KHỞI NGHIỆP 10_ANH VIỆT

Văn hóa doanh nghiệp

KHỞI NGHIỆP 10:

Buổi học hôm nay sẽ có slide và phần thảo luận, nhưng phần chính sẽ là phần của Brian, cậu ấy sẽ lên nói về cách xây dựng văn hóa của Airbnb. Vậy các bạn đã ở đây, tôi đã theo dõi các buổi học. Và bạn đã biết cách để bắt đầu. Các bạn có đội ngũ. Các bạn đã đại khái có sản phẩm. Đã ra mắt, đang tăng trưởng.

Mọi người yêu thích nó, các bạn đã biết cách làm. Các bạn biết cách xây dựng một công ty độc đáo với thế mạnh độc quyền. Khá lớn! Và thị trường các bạn đang theo đuổi cũng khá lớn so với ngành máy bay giấy. Vậy ngon rồi, nhỉ? Giờ sao? Chúng tôi ở đây để nhấn mạnh rằng văn hóa là thứ cực kỳ quan trọng để các bạn có thể mở rộng doanh nghiệp và đội ngũ.

Và hy vọng sau bài này, các bạn sẽ biết được: Văn hóa là gì? Tại sao nó quan trọng? Làm sao để tạo ra các giá trị cốt lõi? Và nghĩ về những yếu tố phù hợp với giá trị cốt lõi trong văn hóa đó để tạo ra một đội ngũ năng suất. Và cả những ví dụ tuyệt vời nhất về văn hóa. Vậy, văn hóa là gì?

Có ai muốn đoán thử xem không? Ta nên định nghĩa nó thế nào? >> Một bộ hệ giá trị? >> Vâng. Tuyệt vời. Các bạn có tra cứu không, vì các bạn có máy tính và Internet. Các bạn có tra cứu không? Trên đây là định nghĩa các bạn sẽ thấy trong tự điển Webster. Và... Nhưng mà... Chúng ta ở Stanford. Đây là câu hỏi mẹo. Lớp này là khoa học máy tính.

Câu hỏi này không cụ thể. Câu hỏi thật sự là: Văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hóa nói chung liên quan tới xã hội, các tập thể, địa điểm, hoặc vật thể... Ở đây chúng ta nói về văn hóa doanh nghiệp. Vậy nên... Làm sao định nghĩa văn hóa doanh nghiệp? Chúng ta có thể dựa trên định nghĩa gốc và chỉnh lại một chút. Vậy... đây là gợi ý để định nghĩa văn hóa doanh nghiệp.

"Mỗi ngày, [chỗ trống] và [chỗ trống] của từng thành viên trong đội ngũ đều hướng về [chỗ trống] của công ty." Và mỗi công ty sẽ điền vào chỗ trống bằng những thứ khác nhau. A: Chỗ trống đầu tiên có thể là nguyên tắc, niềm tin, giá trị. Tôi thích "giá trị cốt lõi". Chỗ trống thứ hai là B. Có người nói là hành vi. Lựa chọn yêu thích của tôi là "hành động thật": Bạn hành động thế nào?

Và hướng về "mục tiêu" thì nghe hơi yếu. Hướng về "những mục tiêu lớn và táo bạo" nghe mạnh hơn một chút. Nhưng định nghĩa tốt hơn là hướng về "sứ mệnh". Vậy... Vậy giờ đã có định nghĩa, chúng ta làm gì nữa? Và tại sao nó quan trọng? Đây là câu nói của Gandhi: "Niềm tin trở thành suy nghĩ. Suy nghĩ trở thành lời nói. Lời nói trở thành hành động.

Hành động trở thành thói quen. Thói quen trở thành giá trị. Giá trị trở thành vận mệnh." Nếu các bạn không có văn hóa tốt trong công ty, các bạn không thể theo đuổi vận mệnh. Lý do nó quan trọng là nó trở thành những nguyên tắc mà các bạn sẽ cân nhắc khi ra quyết định. Nó trở thành kim chỉ nam để bố trí nhân sự theo những giá trị quan trọng với công ty.

Nó tạo ra một sự ổn định mà công ty có thể dựa vào. Nó tạo ra sự tin tưởng để mọi người tin tưởng lẫn nhau. Nó còn tạo ra một danh sách những thứ để các bạn có thể biết được điều gì nên làm và điều gì không nên làm. Và điều gì quan trọng hơn chính là: Điều gì không nên làm. Và cuối cùng, một điều quan trọng nữa là nó giúp các bạn giữ được nhân sự phù hợp.

Sẽ có những người không phù hợp với công ty của các bạn, nhưng... nếu các bạn có văn hóa mạnh và hệ giá trị cốt lõi tốt, các bạn sẽ biết các bạn muốn giữ ai lại và để ai ra đi. Và nếu các bạn dùng chữ cái đầu tiên của các từ này, tình cờ nó sẽ giúp các bạn đi nhanh hơn (FASTER). Một lý do khác, các bạn nghĩ là nó hơi văn vẻ, nhưng thực ra nó rất khoa học.

Đây là thống kê từ 1997-2003 trên thị trường chứng khoán của các công ty: nhóm S&P 500; nhóm Russell 3000; và nhóm các công ty tốt nhất để vào làm việc Fortune100. Họ khảo sát tất cả các công ty này, và đã lựa chọn những công ty mà họ nghĩ là tốt nhất để vào làm việc. Và lợi nhuận trên thị trường chứng khoán của các công ty này là 11,08%, tức là gấp đôi 2 nhóm đối chứng còn lại.

