirBnB có thể hỏi: Thị trường khách sạn lớn cỡ nào?

Thị trường cho thuê phòng mùa nghỉ lớn cỡ nào? Thị trường đặt phòng khách sạn lớn cỡ nào? Đây là những con số dễ dàng tìm được trên Google. Và nó khiến nhà đầu tư hiểu rằng nếu chúng ta đủ lớn, nếu chúng ta bơm công ty này lên, nó có thể trị giá hàng tỷ đô. Đừng bỏ qua bước này: Câu thứ hai - Thị trường của bạn lớn cỡ nào?

Câu thứ bai: Đà tăng trưởng của bạn là cỡ nào? Lý tưởng là câu này được nói theo thứ tự, ví dụ: "Chúng tôi ra mắt hồi tháng Giêng, và chúng tôi đang tăng trưởng 30% mỗi tháng. Chúng tôi có doanh số nhiêu đây, doanh thu nhiêu đây, nhiêu đây người dùng..." Rất đơn giản. Nếu không thể nói về đà tăng trưởng vì chưa tung ra, thì bạn phải thuyết phục nhà đầu tư rằng bạn đang tiến rất nhanh.

Như: "Chúng tôi bắt đầu làm từ tháng Giêng, đến tháng 3 đã ra bản beta, tháng 4 chúng tôi sẽ tung ra sản phẩm." Được chứ? Hãy thuyết phục nhà đầu tư rằng bạn đang tiến rất nhanh, rằng nó không phải một công ty trì trệ, bạn không coi nó như một tập đoàn lớn. Bạn phải xem nó là một start-up, nên phải tiến thật nhanh và sẵn sàng phạm lỗi.

Đó là tất cả những gì bạn cần làm trong 30 giây. 3 câu thôi. Từ nền tảng đó, bạn mới nên bắt đầu đối thoại về công ty của bạn. Từ nền tảng đó, tôi hiểu được chính xác bạn đang làm gì. Bạn không biết điều đó giá trị tới mức nào đâu, khi có thể giải thích việc bạn đang làm chỉ trong 30 giây. Vậy hãy thực sự nghiền ngẫm điều đó.

Vì nếu có một thứ duy nhất hữu ích cho bạn, thì chính là điều đó. Tiếp: Bài nói 2 phút. Đây là lúc bạn phải thuyết phục ai đó làm việc gì đó. Như thuyết phục họ đưa tiền cho bạn chẳng hạn. Tôi muốn thêm vào 4 yếu tố nữa, và cũng đề cập qua rất nhanh thôi. Thứ nhất là góc nhìn độc đáo. Nếu bạn nói với các VC và họ hỏi bạn rằng vũ khí bí mật của bạn là gì, lợi thế cạnh tranh của bạn là gì, góc nhìn độc đáo của bạn là gì?

Thì đại khái nó giống nhau. Khi tôi nói về góc nhìn độc đáo, ý tôi muốn nói về một cơ hội để bạn nói điều gì đó mà tôi chưa biết. Đây là cơ hội để bạn nói với tôi điều gì đó mà những tay chơi tầm cỡ nhất trong thị trường bạn nhắm tới chưa hiểu, hoặc chưa làm tốt. Đây là khoảnh khắc "A-ha!" Và tốt nhất là chỉ tóm gọn lại trong 2 câu.

Khoảnh khắc "A-ha!" Bạn phải làm rõ tại sao bạn có thể giết chết các đối thủ cạnh tranh, hoặc thực sự đủ tinh tường để giúp doanh nghiệp cất cánh. Chỉ trong 2 câu, và phải khiến tôi "A-ha!" Bạn sẽ biết ngay kết quả khi bạn nói điều đó. Vậy nên phải tóm gọn trong 2 câu, để có thể nói thật nhanh. Nếu tôi nhìn bạn và phản ứng kiểu "Ồ!"

thì tuyệt, bạn đã thành công. Nếu tôi nhìn bạn kiểu "Tôi biết rồi" thì bạn đã thất bại. Nếu tôi nhìn bạn kiểu "Tôi chẳng hiểu bạn đang nói gì luôn", thì bạn hoàn toàn thất bại. Vậy hãy luyện tập góc nhìn độc đáo đó. Trong bài nói 2 phút, bạn sẽ chỉ có 2 câu để nói điều đó mà thôi. Nên không được quá phức tạp.

Nó là nền tảng cho tất cả mọi thứ, nên phải nói thật đơn giản. Tiếp: Làm sao bạn kiếm tiền? Mô hình kinh doanh là gì? Tôi thấy rất nhiều người sáng lập bỏ chạy khi bị hỏi câu này, vì họ nghĩ kiểu: "Nếu mình nói là quảng cáo, thì mọi người sẽ nghĩ là thật ngu ngốc." Cứ nói thôi, đừng lẩn tránh. Nếu quảng cáo thì cứ nói quảng cáo.

Facebook là một công ty quảng cáo khổng lồ. Google cũng vậy. Nếu là bán hàng trực tiếp, cứ nói bán hàng trực tiếp. Nếu làm game, và có mua trong ứng dụng, thì vẫn ổn cả! Cứ nói vậy. Đừng trốn tránh câu hỏi này. Chỉ cần nói trong một câu thôi. Có những người sáng lập gặp rắc rối trong việc kiếm tiền, họ nói kiểu: "Chúng tôi sẽ chạy quảng cáo, có thể là vật phẩm ảo, hoặc có thể tìm cách khác, có thể này, có thể nọ,...

Vâng, bạn nói cũng như không. Bạn đang nói rằng bạn không biết làm sao để kiếm tiền. Thay vì tôi đặt một dấu chấm cảm, rằng "Ồ, họ biết rõ cách kiếm tiền." thì tôi lại phải đặt một dấu chấm hỏi to tướng. Vậy hãy làm những gì mà những người khác trong ngành cũng làm để kiếm tiền, 95% các trường hợp. Cứ nói, rồi tiếp. Hoàn toàn không vấn đề.

Chẳng có ai kề dao vào cổ bảo rằng 3 năm sau bạn không được kiếm tiền theo cách này nữa. Nhưng bạn vẫn nên rõ ràng và súc tích hơn là cứ phun ra đủ mọi kiểu mà công ty bạn có thể kiếm tiền được. Tiếp theo là đội ngũ. Tôi nghĩ câu trả lời ở đây thực sự rất rõ ràng. Tôi nghĩ các bạn đang cố làm 2 điều.

Nếu đội ngũ của bạn đã làm được một thứ gì đó cực kỳ ấn tượng, bạn cần phải trưng nó ra. "Chúng tôi từng là sáng lập của PayPal," thì bạn nên nói ra. "Chúng tôi từng sáng lập Amazon," thì bạn nên nói ra. Vậy nếu bạn từng làm gì đó giúp nhà đầu tư hốt bạc, thì bạn nên nói ra. Nếu không, cũng đừng đi nói về những giải thưởng, hay bằng cấp PhD gì đấy, vì tôi không quan tâm.

Tôi không quan tâm! Điều chúng tôi muốn biết là có bao nhiêu người sáng lập, hy vọng là từ 2-4 người. Điều chúng tôi muốn biết là bao nhiêu người kỹ thuật? Bao nhiêu kỹ thuật so với kinh doanh? Hy vọng là 50/50, hoặc kỹ thuật nhiều hơn. Chúng tôi muốn biết các bạn đã biết nhau bao lâu rồi? Chúng tôi không muốn những người sáng lập chỉ mới gặp nhau vài ngày trước.

Lý tưởng là các bạn phải biết nhau về mặt cá nhân hoặc công việc trong ít nhất 6 tháng. Chúng tôi muốn nghe rằng bạn đang làm toàn thời gian. Điều đó rất có ích, vì các bạn đều tận tâm với công việc này. Và chúng tôi muốn biết các bạn gặp nhau như thế nào? Vậy thôi! Bạn có thể hoàn thành phần đó trong 2 câu.

Rất dễ dàng. Cách duy nhất để xây dựng uy tín là bạn phải có thành tựu gì đó. Và với nhà đầu tư thì thành tựu thường có nghĩa là giúp ai đó kiếm được tiền. Vậy nên đừng tự thổi phồng bản thân nếu bạn không có những điều đó, bỏ qua thôi. Và bạn càng nói nhiều về những điều xấu, thì nó càng tệ hơn. Và phần cuối là một câu hỏi lớn.

Khi nói về chuyện này, bạn phải biết là cuộc đối thoai này có liên quan tới việc gọi vốn hay không? Tôi khuyên mọi người rằng đây là lúc mà bạn phải biết bạn đang nói về việc gì? Đây là lúc mà bạn phải biết là bạn đang gọi vốn bằng nợ chuyển đổi? Hay gọi vốn bằng SAFE? Và bạn phải biết định mức SAFE đó là bao nhiêu?

Bạn phải biết bạn cần gọi bao nhiêu tiền? Bạn phải biết số tiền tối thiểu là bao nhiêu? Đây là những thứ mà nếu bạn không hiểu thật rõ, nhà đầu tư sẽ cho rằng bạn không nghiêm túc, hoặc bạn chẳng biết gì hết. Và trong những phần còn lại, đừng nên dùng bất kỳ thuật ngữ nào cả. Nhưng trong phần này, đừng nên nói kiểu "À, chúng tôi đang gọi vốn."

Vì đây là lúc bạn cần phải dùng những thuật ngữ đó. Nếu không biết thuật ngữ đó, hãy Google nó. Rất đơn giản. Các bạn sẽ học rất nhanh. Vậy, nó có vậy thôi. Đó là toàn bộ bài đấu thuyết của bạn. Xong. Kết thúc. Giờ bạn để họ nói. Vậy khi gọi vốn, tôi nghĩ đây là điều rất quan trọng. Bạn có biểu đồ tăng trưởng ở đây.