Vậy, có một sức mạnh thật sự tồn tại trong các công ty đãi ngộ nhân viên tốt, nơi có niềm tin mạnh mẽ, và có một văn hóa mạnh. Vậy, làm sao để tạo ra một bộ giá trị, định nghĩa văn hóa, và vân vân? Tôi bị hỏi vậy khá nhiều. Các bạn phải bắt đầu từ lãnh đạo công ty: người sáng lập. Vậy hãy tự hỏi: Những giá trị nào là quan trọng nhất đối với cá nhân các bạn?

Những điều gì là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp của các bạn? Các bạn thích làm việc với kiểu người nào? Những giá trị của họ là gì? Và qua đó, các bạn sẽ chắt lọc lại thành một bộ giá trị. Và hãy nghĩ về những người các bạn không muốn làm việc chung. Giá trị của họ là gì? Hãy nghĩ về phía ngược lại, những điều đó có thể gợi ý về những giá trị của công ty các bạn.

Và cuối cùng, hãy nhớ rằng những giá trị này phải hỗ trợ cho sứ mệnh của các bạn. Nếu nó không hỗ trợ sứ mệnh của các bạn, tức là có gì đó không đúng. Và điều cuối cùng là họ phải thật đáng tin; và họ phải thấm nhuần sứ mệnh của các bạn. Vậy, ở Zappos, về mặt thấm nhuần sứ mệnh, chúng tôi chú trọng xây dựng một văn hóa giúp tạo ra dịch vụ khách hàng tốt nhất.

Nên giá trị đầu tiên là phải cung cấp dịch vụ thật "wow". Chúng tôi rất cụ thể về việc xây dựng dịch vụ khách hàng tốt nhất, và đó chính là trải nghiệm thật "wow". Và dưới đó, chúng tôi thêm một đoạn để hỗ trợ điều này, giải thích chính xác ý chúng tôi là gì. Chúng tôi muốn tạo ra một dịch vụ thật "wow" và hỗ trợ mọi người, bao gồm nhân viên, khách hàng, các đối tác, và các nhà đầu tư.

Về phía ngược lại, chúng tôi không thích làm việc với người kiêu ngạo, nên một giá trị cốt lõi ở Zappos là khiêm tốn. Vậy đây là 2 ví dụ về cách chúng tôi tạo ra giá trị cốt lõi để nó trở nên đáng tin cậy và gắn chặt với sứ mệnh của chúng tôi. Vậy, các bạn thực hiện quy trình này, các bạn chọn được vài giá trị cốt lõi.

Có thể là một số trên đây: trung thực, uy tín, phục vụ, teamwork, và... có thể ban đầu các bạn được 3 điều, sau đó là 10 điều, hoặc thậm chí 30 điều. Đây là khởi đầu tốt. Và khi Zappos làm quy trình này, chúng tôi bắt đầu với... chúng tôi liên tục hỏi nhân viên giá trị cốt lõi mà họ muốn là gì, kết quả được 37 điều.

Rồi chúng tôi chắt lọc lại xuống còn 10 điều. Và mất một năm để làm điều này. Tức là rất lâu, và có thể các bạn sẽ thắc mắc tại sao. Vâng, nếu các bạn nghĩ ra từ "trung thực", thử nghĩ xem nhé, ai cũng muốn... văn hóa "trung thực". Không có ai muốn giả tạo mỗi ngày cả. Phục vụ? Phục vụ có nghĩa là gì? Cần phải đi sâu hơn như thế rất nhiều.

Và ai cũng nói về "teamwork". Nhưng có một sự khác biệt về mức độ teamwork các bạn thấy trong các môn thể thao so với môn bóng chày. Và làm sao để các bạn đào sâu hơn về "teamwork"? Điều gì không áp dụng được cho đội nhóm? Phần lớn sẽ liên quan tới giao tiếp. Phần lớn sẽ liên quan tới nhiều nghiên cứu khác. Và các bạn nên đào sâu hơn vào đó.

Ở Zappos chúng tôi nghĩ rằng có rất nhiều người thông minh ở đây, khi mọi người chiến đấu với nhau xem ai đúng ai sai, có lẽ việc đó hơi phí thời gian. Chúng tôi muốn mọi người đều hỗ trợ và giúp ý tưởng của bất kỳ ai khác trở nên tốt hơn. Kết quả là công ty có ý tưởng tốt hơn, chứ không phải để xem cá nhân nào đúng.

Nên chúng tôi muốn thấm nhuần ý niệm rằng công ty là trên hết, rồi đến bộ phận của bạn, rồi đến đội ngũ, rồi mới đến bạn. Và làm điều đó thế nào? Cần phải đào sâu hơn nữa. Một điều nữa, có một kiểu... những yếu tố của một đội ngũ xuất sắc chính là kim tự tháp này, được tạo ra bởi Patrick Lencioni. Ông ấy đã viết quyển sách tên là "5 khúc mắc trong đội ngũ".

Và lý do điều này thú vị nằm ở sự đổ vỡ của một đội ngũ. Thứ nhất, các bạn... Rất nhiều đội ngũ đổ vỡ vì thiếu sự tin tưởng. Rồi, sau khi có lòng tin, tại sao các bạn cần lòng tin? Và, nếu đã có lòng tin, các bạn có thể sẽ có thảo luận và tranh cãi để đến được đáp án đúng. Nếu không có thảo luận và tranh cãi, thì sẽ giống người mù dắt người mù.

Làm sao các bạn đạt được kết quả nếu không có sự cam kết? Mọi người không thực sự muốn cam kết. Họ sợ sự cam kết. Và giả sử các bạn đến được nấc tiếp theo vì đã có thể cam kết. Chuyện gì có thể xảy ra? Thường là vì họ không đủ trách nhiệm với những điều họ đã cam kết. Và nếu họ không đủ trách nhiệm với những thứ họ đã cam kết, họ sẽ không tạo được kết quả.

Và giả sử các bạn so sánh công ty với một hộp đen, còn kết quả, bất kể là về mặt tài chính hay tạo ra sản phẩm tuyệt vời, hoặc bất kỳ kết quả nào khác, thì một trong những đầu vào chủ chốt chính là văn hóa công ty. Vậy, những ví dụ cụ thể sẽ được nói đến trong phần hỏi đáp, vì tôi nghĩ điều nên được đưa vào cuộc thảo luận đó là các bạn nên đưa sứ mệnh vào những giá trị mà chúng ta đã nói, các bạn phải suy nghĩ kỹ hơn, sâu hơn, lâu hơn về những giá trị ban đầu mà các bạn nghĩ cần phải áp dụng.

Có một điều nhiều công ty đã không làm là họ chỉ quan tâm đến sự phù hợp về kỹ năng, kỹ thuật, hoặc năng lực; nhưng không quan tâm đến sự phù hợp về văn hóa, hoặc người này có tin vào cùng sứ mệnh đó hay không. Tôi nghĩ đây là một vấn đề rất lớn. Các bạn có thể thuê kỹ sư giỏi nhất thế giới, nhưng nếu họ không tin vào sứ mệnh của các bạn, họ sẽ không dồn hết tâm trí vào đó.

Và một điều nữa là nếu các bạn thực sự nghĩ về văn hóa kể từ quy trình tuyển dụng để tạo khung đánh giá nhằm bảo đảm rằng nó là một thói quen thường ngày, các bạn sẽ xây dựng được một văn hóa tuyệt vời về sau. Điều cuối cùng về việc biến nó thành thói quen hàng ngày là văn hóa cũng như chăm sóc khách hàng, hoặc thể dục, đều là vấn đề ai cũng gặp.

Ai cũng muốn tạo ra dịch vụ khách hàng tốt nhất. Công ty nào cũng muốn có văn hóa tuyệt nhất. Nhưng họ thất bại vì không biến nó thành thói quen. Các bạn không thể thon gọn nếu không có thói quen thể dục hàng ngày. Cuối cùng các bạn sẽ mập ra, sẽ phát phì, rồi các bạn vội vã cắm đầu ăn kiêng để trở lại với hình thể trước đây.

Nó không hiệu quả. Và văn hóa công ty cũng tương tự như vậy. Vậy... Tôi nghĩ chúng ta đã nói hết, giờ có thể hỏi đáp với Brian rồi. >> Rồi. Tuyệt lắm. >> Rồi. Chào mọi người! Yên ắng quá. Thật đấy. Đỡ hơn rồi. Tôi thấy đỡ căng thẳng hơn. Không có gì tệ hơn cả căn phòng yên ắng nhìn chằm chằm vào bạn. Nhưng giờ đỡ hơn rồi.

Chắc 5-10 phút thôi. Cậu có thể chịu được mà. >> Vâng. Đúng vậy. >> Brian này, cậu có thể nói về quá trình cậu nhận ra tầm quan trọng của văn hóa đối với Airbnb và với một công ty không? >> Vâng... Tôi nghĩ một điều mà tôi nhận ra là... tôi sẽ nói về... Tôi không kể lại hết, vì có lẽ vài người đã biết rồi, nhưng...

Phiên bản ngắn gọn của câu chuyện này là Airbnb không phải là công ty mà chúng tôi muốn làm ngay từ đầu. Tôi vừa nghỉ việc, và tôi sống ở L.A. Một ngày nọ tôi lái xe tới San Francisco, ở chung với bạn đại học của tôi, tôi đã tới Joe Gebia. Và tôi còn 1.000 đô trong tài khoản, mà tiền thuê nhà là 1.150 đô. Và cuối tuần đó có một hội nghị quốc tế diễn ra ở San Francisco.

Tất cả khách sạn đã hết phòng. Chúng tôi nảy ra ý tưởng lấy nhà cho thuê chỗ ngủ và đồ ăn sáng cho hội nghị. Tôi không có giường ngủ. Joe có 3 giường hơi. Chúng tôi đặt nó vào các phòng, và gọi là "giường hơi và điểm tâm". Đó là cách công ty ra đời. Có lẽ tôi đã kể chuyện này 10 ngàn lần rồi; đôi lúc cũng có khác.

Và tôi nghĩ tôi sẽ không kể lại nữa. Tôi nhớ khi lớn lên, tôi vào trường đại học, bố mẹ tôi là nhân viên xã hội, và họ khá lo lắng khi tôi chọn trường nghệ thuật. Họ lo rằng tôi sẽ thất nghiệp sau khi ra trường, cũng là lo lắng thường thấy ở phụ huynh. Bà nói: "Hãy đảm bảo là tìm được việc có bảo hiểm y tế."