Các nhà đầu tư sẽ thích đầu tư dựa trên đà tăng trưởng. Và thực tế là sẽ tốt hơn nếu bạn gọi vốn khi có đà tăng trưởng mạnh, thay vì yếu. Nhưng thường thì các bạn sẽ gặp tình huống là các bạn chỉ mới bắt đầu, hoặc mới ra mắt sản phẩm. Vậy điều bạn cần làm là bạn cần phải nghĩ xem làm sao lật ngược thế cờ?

Cách nghĩ của bạn có thế sẽ là... thông thường, bạn là người xin tiền từ nhà đầu tư, nên họ mạnh còn bạn yếu. Làm sao tạo ra một viễn cảnh mà bạn mạnh, còn họ yếu? Nhỉ? Đó là điều bạn muốn khi gọi vốn. Vậy trước hết, làm sao bạn biết bạn mạnh? Nếu nhà đầu tư đề nghị đưa tiền cho bạn, bạn mạnh. Đó là lúc thích hợp để bắt đầu gọi vốn.

Nếu nhà đầu tư chưa đề nghị đưa tiền cho bạn, thì bạn đã nói với mọi người về start-up của bạn chưa? Hay bạn làm âm thầm? Nếu bạn nói với mọi người về start-up của bạn, và đang truyền thông, dù là qua báo chí hay qua bạn bè, hay qua những người đang làm start-up, thì đó là cách rất tốt để bắt đầu tung tin. Thứ hai là bạn phải có một kế hoạch để ra mắt và tăng trưởng mà không cần phải gọi cả đống tiền.

95% các start-up mà tôi gặp đều có thể đưa sản phẩm ra thị trường với rất ít tiền. Nên đừng bao giờ đặt nhà đầu tư vào vị trí quyền lực tối thượng, đến mức bạn chẳng thể làm gì nếu không có tiền. Bạn luôn muốn lật ngược tình thế. Bạn luôn muốn nó kiểu là: "Nó đang tăng trưởng, chúng tôi đều bỏ việc, chúng tôi đều làm toàn thời gian.

Và nó đang tăng trưởng. Nếu anh muốn nhảy vào thì tuyệt. Không thì vẫn còn rất nhiều nhà đầu tư." Đó là thái độ bạn muốn có. Đó là sự tự tin bạn muốn có. Nếu bạn cần tiền sớm, hãy luôn lên kế hoạch để cần tiền ít hơn. Và hãy luôn cho thấy rằng bạn có một đội tâm huyết toàn thời gian để đẩy nó đi thật nhanh.

Đó là cách bạn có lợi thế khi không đưa ra được đà tăng trưởng. Nếu bạn có thể cho nhà đầu tư thấy dù chưa ra mắt, bạn vẫn làm được công việc của 8 tháng trong 1-2 tháng, và bạn có một đội ngũ mạnh đều đã nghỉ việc và hoàn toàn tập trung, thì bạn đã lấy lại được lợi thế đó. Nhưng bạn sẽ không có những lợi thế này, nếu không ra mắt và tăng trưởng.

Vậy hãy ghi nhớ điều đó. Cuối cùng, làm sao sắp xếp cuộc hẹn với nhà đầu tư? Việc này rất đơn giản, nhưng tôi ngạc nhiên vì quá nhiều công ty làm sai. Đầu tiên, bạn nên được giới thiệu thật nồng nhiệt, từ một doanh nhất khác, hoặc tốt nhất là từ một nhà đầu tư trước của bạn. Đó là điểm bạn muốn bắt đầu. Nếu một nhà đầu tư đã bỏ qua công ty bạn nhưng đề nghị sẽ giới thiệu cho bạn, thì đó là "đá krypton".

Đừng chạm vào! Vậy trước hết, lời giới thiệu nồng nhiệt. Rất đơn giản. Bạn không nên gọi nguội cho họ, không nên vồ vập với họ, mà chính uy tín của người giới thiệu của bạn đối với họ mới quyết định liệu nhà đầu tư đó có chịu gặp bạn không. Thứ hai, hãy chạy song song. Rất nhiều người tôi từng gặp đều gọi vốn bằng một quy trình cực chậm.

Kiểu tuần này gặp người này, rồi tuần sau gặp người tiếp theo, rồi gặp người khác 3 tuần sau nữa. Khi gọi vốn, bạn đang chạy nước rút chứ không phải marathon. Bạn nên lên lịch tất cả các cuộc gặp trong cùng một tuần. Rất khó thực hiện, nhưng đây là một chiêu tôi rất thích. Khi bạn gửi mail cho nhà đầu tư, bạn được giới thiệu nồng nhiệt, nhà đầu tư mail cho bạn, hãy nói rằng "Chúng tôi rất muốn gặp ngài, nhưng chúng tôi cần tập trung cao độ trong 2 tuần tới, nên có thể hẹn vào tuần thứ ba được không?"

Bạn gửi mail cho tất cả mọi người giống như vậy, và mọi người sẽ lên lịch gặp 3 tuần sau đó. Tốt hơn cho họ, vì lịch của họ còn trống. Cũng tốt hơn cho bạn, vì bạn gom hết lại trong một tuần. Mặt khác, bạn còn ngụ ý rằng: "Này, chúng tôi không khát tiền đến thế. Chúng tôi đang chạy. Chúng tôi sẽ gặp ông sau 3 tuần.

Chúng tôi đang chạy. Rất bận." Điều đó thể hiện những tín hiệu rất tốt. Vậy... đó là cách tốt nhất để thực hiện việc đó. Điều cuối cùng là nên có một người tập trung toàn thời gian cho việc gọi vốn. Việc đó không nên làm ảnh hưởng tới toàn công ty, vì nó dễ gây phân tâm. Vậy bây giờ, hãy khởi động phần tiếp theo thôi nào.

Tôi giao lại cho ai đây? >> Cho Dalton. >> Vâng, được rồi. >> Tuyệt. >> Rồi. >> Chào! Tôi tên là Dalton Caldwell. Tôi là một... Camera quay được không nhỉ? Rồi. Tôi là một đối tác ở YC. Và một điều chúng tôi muốn làm hôm nay là diễn thử đấu thuyết. Trước hết, tôi nghĩ cái này hơi ứng khẩu một chút, nhưng đây là kiểu khá giống với hồi đại học, chúng tôi sẽ cố hết sức, để diễn thử và cho các bạn thấy nó trông thế nào.

Tôi biết có cả triệu lý do khiến bạn nói rằng nó không giống với trong thực tế, nhưng nói lại rằng, có rất nhiều điều chúng tôi có thể cho bạn thấy. Nói về nền tảng và sự nghiệp của tôi, tôi đã gọi được 85 triệu đô cho nhiều công ty, nên tôi đã gặp nhà đầu tư rất nhiều. Và tôi sẽ cố gắng thể hiện càng nhiều càng tốt.

Chúng tôi sẽ cho bạn thấy những điều nên nói, và coi nó như một bài giảng. Cậu đã từng làm việc này rồi phải không Qasar? >> Vâng. Tôi cũng từng làm vài start-up. >> Tuyệt. Vậy chúng tôi sẽ diễn 2 bài, và chúng tôi sẽ lướt qua rất nhanh thôi. Như Michael nói, chúng ta nên làm nhanh. Vậy hãy bắt đầu phần một luôn. Rồi, Qasar này, tôi biết là cậu đến đấu thuyết với tôi.

Hãy nói tôi biết cậu đang làm gì? >> Chúng tôi đang xây dựng một nền tảng giao tiếp cho phép... các doanh nghiệp và người tiêu dùng cộng tác với nhau trên một nền tảng thay vì nhiều cấu trúc hạ tầng khác nhau mà họ đang dùng. >> Tôi không hiểu. Tôi chưa theo kịp. >> Như là kiểu WhatsApp hay Snapchat cho người tiêu dùng. Chúng tôi muốn làm nó cho doanh nghiệp.

Và thế nên... Tôi phải diễn màn này với cái mặt đơ mới được. Có nghĩa là chúng tôi muốn người tiêu dùng nói chuyện với doanh nghiệp. Và đó là mục tiêu của công ty chúng tôi, của start-up của tôi. >> Tôi vẫn chưa... Vậy ai xài? Sản phẩm này để làm gì? >> À, nó dành cho người dùng và doanh nghiệp, là sản phẩm nhắn tin.

Nó cho phép người dùng gửi... >> Tại sao người dùng muốn dùng sản phẩm của anh? Vì họ muốn nhắn tin cho doanh nghiệp. >> Rồi, được rồ. Anh nói về cơ hội, về thị trường, về độ lớn của nó được không? Tất cả lớn cỡ nào? >> Vâng. Các công ty tin nhắn đều rất lớn. Dễ thấy là WhatsApp đã bán được 19 tỷ đô, và SnapChat cũng đã tăng giá rất nhanh chóng, nên chúng tôi nghĩ cơ hội là rất lớn.

Được rồi... Rồi, anh có thể nói một chút về đà tăng trưởng, các con số? Anh đã nói với ai chưa? >> Vâng. Chúng tôi không muốn mở kiểu Komodo và đi quá sâu vào chi tiết ở đây. Chúng tôi đang ở mức khá cao. Đã chạy rồi. Chúng tôi đang có hàng ngàn người dùng ở vùng Vịnh, hàng trăm doanh nghiệp, anh biết đó, cỡ đó...