Rốt cuộc tôi lập trang web ban đầu tên là AirBedAndBreakfast.com. Tôi nhớ bà nói rằng: "Mẹ đoán là không có bảo hiểm y tế hả!" Lý do tôi nói điều này là: Airbnb chưa từng dự định là ý tưởng lớn. Nó chỉ giúp chúng tôi trả tiền nhà để chúng tôi có thể nghĩ ra ý tưởng lớn. Và trong khi giải quyết vấn đề của mình, nó trở thành ý tưởng lớn.

Bên cạnh điều đó, tôi sẽ nói về cách chúng tôi xây dựng sản phẩm. Có lẽ đây là một điều khác mà mọi người hay bàn tán. Các bạn phải xây dựng đội ngũ trong công ty. Và những ngày đầu, chúng tôi có 3 đồng sáng lập: Joe, Nate, và tôi. Và tôi nghĩ một lý do khiến chúng tôi thành công là tôi đã rất may mắn, và may mắn không phải vì tôi nghĩ ra ý tưởng Airbnb, cũng không phải may mắn vì thành công sau khi đã có đội ngũ; Chúng tôi có thể nghĩ ra nhiều ý tưởng khác cũng ít nhiều thành công; Tôi nghĩ tôi may mắn vì đã lập công ty với 2 người rất tuyệt vời, là những người tôi ngưỡng mộ, họ quá tài năng, họ quá thông minh.

Và tôi nghĩ điều đầu tiên các bạn phải làm là lập một đội xuất sắc đến nỗi họ khiến các bạn cảm thấy hơi bất an, vì tôi biết họ sẽ nâng tầm công ty khi các bạn làm việc với họ. Và khi làm việc với nhau trong những ngày đầu tiên, khoảng năm 2008, chúng tôi giống một gia đình vậy. Các bạn có thể so sánh nhà sáng lập với bố mẹ, còn công ty là con của họ.

Và một đứa trẻ sẽ bộc lộ hành vi ảnh hưởng từ mối quan hệ của bố mẹ nó. Nếu bố mẹ nó có khúc mắc, họ không hòa thuận với nhau, thì đứa trẻ sẽ là đứa du côn, và các bạn không muốn vậy. Các bạn muốn văn hóa phải thật tuyệt, nên Joe, Nate, và tôi đã là một gia đình ngay từ đầu. Chúng tôi làm việc 18 tiếng mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần.

Tôi nhớ hồi ở Y Combinator, chúng tôi làm cùng nhau; ăn cùng nhau, thậm chí đi tập gym cùng nhau. Lẽ ra có cả đồng phục đi tập, nhưng không đến mức đó. Nhưng đại khái, chúng tôi đang trên một sứ mệnh, kiểu như một lực lượng đặc nhiệm hoặc tương tự. Và chúng tôi cực kỳ đồng lòng khi làm việc, cực kỳ trách nhiệm. Sau đó, chúng tôi nhận ra đó chính là DNA của công ty.

Và chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng sẽ có lúc các bạn sẽ chuyển từ xây dựng sản phẩm sang giai đoạn hai, tức là xây dựng công ty, xây dựng ra sản phẩm. Và rất nhiều người nói về cách xây dựng sản phẩm, cách khiến nó phù hợp với thị trường. Khi đã xong việc đó, giờ là lúc để xây dựng công ty. Bất kể sản phẩm hay ý tưởng của các bạn độc đáo đến đâu, nếu không thể xây dựng công ty, sản phẩm sẽ không trường tồn.

Chúng tôi đã nghĩ đến điều này, và chúng tôi nhận ra rằng phải xây dựng công ty về dài hạn. Điều cuối cùng khi tôi muốn xây dựng thứ gì đó, ý tôi là, thử nghĩ thế này nhé: Nếu công ty là một đứa trẻ, bố mẹ nó sẽ muốn nó sống lâu hơn họ. Sẽ thật bi thảm nếu họ sống lâu hơn nó. Và cũng thật bi thảm nếu chúng tôi sống lâu hơn công ty, và nhìn nó ngụp lặn.

Không thế được. Chúng tôi muốn công ty phải trường tồn. Để làm điều đó, chúng tôi phát hiện những công ty này có điểm chung. Những công ty tồn tại lâu đời đều có sứ mệnh rõ ràng. Họ có một hệ giá trị rõ ràng, họ làm mọi thứ trên phương thức chung và độc nhất đối với họ, và nó thật sự rất đặc biệt. Nên Joe, Nate, và tôi đã quyết định xem xét các công ty này.

Ở Apple, Steve Jobs đã nói về giá trị cốt lõi, đó là ông tin rằng những người có đam mê sẽ thay đổi thế giới. Ông nói: "Sản phẩm có thể thay đổi, nhưng giá trị cốt lõi thì không." Và khi tìm hiểu về Amazon, khi tìm hiểu về Nike, khi tìm hiểu những công ty thời gian đầu, thậm chí có thể áp dụng cả với các tổ chức, kiểu như thành lập một quốc gia có hệ giá trị và tuyên ngôn rõ ràng sẽ giúp nó tồn tại lâu hơn.

Và chúng tôi nhận ra chúng tôi phải chủ tâm, vì văn hóa cần được thiết kế. Và đó là cách chúng tôi được kết nối, vì khi được rót vốn bởi Sequoia, Alfred Lin đã tham gia từ Zappos đến Sequoia. Và họ nói Zappos có văn hóa rất tuyệt, nên chúng tôi đến Las Vegas, gặp gỡ Tony và học hỏi từ đó. >> Cậu học được gì?

Vâng. Các anh thật điên rồ. Xem nào! Điều chúng tôi học được và chúng tôi là 3 người mà anh cần phải... nếu văn hóa là cách làm việc, thì sẽ có 2 phần: Một là hành vi và những thứ sẽ thay đổi, có thể trong 50 năm tới. Có những thông lệ và hành vi sẽ thay đổi, sẽ khác. Nhưng có những thứ không bao giờ thay đổi: những nguyên tắc, những ý tưởng trường tồn giúp anh là anh.

Và tôi nghĩ những điều như chính trực, trung thực không phải giá trị cốt lõi, vì đó là thứ ai cũng nên có. Kiểu như giá trị chính trực. Nhưng sẽ có 3, 5, 6 điều khác là độc nhất đối với bạn. Hãy nghĩ về cuộc đời các bạn: Điều gì khiến các bạn khác với tất cả mọi người khác? Nếu các bạn chỉ có thể nói 3-4 điều, các bạn sẽ muốn họ biết gì về các bạn?

Và chúng tôi phát hiện khi Zappos có 100 nhân viên, họ viết xuống 9 giá trị, phải 9 không? 10! 10 giá trị cốt lõi. Và điều duy nhất tôi học từ Tony là tôi ước gì không phải đợi đến lúc 100 nhân viên mới viết xuống giá trị cốt lõi, nên tôi đã nói với Sam, cậu ấy nói chúng tôi là công ty duy nhất viết giá trị cốt lõi xuống trước khi tuyển bất kỳ ai.

Mất bao lâu để tuyển được người đầu tiên? >> Nhân sự đầu tiên cũng là kỹ sư đầu tiên. Và tôi nghĩ chúng tôi đã mất 4-5 tháng để tìm cậu ấy. Và khi phỏng vấn, tôi đã xem xét hàng ngàn người và phỏng vấn hàng trăm người. >> Và lúc đó, cậu đã viết xuống điều gì? Cậu đã viết ngay từ ngày đầu, hay là vào tháng thứ ba?

Tôi nghĩ chúng tôi đã bắt đầu làm từ hồi ở Y Combinator, tức là khoảng tháng 1.2009. Và đó là một quá trình kéo dài khoảng 6-7 tháng. Chúng tôi hoàn thành Y Combinator vào tháng 4.2009. Và đã tuyển kỹ sư đầu tiên vào tháng 7. Khoảng đó! Nên mất khoảng 6 tháng. Và vì mọi người hỏi: "Tại sao tốn quá nhiều thời gian để tuyển người đầu tiên?"

Đây là cách nghĩ của chúng tôi: Tôi cảm thấy kỹ sư đầu tiên sẽ là người mang DNA của công ty. Người này sẽ là... Nếu chúng tôi thành công, sẽ có 1.000 người nữa giống người đó trong công ty. Thay vì những thứ nhỏ nhặt kiểu như làm ra 3 tính năng cho người dùng, thì sẽ có những thứ dài hạn hơn, lâu bền hơn, đó là: Tôi có muốn làm việc với 100 hay 1.000 người như vầy không?

Các bạn sẽ muốn đa dạng, nhưng... Các bạn muốn đa dạng về niềm tin; đa dạng về xuất thân, tuổi tác; nhưng không phải về giá trị. Các bạn muốn niềm tin phải thật đồng nhất, và đó là thứ không nên đa dạng. >> Vậy, những giá trị của Airbnb là gì? >> Có 6 giá trị cốt lõi. Có lẽ tôi sẽ nói về 3 điều trong đó.

Được rồi. >> Giá trị cốt lõi đầu tiên là chiến đấu cho sứ mệnh. Nghĩa là chúng tôi muốn thuê người có cùng một sứ mệnh, chứ không phải vì họ nghĩ rằng chúng tôi được định giá cao, hay văn phòng đẹp, hay họ cần việc làm, hoặc vì nó "hot". Chúng tôi muốn mọi người đến đây vì một điều không bao giờ thay đổi: sứ mệnh của chúng tôi.

Và để tôi kể một câu chuyện về sứ mệnh này. Các bạn biết đấy, Airbnb, rất nhiều người mô tả nó là một cách để các bạn tìm chỗ ở khi đi lại trên thế giới. Đó là việc chúng tôi làm. Nhưng không phải lý do chúng tôi làm. Và để trả lời câu hỏi sứ mệnh của chúng tôi là gì, tôi sẽ kể một chuyện ngắn.

Và tôi sẽ mô tả nó. Và... Đầu năm 2012, tôi gặp một chủ nhà tên Sebatian. Chúng tôi đã đi khắp thế giới để gặp các chủ nhà. Và tôi gặp chủ nhà tên là Sebatian, tuổi tầm 50, sống ở bắc Luân Đôn. Và Sebastian nhìn tôi và nói: "Brian này, có một từ mà cậu chưa dùng trên website." Tôi hỏi: "Là từ gì?" Ông ấy nói: "Đó là tình bạn.