Anh có thể nói những doanh nghiệp đó là ai không? >> Đó là những doanh nghiệp mà anh biết. Chúng tôi không muốn đi quá sâu vào chi tiết, vì vẫn còn sớm, và chúng tôi kiểu... muốn làm âm thầm. >> Được rồi. Hãy nói tôi biết anh đã học được gì? Góc nhìn của anh là gì? >> Vâng. Người tiêu dùng đang nhắn tin cho các doanh nghiệp, và tôi nghĩ điều đó thật tuyệt.

Và các doanh nghiệp cũng trả lời những tin nhắn đó. Chúng tôi tin rằng... Tôi nghĩ nghĩ điều đó là một chuyện dễ thấy. >> Vậy, mô hình kinh doanh của anh là gì? Làm sao... >> Vâng, chúng tôi thu tiền của các doanh nghiệp theo tháng. Chúng tôi chưa xác định cụ thể, nhưng hiện tại chúng tôi đang cho dùng thử miễn phí, với vài trăm công ty đang tham gia.

Nhưng chúng tôi dự kiến sẽ thu tiền theo tháng... >> Anh nghĩ các doanh nghiệp sẽ sẵn sàng trả bao nhiêu? >> Chúng tôi nghĩ là cỡ 10-15 ngàn đô mỗi tháng. >> Rồi, anh có thể nói một chút về đội ngũ của anh, hay những ai đang cùng làm không? >> Vâng. Chúng tôi có 5 sáng lập. Về cơ bản, tôi là người duy nhất đang làm toàn thời gian.

Chúng tôi đang gọi vốn để có thể đưa tất cả những người còn lại lên toàn thời gian. Vâng. Vậy thôi. >> Rồi. Có sáng lập nào biết lập trình không, hay...? >> Vâng, có! Chúng tôi có một PhD ngành sinh, nhưng rất chịu ngồi code. À và tôi cũng là người dùng Python, tôi đã học Python rất chăm chỉ. >> Ồ, trễ giờ rồi. Rất vui được gặp anh.

Vui lòng giữ liên lạc, nghe thật tuyệt vời. >> Tôi sẽ gửi cập nhật cho anh. >> Được rồi. >> Phần này tởm quá! >> Rồi, vậy hãy thử xem lại... Rõ ràng phần rồi không thuyết phục. Hãy xem lại vài sai lầm nhé. Trước hết, bạn phải bảo đảm người đối diện hiểu bạn đang làm gì. Có vẻ nhưng rất đơn giản, nhưng không hề.

Rất thường xuyên, họ thấy bối rối, họ lúng túng, rồi họ bắt đầu nói rất nhanh. Và chẳng có cách nào để thuyết phục bất kỳ ai nếu họ không biết thực ra ứng dụng của bạn là gì? Dĩ nhiên bạn phải nắm rõ các con số. Nếu bạn mơ hồ hoặc lẩn tránh, thì thà đừng hẹn gặp. Nếu bạn không tự tin nói với nhà đầu tư về các con số, thì thà đừng có gặp họ.

Vì bạn chưa sẵn sàng, đúng không? Về độ lớn thị trường, hãy cố gắng dùng những thống kê cụ thể đáng tin cậy, đừng có... nêu tên những công ty lớn không liên quan tới việc bạn đang làm. Nhiều người có xu hướng kiểu đó. Về phần góc nhìn, hãy thuyết phục tôi bằng thứ gì đó tôi chưa biết về thị trường đó, để tôi học hỏi khi nói chuyện với bạn, thay vì những thứ mà ai cũng biết.

Rõ ràng tôi chẳng học được gì từ phần lúc nãy. Còn về phần đội ngũ, tại sao bạn làm việc này, tại sao bạn phù hợp với nó, đó là những điều nên nói. Và cuối cùng, rõ ràng cậu ấy chẳng đưa câu chuyện tới đâu cả. Rõ ràng là quá tệ. Cậu ấy cứ để câu chuyện đi lòng vòng đến khi tôi ngắt ngang vì hết thời gian, nhanh nhất mà tôi có thể.

Vậy, đó không phải là một bài nói tốt. Bây giờ hãy thử lại nhé. >> Được rồi. Bắt đầu nào. >> Rồi. Vậy, tôi hiểu rằng anh có một công ty. Anh có thể nói tôi biết các anh đang làm gì không? >> Vâng. Chúng tôi làm một sản phẩm nhắn tin. Nghe có vẻ mơ hồ, nhưng về cơ bản thì chúng tôi cho phép anh nhắn tin cho một địa điểm.

Khi anh bước vào "Crate and Barrel", anh có thể gửi tin nhắn cho quản lý cửa hàng, kiểu "Này, có ai mửa ngoài hành lang kìa." Hoặc nếu ở sân bay, và tôi đang tìm một cổng cụ thể nào đó, thì nhắn "Cửa ra máy bay của Virgin ở đâu?" Hoặc nếu anh ở Target, "Dãy nào..." >> Rồi, vậy nó là ứng dụng di động, hay làm sao để dùng?

Vâng. Về phía người dùng, chúng tôi có trên iOS và Android. Nhưng để người dùng cài đặt ứng dụng là rất khó. >> Vâng. Tôi hiếm khi cài đặt chỉ để nhắn tin. >> Ở hầu hết các cửa hàng, chúng tôi đặt một tấm biển ghi là "Nhắn tin trực tiếp cho chủ cửa hàng." Chúng tôi đã thử nghiệm nhiều kiểu để tìm ra cách tốt nhất.

Có chức năng nhắn tin ẩn danh, để giúp mọi người an tâm hơn. Tôi nghĩ điều đáng kinh ngạc nhất mà chúng tôi học được khi tung ra là chúng tôi có 350 địa điểm ở vùng vịnh, chúng tôi đã chạy được 3 tháng, chúng tôi tăng trưởng 11% mỗi tuần, về mặt kết nối doanh nghiệp. Nhưng điều đáng kinh ngạc nhất chúng tôi nhận ra là, chúng tôi không dám chắc, liệu người ta có chịu nhắn tin khi họ đang đi...

Kiểu tin nhắn mà nhiều người gửi nhất là gì? >> Ban đầu, chúng tôi nghĩ sản phẩm này sẽ thích hợp với kiểu gửi phản hồi tại chỗ. Tiền đề là vậy: Gửi phản hồi tại chỗ. Điều chúng tôi nhận ra là hơn nửa số tin nhắn không phải là phản hồi. Họ hỏi những thứ như... lúc chúng tôi đứng ở tiệm Kabob ở San Jose, người cha và người con, đó là một tiệm mua mang đi, và chúng tôi thấy tin nhắn, ghi là: "Ông có tuyển người không?"

Điều đó thật kỳ quặc, vì anh sẽ nghĩ là tại sao không hỏi trực tiếp? Nhưng chúng ta nhận ra đó là người chủ, và người đi ngang đó không muốn... họ thích nhắn tin hơn, vì họ nghĩ đó là phương tiện dễ chịu hơn. >> Vậy nó là một hộp thư góp ý? Là một cách để nhắn tin cho doanh nghiệp? >> Vâng. Ban đầu chúng tôi nghĩ vậy, nhưng chúng tôi phát hiện ra là phần lớn, hơn một nửa số tin nhắn thực ra là kiểu khi nào mở cửa, khi nào đóng cửa, vì không có trên Google; ở đây có đồ ăn không; còn chỗ cho tối nay không; vân vân...

Vâng. Còn về mặt tăng trưởng thì nghe như các anh đang chạy tốt, hãy nói tôi biết các anh đang có gì? >> Chúng tôi đã có được 350 doanh nghiệp, trải từ San Jose tới San Francisco. Chúng tôi tự bán. Có 3 sáng lập, đều là dân kỹ thuật, nhưng đều tự bán hàng vì chúng tôi học hỏi rất nhiều về cách các doanh nghiệp này hoạt động.

Thực ra chúng tôi từng làm bán lẻ. Chúng tôi từng làm phần mềm cho những tay chơi lớn như Starbuck và Walmart. Nhưng chúng tôi nhận ra rằng những hợp động và ràng buộc ở đó không cho phép chúng tôi làm nhiều. Chúng tôi muốn đưa sản phẩm tới tận tay người dùng, nên chúng tôi làm SMB. Và đó là lúc chúng tôi phát hiện ra sản phẩm nhắn tin này...

Ồ, nghe có vẻ thú vị. Có vẻ như anh đã có một số khách hàng. Thị trường có thể lớn cỡ nào? Như kiểu 100.000 khách hàng? >> Vâng, về mặt con số, chúng tôi có trung bình 1.5 tin nhắn trên mỗi vị trí mỗi ngày. Nghe có vẻ ít, nhưng với một doanh nghiệp, nó là khoảng 30 tin nhắn. Trong khi với Yelp hay Google, cả vòng đời doanh nghiệp chỉ nhận được 5-7 đánh giá.

Vậy đây là một khối lượng tin nhắn rất lớn so với số lượng bình thường, và nó là riêng tư, không ai thấy. Còn về mặt làm sao để kiếm tiền, thật trớ trêu là chúng tôi chưa có câu trả lời rõ ràng. Có 2 cách là SMB, hoặc là LCS, tức là khách hàng lớn. Với khách hàng lớn, từ kinh nghiệm bán lẻ, chúng tôi biết nó chỉ là công cụ phản hồi giá khoảng 3-4 triệu mỗi năm, như của Sear, nơi chúng tôi từng làm.