Tôi muốn kể cậu nghe một chuyện về tình bạn." Tôi nói: "Okay. Kể tôi nghe chuyện đó đi." Ông ấy nói: "6 tháng trước, một vụ bạo loạn diễn ra ngay trước cửa nhà tôi, và tôi rất sợ. Hôm sau mẹ tôi đã gọi để đảm bảo rằng tôi an toàn." Ông nói: "Vâng, con ổn mẹ ạ!" Bà hỏi: "Còn căn nhà thì sao?" Ông nói: "Vâng.

Căn nhà vẫn ổn!" Ông tiếp: "Đây mới là điều thú vị: Từ lúc bạo loạn xảy ra tới lúc mẹ tôi gọi tôi là khoảng 24 giờ, Và trong khoảng thời gian đó, 7 người khách trước đây trên Airbnb đã gọi tôi để đảm bảo tôi vẫn an toàn." Ông nói: "Nghĩ mà xem, 7 người khách đã gọi trước mẹ tôi luôn." Tôi không biết đó chuyện về khách hay mẹ ông ấy, nhưng...

trong mùa hè đó, mỗi đêm trung bình hoặc đỉnh điểm, chúng tôi có tới 425.000 người ở nhà của người khác. Và họ đến từ 195 nước trên thế giới, tức là mọi quốc gia trừ Triều Tiên, Iran, Syria, và Cuba. Khi nghe câu chuyện đó, từ tận sâu, chúng tôi biết rằng có gì đó không chỉ là đặt phòng và du lịch. Điều chúng tôi muốn làm chính là mang thế giới đến gần nhau hơn.

Chúng tôi muốn tạo cảm giác gắn bó với bất kỳ nơi nào các bạn đến. Nên sứ mệnh của chúng tôi là gắn kết mọi nơi. Vậy 5 năm nữa, 20 năm nữa, có lẽ chúng tôi vẫn là dịch vụ đặt phòng, hoặc không. Nhưng tôi đảm bảo điều mà chúng tôi luôn hướng đến là tạo cảm giác gắn bó và đưa mọi người đến gần nhau.

Đó là một ý niệm trường tồn. Khi tuyển dụng, điều đầu tiên chúng tôi cần đảm bảo là khi có sứ mệnh, bạn phải chiến đấu cho sứ mệnh đó. Chiến đấu cho sứ mệnh bằng cách sống với sứ mệnh. Bạn có tin nó không? Bạn có câu chuyện gì về nó? Bạn có dùng sản phẩm không? Có thể đổ máu vì nó không? Tôi từng hỏi những câu điên rồ, như cậu Sam đã nói rằng tôi thường hỏi khi phỏng vấn.

Tôi đã phỏng vấn 300 nhân viên đầu tiên của Airbnb, họ nghĩ tôi bị điên, cũng có thể lắm. Và tôi từng hỏi họ một câu mà sau này tôi sửa lại. Tôi từng hỏi họ: "Nếu chỉ còn một năm để sống, bạn có làm không?" Thực ra, bạn không nên nhận người nói là "Có", vì lẽ ra họ nên dành thời gian cho gia đình. Nên tôi đã sửa lại 10 năm.

Vì tôi cảm thấy, dù sao đi nữa, nếu các bạn chỉ còn 10 năm để sống, bất kể các bạn muốn làm gì trong 10 năm đó, các bạn cứ làm thôi. Và tôi thực sự muốn mọi người nghĩ về điều đó. Đó là khoảng thời gian đủ để một người làm điều mà họ thực sự muốn. Và câu trả lời không nhất thiết là công ty này, không sao cả, nếu điều các bạn muốn là du lịch, hoặc các bạn muốn lập công ty, các bạn nên làm điều đó.

Đừng đến đây. Hãy làm điều đó. Vậy nên... Có một truyện ngụ ngôn có thể các bạn đã biết, về hai người đàn ông đang xây tường. Khi hỏi người thứ nhất đang là gì? Ông ấy nói: "Tôi đang xây tường." Khi hỏi người thứ hai đang làm gì? Ông ấy nói: "Tôi đang xây Thánh đường." Một bên là công việc, một bên là tiếng gọi. Chúng tôi muốn thuê người không đi tìm việc, mà đi tìm tiếng gọi.

Đó là giá trị cốt lõi đầu tiên, và đó là chiến đấu cho sứ mệnh. Tôi không muốn chiếm hết thời gian. Tôi sẽ nói thêm một điều thôi, để nói thêm chuyện khác ngoài giá trị cốt lõi. Giá trị thứ hai liên quan tới sáng tạo và tiết kiệm, và tôi sẽ kể một câu chuyện. Công ty của chúng tôi... Nhân tiện, mọi câu chuyện sáng lập của công ty các bạn sẽ là chuyện được kể đi kể lại khi công ty các bạn có 1.000 người.

Và kiểu như nó đại diện cho tuổi thơ của các bạn, là thứ hình thành nên cuộc đời các bạn. Với công ty cũng vậy. Với Airbnb, tôi nghĩ Mark đã nói rằng đây là ý tưởng tồi tệ không thể hiện thực được. Nó thực sự là ý tưởng tồi tệ, mọi người đều nghĩ nó điên rồ. Tôi nhớ có nói với mọi người về ý tưởng này, và tôi nhớ đã nói với Paul Graham.

Khi phỏng vấn, tôi nói: "Chúng tôi có ý tưởng này, nó gọi là Airbnb." Ông ấy nói: "Có người làm thiệt hả?" Tôi nói "Vâng." Ông ấy hỏi luôn: "Họ có thần kinh không?" Nên tôi biết buổi phỏng vấn không xong rồi. Và cuối buổi phỏng vấn, tôi nghĩ Paul Graham sẽ không chấp nhận chúng tôi. Nhưng tôi kể ông ấy nghe cách chúng tôi tìm vốn cho công ty, chuyện là thế này.

Chúng tôi được Michael Siebel giới thiệu, cũng là đối tác của YC, các bạn biết đấy, đã giới thiệu tôi và Joe tới 15 nhà đầu tư ở Thung lũng, bao gồm vài người đã ở đây. Và tất cả đều từ chối công ty tôi. Họ đã có thể mua 10% chỉ với 100-150 ngàn đô, nhưng đều từ chối. Họ nghĩ ý tưởng này thật điên rồ.

Sẽ chẳng có ai chịu ở nhà người khác. Nên chúng tôi góp vốn cho công ty bằng thẻ tín dụng. Các bạn có biết mấy cuốn album để nhét thẻ bài không? Chúng tôi nhét thẻ tín dụng vào đó, vì phải cất ở đâu đó. Chúng tôi nhiều thẻ vậy đấy, nên chúng tôi ngập trong nợ. Và mùa thu 2008, chúng tôi cung cấp chỗ ở cho Hội nghị quốc gia Dân chủ và Cộng hòa.

Và chúng tôi có một ý tưởng điên rồ kỳ quái, vì chúng tôi không bán được nhiều chỗ. Đại khái là Airbnb ra mắt, và một năm sau khi ra mắt, tôi nghĩ chỉ có 100 người vào website mỗi ngày, và chỉ đặt được 2 chỗ. Cơ bản là tệ. Giống như các bạn phát hành một bài hát, năm sau chỉ có 3 người nghe mỗi ngày.

Nó sẽ không thể trở nên nổi tiếng được. Nhưng tôi tin vào nó, Joe và Nate đều tin vào nó, thế nên chúng tôi đều ngập trong nợ, và không biết phải làm gì. Nên chúng tôi có ý tưởng này, chúng tôi là giường hơi và điểm tâm, cung cấp chỗ ở cho hội nghị quốc gia về Dân chủ và Cộng hòa. "Nếu chúng ta bán hộp bột ngũ cốc có tính sưu tầm trong dịp hội nghị quốc gia thì sao?"

Chúng tôi chọn Obama làm chủ đề thiết kế. Chúng tôi gọi nó là "Obama Os - Bữa điểm tâm đổi đời". Rồi chúng tôi chọn chủ đề cho bên Cộng hòa với John McCain, chúng tôi biết ông ấy là đại tá hải quân, và chúng tôi nghĩ ra...? "Đại tá McCain - Táo bạo trong từng nhát cắn." Và chúng tôi có zero đô-la, không còn tiền nữa, chúng tôi đã cố gọi cho công ty General Mills.

Họ bảo chúng tôi đừng gọi nữa, nếu không họ sẽ kiện quấy rối, nên cách đó không được. Nhưng chúng tôi tìm được một cựu sinh viên RISD, cậu ấy bán 1.000 hộp ngũ cốc cho chúng tôi. Chúng tôi gửi nó cho báo giới, và cuối cùng, trong một tuần, chúng tôi được lên kênh tin tức quốc gia. Chúng tôi kiếm được 40.000 đô nhờ bán ngũ cốc.

Và năm 2008, chúng tôi chỉ kiếm được 5.000 đô từ website, nhưng kiếm được 40.000 đô nhờ bán ngũ cốc. Và tôi nhớ mẹ tôi hỏi: "Vậy nó là công ty ngũ cốc rồi à?" Điều chưa tệ lắm. Điều tệ nhất là câu trả lời khó chịu là "Về mặt kỹ thuật, đúng vậy." Nhưng lý do tôi kể chuyện này là giá trị cốt lõi thứ hai: Hãy là người khởi nghiệp ngũ cốc.

Xin lỗi nghe có vẻ buồn cười. Rất tiếc. Nhưng hãy là người khởi nghiệp ngũ cốc. Chúng tôi thực sự tin rằng giới hạn sẽ tạo ra sáng tạo. Và khi các bạn gọi vốn được 800 triệu đô, đột nhiên tinh thần chiếu đấu... rất dễ mất tinh thần chiến đấu. Rất dễ để người khác nói tôi cần hợp đồng 50.000 đô này, tôi cần cái này, cần cái kia.

Khi một người không còn tiết kiệm, không còn sáng tạo nữa, hoặc họ bảo họ không thể làm điều gì đó, tôi sẽ lấy hộp ngũ cốc ra. Nó nói lên rằng ngay cả Obama cũng biết họ cần hiếu chiến và tiết kiệm. Vậy, rất nhiều DNA sáng lập ban đầu sẽ trở thành những giá trị, những nguyên tắc,... Nên mọi người đều biết, nếu các bạn không quan tâm thì đừng ở đây.

Không có nghĩa là các bạn phải hiếu chiện, nó nghĩa là các bạn phải ở đây, và các bạn phải sáng tạo, phải là người tiên phong, phải xông xáo. Đây là những giá trị mà chúng tôi đã chọn. >> Tuyệt. Vậy các bạn ở đây nên nghĩ về điều này. Tôi sẽ nhận câu hỏi từ khán giả, nhưng tôi còn vài câu hỏi nữa cho anh.