Với SMB, khi thử nghiệm, họ chịu trả 50 đô/tháng, nên tôi nghĩ rằng đây chắn chắn là... nó có thể dành cho doanh nghiệp lớn, và cách đó rõ ràng kiếm được tiền, nhưng... >> Ồ, tôi thấy rồi. Chỉ thắc mắc một chút, anh có thể nói về chiến lược phân phối và sơ qua về đội ngũ không? >> Vâng. Điều chúng tôi học được là việc bán hàng cho SMB thực sự rất khó.

Công thức LTV trừ CPA, tức là "giá trị trọn đời" trừ đi "chi phí chuyển đổi" rõ ràng không hiệu quả. Nên chúng tôi có 2 giải pháp. Một là phân khúc khách hàng lớn, như Starbucks hoặc Walmarks. Hoặc hai, về cơ bản là ghép đôi với những công ty tiếp xúc người dùng như Yelp, Google, Facebook. >> Anh nói với họ chưa, họ muốn dùng không?

Vâng. Chúng tôi đã nói với Google, Facebook, và sắp gặp Yelp. Chúng tôi muốn mỗi khi bạn tìm kiếm một doanh nghiệp, nó sẽ hiện ra một nút nhắn tin. Chúng tôi muốn người dùng biết rằng họ có thể nhắn tin cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Điều đó giúp chúng tôi phân phối rộng hơn. Tầm nhìn thực sự của chúng tôi là trở thành cơ sở hạ tầng tin nhắn giữa người dùng và doanh nghiệp.

Nếu không thành công, giả sử Google, Facebook, và Yelp không muốn thêm tính năng giá trị này, thì vẫn còn cách quảng cáo. >> Hiểu rồi. >> Chúng tôi thực sự muốn nó trở thành công cụ phản hồi cho những doanh nghiệp lớn. >> Được rồi. Anh có thể nói sơ qua về đội ngũ không? Sắp hết giờ rồi. >> Vâng. Có 3 người, toàn dân kỹ thuật.

Mike và tôi từng làm một công ty. Sonny là cựu kỹ sư Google. Chúng tôi đều từng làm bán lẻ. Start-up đầu tiên của chúng tôi thất bại. Không biết vậy là tốt hay xấu, nhưng chúng tôi đã làm cùng nhau, và vâng, chúng tôi đều tự xây dựng tất cả. Và cũng tự bán hàng luôn. Chúng tôi đã nói chuyện vài lần với quỹ của anh.

Chúng tôi đang gọi 500K với nợ chuyển đổi là 8.5 triệu. Trong 500K đó, 250K đã được góp bởi Mike Mapels, Eli Gill, và Aiden Sinkit. Mike và Floodgate sẵn sàng rót luôn phần còn lại. Chúng tôi nghĩ anh và công ty của anh sẽ giúp ích rất nhiều bằng kinh nghiệm trong ngành bán lẻ. Anh có thấy hứng thú trong việc này không? >> Vâng. Tôi nghĩ nó rất thú vị.

Tôi cần nói chuyện với vài người bên tôi nữa, nhưng tôi nghĩ nó có thể trở nên rất lớn. >> Vâng, vì chúng ta đã trao đổi vài lần rồi, và chắc chắn sẽ còn gặp lại, và chúng tôi sẽ đóng vòng này vào thứ sáu tới. Thế nên, xin hãy thong thả nói chuyện với các cộng sự của anh. Lịch của tôi trống từ đây đến thứ sáu.

Chúng tôi sẽ gọi lại trước thứ sáu, trước khi đóng vòng này. Chúng tôi rất mong ông có thể tham gia vòng này. >> Được rồi. Nghe rất tuyệt. Tôi phải đi, cảm ơn vì cuộc gặp. >> Tuyệt. Cảm ơn. >> Được rồi. >> Đây là một cuộc đối thoại rất khác lúc nãy. >> Anh bấm slide giùm với. >> Vâng. >> Nói về phần này, có một vài điểm chính ở đây là hãy cố nói để người khác dễ dàng hiểu được.

Bạn để ý thấy những lời nói ở đây... Cậu ấy nói về mọi người, cách họ dùng nó, gắn liền với thế giới thực. Điều đó rất tốt. Cậu ấy thể hiện được góc nhìn độc đáo, và nói được những điều mà tôi chưa biết về thị trường này, như những chi tiết nhỏ ở trên. Nó giống một cuộc gặp mang tính hợp tác, hơn là chỉ là một cuộc đối thoại kiểu tôi phỏng vấn cậu ấy, theo tôi là vậy.

Cậu ấy đã đề nghị rót vốn. Và đây là một mấu chốt nữa ở phần cuối, bạn có thể thấy rằng tôi có thể dễ dàng bảo "Ôi, tôi phải đi rồi." Nhưng cậu ấy đã nói về gọi vốn như Michael đã đề cập. Và cậu ấy đã nêu được toàn bộ bối cảnh và những câu hỏi mà tôi cần để thực sự đối thoại nghiêm túc với cậu ấy.

Nếu cậu ấy ngại ngùng về việc đó, hoặc con số không rõ ràng, thì khả năng rất cao sẽ là tôi có thể kết thúc cuộc nói chuyện bởi vì hết thời gian. >> Vâng, điều thú vị là chúng tôi ngồi bên đó rất nhiều. Chúng tôi có thể biết người đó có thực sự đam mê và hiểu rõ công việc của họ không. Và bạn phải làm được điều đó.

Vậy để kết thúc trước khi tới phần hỏi đáp, đây là những việc bạn nên làm sau cuộc gặp. Chúng ta sắp hết giờ rồi. Sau cuộc gặp, điều đầu tiên như Tyler nói là phải tiếp tục bám đuổi. Điều này rất quan trọng. Bất kỳ thứ gì không phải chi phiếu hay chuyển khoản thì đầu tính là "Không". Vậy nếu họ nói, chúng tôi phải bàn lại với đối tác, tôi sẽ coi đó là "Không".

Và bạn nên tạo một chút áp lực. Một cách làm là gia nhiệt cho thương vụ này. Gia nhiệt có nghĩa là khiến họ muốn tham gia vòng rót vốn này của bạn. Đây là cách dễ nhất, và cũng rất quan trọng, để nâng giá lên, vân vân... Thẩm định chi tiết trên nhà đầu tư. Giả sử bạn gọi 500K cho vòng hạt giống với nợ chuyển đổi 8.5 triệu như trong ví dụ vừa rồi, thì thẩm định chi tiết về nhà đầu tư, nghĩa là nếu tôi thẩm định chi tiết về Dalton, và tôi thấy cậu ấy không phải là nhà đầu tư tốt, thì tôi có thể cho Millan, Mike Maples hoặc người khác để rót luôn phần còn lại.

Chúng tôi rất ngạc nhiên khi nhiều sáng lập không làm điều này. Cũng như bạn dành rất nhiều thời gian để tuyển được ai đó, khi bạn bán một phần công ty cho ai đó, thì bạn nên tìm hiểu người đó là ai, để đảm bảo rằng họ là hiểu người đúng như bạn nghĩ. Cuối cùng, hãy biết điểm dừng. Nhiều sáng lập rất giỏi gọi vốn nên họ chỉ muốn làm việc đó thôi, vì việc đó dễ hơn nhiều so với thực sự xây dựng một công ty.

Vâng, gọi được vốn không có nghĩa là thành công, bởi vì... bạn gọi được vốn không nghĩ là bạn thành công, nhưng không ai nhận ra điều đó. Chúng tôi khẳng định điều này, nhưng chắc chắn vẫn có người nghĩ gọi vốn được là thành công, và đọc chuyện gọi vốn của người khác và nghĩ đó là thành công. >> Theo tôi thì lý do là vì rất nhiều người suốt cả đời đều suy nghĩ kiểu như ứng tuyển vào trường lớp, ứng tuyển vào công việc, và họ nghĩ gọi vốn cũng là một đợt ứng tuyển khác để họ đánh dấu.

Nhưng xây dựng một công ty thì rắc rối hơn nhiều. Nhưng dù sao, nội dung là vậy. Tôi không biết có còn thời gian... Vâng, nhắc lại lần nữa, hãy xây dựng công ty. Gọi vốn không phải là mục tiêu. >> Các cậu ở lại vài phút cho vài câu hỏi không? >> Vâng, được. >> Rồi, cảm ơn các cậu rất nhiều. Rất tuyệt.

Lecture 19 - Sales and Marketing; How to Talk to Investors (Tyler Bosmeny; YC Partners)

Okay, great. So okay, great, thanks for having me. So, my name's Tyler I'm the CEO of Clever and what I want to talk today is about sales. And I've a little bit of insight into this. I graduated college, I actually studied math and statistics, probably like some of you here in this room. And thought I was destined for this world of, finance. I was about to go start at a hedge fund.

And at the last second, a friend of mine roped me in to join his startup, and asked me to do sales there, which was something that I knew nothing about. And so, had to figure out on the fly, and spent a couple of years there, figuring out sales for this very early stage company. And then, when it came to start Clever, we started Clever, and I did it with two co-founders who are very technical, and one very product-oriented, and we wanted to build this product for schools, and I thought that experience would have no relevancy whatsoever.

But it turns out that some of the things that I picked up at the, this previous job, where it was figuring out sales, have been huge parts of what's made Clever grow so quickly today. Quick background on Clever, we build software for schools. We are an app platform used by developers and it's used today by about one in five schools in America. And we started it about two years ago.

And so sales have been a be key piece of that, and I want to use this time to just share some of the things that have worked for me along the way. Of course, there's a million ways to do this, so you'll find what works for you. So first I want to start about how most, how I used to perceive sales. And a lot of people see sales as having this, you know, a lot of mystique around it.

You know, it's people who are you know, really articulate and impossibly charming. And they have these, you know, killer closing lines that they use. And I think this is how I saw sales, and I think this is how a lot of founders I talked to see sales, because they say things to me like, you know, we're just going to work on the product and build a great product, and then when it's finally finished we're going to hire the salespeople.

And what I've learned is that hire the salespeople, as a founder, the reality is that's you. And so you know, Paul Graham likes to talk about how there's two things you should be doing at any point in time when you're starting your company. You're either talking to your users or you're building your product. And that talking to your users part, that's selling. And so... This is intimidating to some people because they're like, I've never done sales, and I wouldn't even know where to begin.

But it turns out that as a founder, you have some unique advantages that make it, possible for you to be really, really good at sales. And one of those is your passion for the product, and what you're building. And the second is your industry knowledge of what your, of the industry and the problem that you're solving. And those two things actually totally trump sales experience from what I've seen.

So, this is actually my cofounder, doing sales. This is what sales looks like in the very early stage of a startup. It's not Don Draper. It's a lot of calls like these. But this is something that even as a founder who's never done it before, it's very easy to do, but you have to commit yourself. And what we did at Clever was we dedicated one founder, which was me, to peel off and say, okay, Tyler you're going to go figure this out and and work on this full time because it's so important to our business.

So, couple things that I've picked up about sales along the way and in trying to figure this out. The first thing that everybody knows about sales is they say, okay, it's a funnel. And you have these different stages of the funnel and you move your customers through it. Pretty common categories. There's this prospecting category where you're trying to figure out who's even interested. Then you're having a lot of conversations, which is the second level of the funnel.

Then you're finding out who's really serious and you want to close them and sign the deal. And then of course, you're in the promised land of revenue. And what I thought would be interesting would be to talk about each of the stage, a couple strategies that we've used at Clever that have worked really well. So that these aren't abstract things but things that, you know, you can hopefully use at your startup.

So, prospecting. So, prospecting is the process of figuring out who will even take your call. And you know, one of the things that I realized early on, so there's this guy Everett Rogers, who's created this technology life cycle adoption curve, and he describes it as bell curve. Where you've got your innovators and who will try new things, and you've got your early adopters, your mid-stage adopters, your late adopters, your laggards.

And one of the things that was really helpful for me in understanding sales in an early startup is he's quantified the tail of this bell curve and this part over here, the innovators, those are your potential customers. And it might seem discouraging that only 2.5% of companies are your potential customers that would even consider buying from a startup that has no users and no revenue. But actually, I found just the opposite.

I found it to be extremely helpful to have this frame of mind, because you realize, when only 2.5% of companies will even take your call or consider using your product, you realize what a numbers game this becomes. So if you want to reach that 2.5% and you want to get some early sales, if you're starting to do math, you're hopefully starting to realize you have to do a lot of calling.

You have to do, talk to a lot of people. So early on in the early days at Clever, this was my job. You know, in the 2 months the first two months of YC, I reached out to over 400 companies trying to get them to take a call and talk to us about what we're building. There's, there's three ways that I have found most successful in, in prospecting and getting these people, one is your personal network.

That's obvious. I'm not going to spend any time there. Another one is conferences, which is surprising to a lot of people, and then the one that people are most familiar with is cold email. And when I say conferences, this is what people think. They think I'm talking about CES or, you know, E3 or something. And actually, the kind of conferences where sales happen look more like this.

And we've got, we would in the early days would go to a lot of these because you've got to where your users are. And if they're, if you're selling to CIOs and there happens to be a gathering of them at a hotel in Milwaukee, guess what, that's probably where you should be. So we go to conferences like these. We get the attendee lists in advance. We email every single person in advance, and, and try and set up meetings so that when we get there, every single minute of that trip was, was well spent.

And this was huge in Clever's early days. These, this was where we met all of our earliest customers. The second thing I mentioned is cold email. A lot of people don't know how to write cold emails. It's actually really easy, and the key is not to write a lot. Should be really concise. This is an email template that I used early on and you're welcome to copy it, but it's really short.

Here's who I am, here's what I'm building, and I'd love to talk to you about this. Could we find time tomorrow? It's really easy and, and you can customize this and find out for every business you want to sell to. Who's the right person to send it to and you can send out quite a few of these. So all right, that's prospecting. And the reason this is so important is because you've gotta build that first layer of the funnel.

Then you get them to take your call. And this is another place where a lot of founders I think just have a lot of questions about what to actually do. And the biggest thing to take away, in fact if you only take away one thing from this presentation today, the number one thing you should remember is when you get them on the phone, remember to shut up.

And that's really surprising to people. So many founders, when I help them with their first sales pitch, they finally get somebody on the phone, who wants to talk to them about their product. And they're so proud of this thing they've been building for the last three months that all they want to do is get on the phone and talk about every feature, and talk about all the different things they can do and talk about why it's the greatest thing in the world.

And I have that temptation too. It's just part of being really proud of something. But it turns out that if you watch the best salespeople, like the best salespeople in the world, the top 1%. And you have a chance to listen in on a call with some of those people, like I have, the most surprising thing is how little talking they do. In fact, I've seen calls where the, where the salesperson told me their goal was to only spend 30% of the call talking, and have 70% of the call the other person.

And they would ask a lot of questions. They'd say things like, why did you even agree to take my call today? This problem that we're talking about solving for you, how do you solve it today? You know, what would your ideal solution look like? And they're not, they're not doing the talking. They're finding, they're doing everything they can to find out what this person needs, and hopefully understand their problem even better than they do.

That's what really great sales is and in fact this is something I drill into everybody at Clever. It's a really important part of sales and there's actually now if any of you use Uber Conference, they have this amazing feature where when you hang up a call, it sends you an email automatically and tells you how much you talked versus how much the other person talked. And looking at one of those emails you know, if someone doing sales at Clever, I get one of those emails, I can tell immediately how likely the sale is based on how much talking we were doing.

So, you got all these people, now you got on the phone, do a lot of listening, really understand their problem. And then the other part of this stage that surprises a lot of people is follow up. So here's a lot of different steps that you can imagine going through. You know, emailing somebody, not getting a response, and emailing them back. Calling them, leaving a voice mail, having a pricing call.

There's probably like, you know, 60 things up here on this slide that could be steps for closing a deal. These actually aren't just random things, this is one deal that this was the second deal Clever ever signed. These are all the different steps that we had to in order to get this done. And you can see there's a lot of really embarrassing things up there like I emailed somebody and they didn't respond and I emailed them again and they didn't respond.

And then I emailed them again and this is from somebody who wanted to buy our product. Isn't that crazy? And that surprises a lot of people. I see so many founders today have a great call with someone, they send an email, they dont hear back and they say, oh that person might not be interested. Well, guess what, this is what it looks like in the best case.

And... And so you really have to have kind of, this unhuman, unreasonable willingness to follow up, and drive things to closure. Now, qualify with that with one thing. Which is to say, when you're starting a company, your time is extremely valuable, because it's your only resource. And... and you couldn't possibly do this for every single person who might buy your product. So your goal should be to get people to a yes or a no, as quickly as you can.

Where you die is if you have a thousand maybes. And sometimes I talk to founders who say oh, yeah, I have this great pipeline of a hundred people who are, who have expressed interest in our product. And the maybes are what kill you. If you can get to a yes or a no. In some ways a no is, is even better than a maybe. Because it allows you to move on and focus on somebody who might be a yes.

So, have this super-human level of, of follow up and ambition. But make sure you're focusing it on the right pieces. All right. So you've talked to someone, you've talked to a ton of people. You've had all these phone calls. You've followed up with them ridiculously. To the point where they, they just know you're not going away, and they've gotta sign an agreement. This final step is something that, if you haven't done before, it might seem opaque, but it's actually really simple.

It's called redlining. So you'll send over an agreement. Their lawyers will mark it up. Your Lawyers will mark it up and you kind of go back and forth. If you're part of YC, this is really easy because YC has standard template agreements that they give you. So you don't have to find these and you can just you know, use those. But they've never been available, if you weren't part of YC you kind of had to figure this out on your own.

One of the things that I'm really excited about is, as part of this presentation, YC has agreed to open source their deal documents. So these documents that YC founders used to get are now going to be available to everybody. So this should never, hopefully, never be a barrier to anyone who wants to do sales for their start up. You've got some great documents. And then the other thing I'll say about this, a place I see so many smart, smart people go wrong, is you gotta remember what your goal is.

Your goal is to sign some deals, and get some reference customers, and get some validation and get some revenue. If you don't do that, your start up is, you know, toast. So in light of that, it's really surprising how many smart people will want to do ten rounds of document review. Quibbling over the most minor points because of pride, because of intelligence, whatever. You know, make sure the agreement is the way you want it, but then sign it and move on.

I've seen founders spend months quibbling over some indemnification clauses. And their business would have been way better off if they'd... just signed the deal and moved onto the next one. So, that's one closing trap you can fall into. I've two more. One other closing trap that I see founders struggle with a lot, is they're talking to a company who says, I will use your product, but I just need one more feature.

You know? Or they say, I'd love to use your product but it doesn't have this one feature so we're just not ready. And to most people, especially if you're ambitious, when somebody says that to you what you want to hear is, oh, well I can build that feature. Great. You know, I'll build that feature and then they're going to use my product. But the problem is, it almost never works that way.

In fact, somebody telling you that they want to use your product but it's just missing this one feature. I would almost map that to a pass in your mind. Because nine times out of ten if you actually build that feature, you go back to them and then there'd be one more feature, or there'd be some other reason that they're not using the product. So, if somebody says to you hey, I want to, but there's this one thing that's preventing us from using your product.

I would do one of two things. One say, well that's great. Let's sign an agreement. And we'll put in the agreement that we're going to build this feature. In which case, you know, you know that if you build it you're off to the races. Or more commonly, what we did at Clever was we would say, that's great. We're going to wait to see if we hear that demand from more customers.

And then once you have a lot of customers requesting it, then you should build it regardless. And then, you don't have to worry about doing something that's customer one-off, which is what you really want to avoid. So, don't fall into this trap, it happens all the time. And the other trap I would highly, highly recommend you try to avoid is the free trial trap. Because this hap, happens all the time.

People, you know, they go down this path with a, with a customer, it seems really exciting. And then the customer says, oh, well can I get a free trial? And you can't blame them. That's a totally reasonable thing to ask for. But the problem is, when you're starting a start up you need revenue, you need validation, you need users, you need commitment. And free trials get you none of those things.

So you go, you do all this work, and if you end up with a free trial, unfortunately, you haven't made as much progress as you. It's actually terrible. You, you think you've made progress. But really, at the end of the free trial, you're going to have to sell them all over again. So the way I handle this that has worked really well, is when somebody says, can I get a free trial?

You say, well we don't, we don't do free trials. But what we can do is we're going to, we do annual agreements here. And what we'll do is for the first 30 or 60 days, if for any reason you're not happy, you can opt out. And that's a way to get you the things that you need, while giving them the comfort that they might need to take a chance on a start up.

So that minor change is actually makes a night and day difference, when you're thinking about these things. All right. So, you've prospected. You've had a lot of conversations. Now you've closed people. You've gone through the redline process. You worked out the free trials. And you're on your way, hopefully, to your first sales. Now early on, you could think of sales as just like any other thing of a start up.

Your goal is to, you don't have to do things that scale. In fact you can purposely do unscalable things to try and get early customers. That's, that's the fun of it. But the other thing that I think is really important to keep in mind is, once you've done this enough. What you should start thinking about is, well what aspects of this are repeatable? And, and what aspects of this, you know, are we going to scale further?

And there's this, Christoph Janz has this really great blog post online about the five ways to build a $100 million company. And he talks about, he can have a thousand customers buy a product that costs $100,000. Or he can have 10,000 customers buy a product that costs $10,000. Or he can have 100,000 customers buy a product that costs $1,000. And even though you don't need to know on day one, which bucket you're going to fall into.

Most companies do fall into one of these buckets. And so, you should start thinking about that as you're doing this. If you want to be in the elephant category of $100,000 product. That's great. And you're going to have a really high touch sale cycle, and that's fine. That's Salesforce. That's work day, that's great. But if you think you're going to be a rabbit, and sell products for $1,000 a year to businesses.

And your sales process involves flying out to see them three times and eight demos and, three months of redlining. Then you probably have to rethink something. And so I see a lot of startups most commonly in that, who want to be the rabbits. And sell for a low priced product to businesses, not thinking about how to do it in a scalable way. And that's one area where you can get underwater.

Or it just forces you to increase your prices. So this is how I think about different businesses. And it'll be helpful for you, once so you can get started, once you've done enough of the sales to say, okay. You know, where am I? And... the corollary to that is, is, how do I have to price my product, to be a viable business? So those are some of the things that I figured out along the way building sales.

Now at a few different companies. And specifically on this very narrow stage of, of zero to 1 million. After you get to 1 million, you'll find there's a million blog posts, about how to get from 5 million to 50 million, or 10 million to 100 million. But this zero to one step, I wanted to ded, focus the presentation on that today. Because there's not as much written about it and it is something that I think is very opaque to a lot of founders.

I figured this out just by doing it. And I'm confident that if you're starting a company, you can too. If for whatever reason you would like to do what I did and join a startup that's figured it out, and hone your skills and hone your craft, we are hiring at Clever, so that's an option. But even if, and if that doesn't, if you do want to start your own company, and you have questions about sales, I put my e-mail address up here.

And feel free to reach out at any time, I'm happy to help. So, thank you. >> Thank you very much. >> Yeah. >> That was awesome. >> All right. So now, we're going to talk about a little bit more detail on how to raise money. Michael Seibel is first going to talk about how to have a pitch. And then Dalton and Qasar will do investor role playing.

Yeah, so this isn't mind blowingly new. It really is basic blocking attack. And the one point I wanted to make before we get started is, we actually don't spend a lot of time at YC focusing on this. The main reason is, the best way you can make your pitch better is to improve your company. If you're, if you have traction and your product is doing well, these conversations are like, the investors want to see you succeed.

And so, if you remember anything, it's make your company better and the pitch will be easier. We're going to spend the time in the three kind of sections before the meeting, which Michael will kind of focus on. We'll do a kind of, a role play of what meeting's actually look like. And then we'll just wrap it up. We are going to do Q&A at the end, we'll kind of save five minutes.

So if there's something we don't cover, please write down your questions and we'll go through them. Now, without further ado. >> Beautiful. >> All right. >> So, my name is Michael Seibel. I'm a current YC partner. I've started two companies. One was called Justin TV. It ended up selling to Amazon. The other was called SocialCam, which sold to Auto Desk. And what I really wanted to do was break down and demystifying the process of creating a pitch.

Because I think what happens too often, when I see companies come to talk to me, is that they don't know how to simply explain what they do, and then ask for money. And that's basically what you have to do as a founder. So we're going to go over four things. The first is what your 30 second pitch is. This you need to be armed with constantly. This is basically, how you talk about your company.

This is magic. Whether you're talking to people who want to give you money or don't want to give you money. You're talking to your parents. This is your go to. The second is your two minute pitch. This is for people who are more interested. This is people who you might want to raise money from. Or people who you might want to get to work for you, or people you actually...

kind need to get a little bit deeper. Notice that's where I stop. A lot of people practice 10, 30 minute pitches, hour pitches, I think that's all garbage. I think you can get everything you need done in two minutes. And one thing I like to tell founders is the more you talk, the more you have the opportunity to say something that people don't like. So just talk less and it'll probably be better.

So, then I want to tell you about when to fund raise, because I think a lot of companies get this a little bit wrong. And then, quickly, how to set up investor meetings. So, 30 second pitch, this is so simple, it's three sentences. You can take your time, you can breathe when you do this, you don't have to get that much information out. The first is one sentence on what does your company do.

Everyone I meet for the first time screws this up. You have to be able to do it in a way that is simple and straightforward, that requires no pre-information on my part. You have to assume I know nothing, literally nothing, about anything. This is how you make it super simple. So you know, usually what we tell people is apply the mom test. If in one sentence you cannot tell your mom what you do, then rework the sentence.

There is a one sentence explanation that your mom, or your dad is going to understand. So really, really start there, and it's okay if you use really basic language. It's okay if you're saying hey we're AirBnB, and we allow you to rent out the extra room in your house. That's simple, right? You don't have to say we're AirBnB and we're a marketplace for space. I don't know what that is.

And it's going to require more time. So use simple language. Very, very important. The second is how big is your market? It makes sense to do a couple hours of research. Figure out what general industry your product is in. Figure out how big it is. Investors like to hear that you're in a multibillion dollar market. It's pretty simple to do this. You know, AirBnB might say, how big is the hotel market?

How big is the vacation rental market? How big is the online hotel booking market? These are simple numbers to look up on Google. And it makes an investor understand, oh wait, if we're big, if we really blow this company up, it can be worth billions of dollars. Don't skip this step. Second sentence, how big is your market? Third sentence, how much traction do you have? Ideally this sentence is saying something on the order of, we launched in January, and we're growing 30% month over month.

We have this number of sales, this amount of revenue, this number of users. Very simple. If you can't speak to traction in terms of pre-launch, you need to convince the investor that you're moving extremely quickly. So, the team started working in January, by March, we launched a beta, by April, we launched our product. Right? Convince the investors that you guys are moving fast. That this isn't some long slog that you guys aren't thinking about this like a big cooperation.

Your thinking about it like a startup where you can move fast and make mistakes. That's all you have to do in 30 seconds. Three sentences. From that basis you should be able to start a conversation about your company. From that basis I understand exactly what you do. You have no unders, you have no idea how valuable it is to be able to explain to someone what you do in 30 seconds.

So really internalize that. Like if you take nothing else away, that's going to help you. Okay. Two minute pitch. Now you've got someone you actually have to convince of something. Maybe even someone you have to ask for money. So, I like to add four additional components and these also go by very quick. The first is unique insight. Now, if you talk to VCs they'll say stuff like, what's your secret sauce, what's your competitive advantage, what's your unique insight?

It's all the same thing. When I think about unique insight, what I think about is here's your opportunity to tell me something that I don't know. Here's your opportunity to tell me something that the biggest players in the market you're trying to enter don't understand or don't do well. This is the ah-ha moment. And you'd better have it down in two sentences. The ah-ha moment. So you've gotta crystallize all of the reasons why you guys are going to kill the competitors, or the really intelligent thought that got this business started.

In two sentences, and I need to ah-ha. You can see whether it's happening when you're saying it. That's why I like two sentences, so you get in and out fast. So if I look at you and I'm like huh. Then it's okay, you've nailed it. If I look at you and I'm like, I already knew that, then you didn't nail it. If I looked at you and I just don't understand what you're talking about, you definitely didn't nail it.

So, practice that unique insight. In your two minute pitch, that's all, you're only going to get two sentences to get that out there. So it can't be complicated, and that's basically the theme of this whole thing right, it cannot be complicated. Next, how do you make money? You know, your business model. I see so many founders run away from this question because they think things like, if I say advertising, people are going to be like, oh, that's stupid.

Just say it. Don't run away. If it's advertising, say advertising. Facebook's a massive advertising business. So is Google. If it's direct sales, it's direct sales. If it's you know, a game and you're selling in-app in-app add ups, like that's fine. Just say it. Don't run away from this sentence. It only has to be one sentence long. Where founders get tricked on how will you make money is, they say, well, we're going to run advertising, maybe some virtual goods, we're going to figure out how to do this, and maybe this, and maybe this.

Well, now you're saying nothing. Now you've told me you have no idea how you want to monetize this. This was a checkmark that I just wanted to write, oh, they know how they're going to monetize. Instead, I'm writing a big question mark. So, do the thing that everyone else in your industry does to monetize 95% of the time. Say it and move on. Like, it's totally okay.

No one's going to hold your feet to the fire and say three years later, you didn't monetize this way. But it's much better to be clear and concise than it is to start spouting out every single way your company can make money. The next one is team. I think that this answer is actually really clear. I think you're trying to do two things. If your team has done something particularly impressive, you need to call that out.

We were the founders of PayPal, probably want to say that. We were the founders of Amazon, might, probably want to say that. So if you guys have done something that has made investors money, you want to say that. If not, then please don't go on about the awards your team has won, or the PhDs or the I don't care, I don't care. What we want to hear is how many founders.

Hopefully between two and four. What we want to hear is how many of them are technical. How many engineers versus business people? Hopefully it's 50 50 or more engineers. We want to hear is that how long have you guys known each other. We don't want to hear you guys met at a founders' dating event three days ago. Ideally, you've known each other either personally or professionally for at least six months.

We want to hear is that you're all working full-time. It's really helpful, we're all committed to this business. And what we want to hear is how you met. That's it. You can get in and out of that two sentences very easy. Your only way to build credentials is if you've accomplished something. And with an investor typically it's if you've accomplished something that's made someone some money. So don't try to overinflate yourself if you don't have that stat on your resume, move on.

The more you talk about a bad thing, the worse it looks. So, the last one is the big ask. When it comes to this and you have to figure out whether this is a conversation involves fundraising or not. What I tell people is like this is the time where you kind of have to know what you're talking about. This is a time where you have to know, are you raising on a convertible note?

Are you raising on a safe? You have to know what the cap of that safe is. You have to know how much money you're raising. You have to know what the minimum check size is. These are things where if you don't know these these things, investors going to be like, oh these guys aren't serious, or they haven't done their homework. So whereas in the rest of this whole thing you shouldn't use any jargon.

In this part you shouldn't just be like, oh, we're just raising some money. Like now it's time to actually use a little bit of that jargon. If you don't know that jargon, Google search it, like, it's real simple. You guys will learn it fast. So, that's it by the way. That's too, that's all your pitch. Done, like, game over. Now you let them talk. So, when to fundraise.

I think this is so important. Right, you've got this little Growth graph here. Investors like to invest based on traction. And so literally it's always better to raise money when you've got more traction than less. Often times though, you guys'll be in a situation where you're just starting. Or maybe you just launched. So what you need to do is you need to think about how do you flip the equation?

Your entire mindset should be, typically you are the ones asking investors for money and therefore they are strong and you're weak. How do you create a scenario, where you are strong and they are weak? Right? That's where you want to be fundraising. So first, how do you know that you're strong? If investors are asking you to give you money, you're strong. That might be a good time to start fundraising.

If investors aren't asking about giving you money, are you talking to people about your startup? Or are you running super stealth. If you're talking to people about your startup and you're getting the word out, either that's through the press or just through talking to your friends or people you know doing startups, that's a good way to kind of start feeding that. The second thing is have you created a plan so that you can launch and grow without needing to raise a bunch of money.

95% of the startups that I meet can get a product to market with a very, very little bit of money. So never put the investor in the ultimate position of power. We can't do anything until you give us money. You always want to flip it around. You always want it to be, this things moving, we all left our jobs, we're all working full time. And it's moving, if you want to jump on great, if not, there are a lot of angel investors.

That's the attitude you want to have. That's the confidence you want to have. If you need money early, always plan for needing less money. And always be able to show that you've got a fully committed team that's working fast. That's going to be how you gain an advantage when you can't show traction. If you can show that investor that you haven't launched yet, but you've done eight months of work in one month, or two months.

That you've got a great team that have all quit their jobs and they're totally committed. You get some of that advantage back. But you don't get all of the advantage unless you're launched and growing. So something to keep in mind. Finally, how to set up investor meetings. This is really, really simple, but I'm surprised at how many companies don't get this right. The first is you want a warm introduction from another entrepreneur, preferably, or a previous investor of yours.

That's where you want to start. If someone who has passed on your company as an investor offers you, to make introductions, that's kryptonite. Don't touch that. So first, warm introduction. Very simple. You don't want to cold call these people, you don't want to bum rush these people, the person, the credibility of the person who's introducing you to an investor is a big part on whether the investor will take that meeting.

Second, think in parallel. So many people that I meet will run the fundraising this super slow process. We met with one guy this week, we're going to schedule a meeting with another guy next week, another guy three weeks from now. When you're fundraising you're on. It's a sprint, it's not a marathon. So you want to schedule all of your meetings during the same week. It's extremely hard to do, but here's one trick that I love.

Tell when you're emailing investors, you're getting those warm intros, the investors email you back. You say, hey, we'd love to set up a meeting but we're building like crazy for the next two weeks. So can we set it up in that third week? Right? So then, you've, I've e-mailed every one that, right? So every one schedules that meeting three weeks out. It's better for them because their calendar's open.

It's better for you because you've got all your meetings in one week. And also, what did you do? You hinted, hey, I'm not desperate for the money. We're building. Like, I could meet you in three weeks. But we're building. We're busy. Like, it's signalling all of the right things. So, that's the best way to kind of go about how you're going to do that. The last thing is one team member should be invested in fundraising full time.

It shouldn't be something that takes over the whole company, because it's very, very distracting. So with that, let's kick it off to the next part of this. Who am I handing it to? >> Big Dalton. >> Yeah, that right. >> Oh, beautiful. >> All right. >> Hi my name is Dalton Caldwell I'm one of the.... Camera can get us here, okay. Yeah, I'm one of the partners at YC.

And one of the things that we're going to do today real quick is a mock pitch. And first of all I know this is a bit contrived but this is in this format of like a college class, we're going to do our best to, to have fun and kind of demonstrate what it's like. And I realize there's a million reasons, why you could say, oh this isn't realistic of what pitch is really like, but you know, again, there's, there's a lot that we can show you.

Just in terms of my background over my career, I've raised 85 million over several companies, so I've sat in a lot of investor meetings. And so, I'm going to be pulling as many things as I can. So again, we're just going to try to show you something to talk to, and use it as a learning session. And you already did your intro earlier Qasar, right? >> Yeah, I mean, I've done a couple startups.

Cool. So we're going to do two pitches, and we're going to go through them pretty fast. As Michael said, these tend to go fast. So let's go dive into the first one. Okay, so Qasar, I understand you're coming to pitch me. Can you tell me about what you do? >> So we're building a communication platform that will allow you know, businesses and consumers to collaborate on one single platform rather than the kind of fractured state that they're in right now.

I don't know. I don't follow. >> So, like think about like what like WhatsApp or Snapchat that's for consumers. We want to do that for businesses. And, and so, what the.... I have to do this with a straight face. What that means is we want to enable consumers to talk to businesses. And that's really, what really the goal of our business, of our startup business. >> I still don't...

So, who uses this, what does this product do? >> So, I mean, it's for consumers and businesses, a messaging product. It allows consumers to send... >> Why would a consumer want to use your product? Because they want to message a business. >> Okay. Well, okay, what can you tell me about the market, the opportunity, what's the size of this? How is this coming together? >> Well. Messaging companies are very big.

Obviously, Whats App sold for like $19 billion and SnapChat is like really growing very quickly as well, so we think the opportunity is very big. >> Okay. So... Okay, could you tell me a little about your traction, your numbers. Like, have you given this to people yet? >> Yeah, I mean we don't want to kind of open the Komodo and kind of go into all the details here.

I kind of at a high level. We're live. We definitely have thousands of users in the Bay area. Hundred of business, you know, have kind of... >> Can you tell me who some of those businesses are? >> There's ones that you've been to. We don't really want to get too much into the details, because we're still early and we don't want, you know, we're trying to stay stealth.

Okay, well, can you tell me about what you've learned so far, what insights you've had? >> Yes. The consumers are sending messages to these businesses, and we think that's great. So, and these businesses are responding to the messages, and we think that's, I don't think that's obvious that would happen. >> So, can you tell me about what your business model is, and how. >> Yeah, so we, we charge businesses like a monthly rate.

We haven't precisely figured out what that is we've, we've, right now we're free for the few hundred companies we're in right now. But we're looking to probably do a monthly... >> How much do you think a business will be willing to pay? >> We think certainly 10 to $15,000 a month. >> Okay, so anyway could you tell me a little bit about your team and who you have working on this?

Yeah, there's we have five founders technically I'm the only one who's full time right now. We're raising money so we can get, you know, the rest of the team on board. Yeah. That's this. >> Allright. Can any of the founders program, or...? >> Yeah, yeah. I mean we have one of them is a bio PhD but he's like he's really picked up coding. I mean, I'm a Python developer, I did learn Python the hard way.

Oh, look at the time. Well, it's been really great meeting you. >> Please keep me in the loop, this sounds fantastic. >> I'll send you an update. >> Okay. >> That was awful. >> Okay. So let's just go through... That was obviously not strong. So let's just talk about some of the mistakes. So first of all, you need to make sure the person you're talking to knows what you do.

This just seems really simple, but it's not. Yeah, this seems simple, but it's not. So many times, people get flustered. They get nervous, and they start talking really fast. And there's no way you're ever going to convince anyone of anything if they don't know, even what your app actually is. You have to know your numbers obviously. If you're very vague or evasive, like don't even have the meeting.

If you don't feel comfortable telling an investor what your numbers are, don't even meet with them. It means you're not ready yet, right? For market size, try to give some plausible bottom-up analysis and don't just name-drop big companies that aren't even really related to what you're doing. People tend to do that a lot. Try to have insights, try to convince me that there's something that I don't already know about the market, that I learn talking to you, rather than just what everyone knows about what the market is.

Right, I learned nothing during that particular pitch. Also, the team's just like, why are you working on this, why are you suited for it is a good thing to do. And finally, like, he didn't drive the conversation anywhere. Like, obviously that went poorly, and he just let the conversation just, like, flail around until I cut the medium because we ran out of time as fast as I could.

So anyway, that was, that was not a good pitch. So let's, let's try that again. >> Okay, all right. Let's do this. >> Okay. All right, well so I understand you have a company. Can you just tell me a little about what you guys do? >> Yes. So we're a messaging product. I mean that sounds kind of vague, so what we allow you to do you to do is essentially message a location.

So when you walk into a Crate and Barrel, you can send the Crate and Barrel manager a message like hey there's puke in the hallway. Or if you're in the airport, I'm trying to find this specific gate because I'm at this airport, where is you know where's a terminal for Virgin? Or if you're at Target, what aisle... >> Okay, so is this a mobile app or what how do I use it?

Yeah, so on the consumer side, we have iOS, Android app, but really getting consumers to download apps is obviously very difficult. >> Yeah. I don't usually just download apps to send a message. >> In most businesses we have a called action, which says text the owner directly. We've tested actually a bunch of copy that works the best in small print. We have, the messages are anonymous, they also lowers the barrier to entry.

I think the most counterintuitive thing we've learned in the kind of launch that we've had 350 locations in the Bay, we've been doing this for about three months, we're about 11% weekly growth rate in terms of acquiring businesses. But the most counter-intuitive thing that we learned, because we weren't actually sure, will people send messages when they walk and they do. >> What's the number one type of message that people send?

So originally, we started this product off thinking this is going to be, like, in-location feedback. That was the premise, in-location feedback. What we found is more than half the messages, are actually not about feedback at all, they ask things like, we were in this location in San Jose this Kabob stand, father and son, it's just a take out place, and we saw messages that go through, that said like are you hiring?

And that's like very strange because you would think like why wouldn't you just ask the owner. But we realized that we know this is the owner, and the person who's walking in doesn't and so they do prefer to actually just text the owner because they think that's an easier medium. >> Okay, so it's like a suggestion box, or it's like a way to just like message a business.

Yeah, initially that's what we thought it was, but what we actually discovered was the vast majority, over half the messages are actually just things like when do you open, when do you close because that's not on Google. Are you catering, do you have any reservations available tonight, et cetera. >> Okay. Well, look, in terms of your traction it sounds like you said you had some businesses, tell me about what you guys have right now.

So we have about 350 businesses, all from San Jose to San Francisco. We sold them ourselves as three founders. We're all technical, but we actually did all the sales because we learned a lot about how these businesses work. We actually come from a retail background. We originally built this product for large enterprise players like Starbucks and Walmart. But we recognize that closing those contracts, and our limited amount of runway wouldn't really be possible.

So we wanted to get the product in the hands of users. So we did SMBs. And that's when we discovered hey, this messaging product. >> Okay, okay, that sounds interesting. It sounds like you have some customers. How could this be big though? Like, okay, maybe you can 100,000 customers. >> Yeah, in terms of numbers, we see one and half messages on average per location per day. That might not sound a lot, but for a business, that's skidding 30 messages.

You take like a Yelp review or a Google review in a life time of business they might get five or seven. So they're getting a huge volume of messages relative to what they tend to experience and they're private, so they're not public. So in terms of, how do we actually make money, you know, frankly speaking, we don't have a very clear answer there. The two paths are the SMB side or the LCS side, the large customer side.

Large customers, we know from our retail experience, just regular feedback tools are 3 to 4 million per year, so a like a Sear's, where we came from. SMBs we've tested with are willing to pay $50 a month, so you know, I certainly I think this is... this can be a large business, but, and there's clear ways to make money, but... >> Okay. I could see that. Just a couple things like, can you tell me about your distribution strategy and also just a little bit about the team?

Yeah. So the thing that we learned in selling to these SMBs is it's really freaking hard. The formula LTV minus CPA, lifetime value minus cost price acquisition in SMB is never going to work out. And so we have two solutions. One is to go up market, like we originally planned, the Starbucks or Walmarts. Or two is actually essentially pair with consumer facing companies Yelp, Google, Facebook.

Have you been talking to them, do they actually want to do it? >> Yeah, so we've talked to Google and Facebook, we're meeting with Yelp. What we're basically want to do is every time you search for a business there should be a message button. We want to get consumers in the habit of knowing, they can send, essentially a text message to any business. That can help us get broad distribution.

Our real vision is to become kind of that messaging infrastructure between consumers and business. If that doesn't work, let's say Google, Facebook, and Yelp don't want to give up that valuable property. It's really an ad unit. >> Okay. >> We do want to sell this as a feedback tool to large players. >> All right. Can you tell me a little about the team? We're running low on time.

Yeah, there's three of us. All technical. Mike and I did a company before. Sonny is an ex-Google engineer. We come from retail. So and our first startup was a failure. So, I don't know if that's good or bad but, we've worked together and, yeah. We're all technical, we built everything ourselves. And we sold everything ourselves. So we've already had a couple conversations with your firm. We're raising 500,000 and 8.5 million convertible note.

Of that 500, 250's committed by Mike Mapels, Eli Gill, and Aiden Sinkit. And Mike with Floodgate is willing to fill the round. We think, you know, you particularly, you and your firm can bring a lot to the team with your retail experience. Is this something that's interesting to you? >> Yeah, I think this is really interesting. I would need to talk to a couple more folks on my side, but I do think this this, this could be pretty big.

Yeah. Since we've had a couple conversations before and we're certainly willing to meet again, we are closing a round this Friday. And so, certainly take time and you know, let your other partners know. I'll be available between now and Friday. I'll give you another call before Friday. Before we close the round. But we'd love to actually see you, see you in the round. >> Okay. Well sounds good.

I gotta go, but thanks for talking to me. >> Great. Thanks. >> Okay. All right. >> So very different class type of, type of a conversation. >> Yeah, so do you have a clicker? >> Yes. >> So in terms of that one, you know, some key points here is, try to actually tell a narrative that makes sense to people. You notice there was narratives there... he was talking about people, how they really use it.

Were able to tie it down to the real world, which is good. He was able to demonstrate insights, and actually tell me something I didn't already know about the market, like, there were some tidbits there. It was more, it was more of a collaborative meeting where it felt more like a conversation than just like a, like I was interviewing him about something in my opinion. He actually asked for money.

And this is the other key thing is at the end, you saw I could have easily just been like, okay, gotta go. But he did talk about fundraising as Michael mentioned. And he was able to provide all the context and all the questions I would need to actually have a serious conversation with him. If he was cagey about it or shy about it, and not clear on the numbers, that there's a very good chance that, you know, I probably would have just ended the conversation, due to time pressure.

Yeah, it's interesting. And we sit on this side a lot. You really, you can tell when people are very passionate and know their business very, very well. And that's what you have to become. Okay. So closing thoughts here is what you want to do after the meeting, before we get into the Q&A. We're running a little short on time. After the meeting, the first thing, just like Tyler said in the sales thing, follow up.

This is important. And anything other than a check, or wired funds is a no. So if they say, we gotta keep talking to partners, I assume that's a no. And so, you do want to put some pressure. The way that you can do that is get deal heat. Deal heat is just a term which means there's a demand to be in your round. This is the easiest way and an important way to actually drive up price, et cetera.

Due diligence on the investors. So let's say you have that 500,000 raise for your seed round on the 8.5 million like we used in this example. Due diligence investors. If I do the diligence on Dalton and I found that hey he's actually not great investor, I can get Millan, or Mike Maples, or whoever to actually fill the rest of the round. It's surprising to us, how many entrepreneurs don't do this.

You would, it's like, you would actually spend a lot of time hiring somebody. You're selling a part of your company to somebody, you should know who you're selling it to. To make sure they, you know, they're the type of people you think they are. And then last, know when to stop. So some founders get so good at fundraising they just want to do it all the time because it's much easier to do than actually building the company.

Yeah, you think you can fundraising does not equal success and just because... you fund-raise does not mean you succeeded and nobody realizes that. We say this and we'll say this now, but I'm sure everyone will still equate fundraising with success and read about someone's fundraising and assume that means they're successful. >> Well my intuition as to why this is the case is because a lot of smart people their whole life, they've like, applied to good schools and applied to good jobs, and they just think fundraising is another like application they can just kind of check off.

And building a company is much more ambiguous. But anyways, that's the session. I don't if we have time for... The edge is under, underlining, building your company. Fundraising is not the goal. >> Can you guys just stick around for a few minutes after, and answer questions? >> Yeah, we can do that. >> All right. Thank you very much, that was great.