Tất cả đều nghe rất tuyệt. Câu chuyện rất tuyệt. Những người ở đây đều là kiểu đa nghi. Đây là lớp khoa học máy tính mà. Có lẽ đều là kiểu não trái. Còn anh thì hơi kiểu não phải. >> Tôi thuộc kiểu não phải. Vâng. >> Nhưng văn hóa mạnh đã giúp anh đưa ra những quyết định quan trọng khó khăn như thế nào? >> Vâng...

Tôi nghĩ có một... Có những thứ về văn hóa... Có 3 điều chẳng ai nói với các bạn về văn hóa. Điều đầu tiên là họ không nói gì hết. Nói cách khác, không ai nói về văn hóa, không ai bảo các bạn cần có văn hóa mạnh. Nhưng có cả đống bài viết về cách làm sản phẩm. Cả đống vài viết về tăng trưởng và thích ứng.

Nhưng rất ít về văn hóa. Đây là một điều kỳ lạ mà chẳng ai khó chịu. Đó là vấn đề đầu tiên. Vấn đề thứ hai là rất khó đo lường. Những thứ khó đo lường thì thường bị bỏ qua. Và đó là hai vấn đề thực sự khó. Vấn đề thứ ba mới là lớn nhất. Vấn đề lớn nhất của văn hóa là nó không có lợi trong ngắn hạn.

Thực tế, nếu các bạn muốn lập công ty trong một năm rồi bán nó càng sớm càng tốt, thì lời khuyên tốt nhất là mặc kệ văn hóa, quên nó đi. Cứ tuyển người ồ ạt. Văn hóa khiến các bạn tuyển rất chậm, và khiến các bạn cân nhắc các quyết định ngắn hạn rất chậm. Kiểu như đầu tư vào một công ty trong ngắn hạn. Vậy đây là những điều chẳng ai nói với các bạn cả.

Vậy, nó là thứ để xây dựng công ty lâu dài và trường tồn. Có vài điều về văn hóa, điều đầu tiên là các bạn phải rất rõ ràng về: Điều gì là độc nhất đối với các bạn? Khi đã hiểu rõ, các bạn phải tuyển người tin vào điều đó. Và chúng tôi đã phỏng vấn hàng trăm người. Các bạn phải bảo đảm rằng các bạn tuyển người và sa thải dựa trên những giá trị này.

Và... các bạn biết đấy, điều chúng tôi đã làm là lặp đi lặp lại việc đó. Khi phỏng vấn, chúng tôi muốn đảm bảo rằng họ ở đẳng cấp thế giới và phù hợp với văn hóa. Vậy điều đầu tiên tôi yêu cầu nhân viên, tôi ghi nó cuối trang phỏng vấn, đây là một câu hỏi quyết định: "Nếu có thể thuê bất kỳ ai trên thế giới này, bạn có thuê người đang ngồi đối diện không?"

Nếu tầm nhìn của chúng tôi là số một, tại sao chúng tôi không tuyển những người tuyệt nhất? Vậy mỗi người phải tuyển thêm người giỏi hơn người trước đó. Các bạn phải liên tục nâng tiêu chuẩn, phải liên tục tuyển dụng người giỏi nhất. Rồi chúng tôi chọn những người phỏng vấn về giá trị cốt lõi không cùng bộ phận. Vậy nếu tuyển kỹ sư, người phỏng vấn về giá trị cốt lõi sẽ không phải là kỹ sư.

Vì chúng tôi không muốn họ có thành kiến kiểu: "Tôi biết họ giỏi đến đâu." Và họ sẽ chỉ phỏng vấn về giá trị, để đảm bảo rằng họ quan tâm cùng một thứ. Và chúng tôi đã từ chối rất nhiều người tài ba. Bởi vì chúng tôi cảm thấy không ổn khi làm việc với họ về lâu dài. Vậy đó là một chuyện. Tôi cũng nghĩ rằng có lẽ thêm vài ví dụ về những tình huống chúng tôi có quyết định khó khăn.

Giữa năm 2011, chúng tôi thế này. Chúng tôi hầu hết đều ở Mỹ. Và có một bản nhái được rót vốn từ những người gọi là anh em nhà Samwer. Có ai nghe về anh em nhà Samwer chưa? Họ chuyên sao chép luôn. Vâng, Rocket Internet. Họ chơi công khai. Họ sao chép các công ty Mỹ rất nhanh. Và cố bán nó lại cho các bạn, và nếu các bạn không mua, họ sẽ...

kiểu như dí súng vào đầu các bạn. Và cơ bản thì họ đã làm thế với Groupon. Groupon lúc đó là công ty phát triển nhanh nhất lịch sử thế giới. Công ty đầu tiên đạt mốc doanh thu 1 tỷ đô nhanh nhất. Rồi họ ngưng vụ Groupon. Lúc đó Groupon đang trên đỉnh. Rồi họ nhái chúng tôi. Chúng tôi có 40 nhân viên. Chúng tôi gọi vốn 7 triệu đô.

Họ nhái chúng tôi, và gọi được 90 triệu đô. Trong 30 ngày, họ thuê 400 người. Và họ muốn bán lại công ty, và nếu không được, họ sẽ hủy diệt chúng tôi trên toàn thế giới. Và vấn đề với Airbnb là nếu các bạn không phủ toàn thế giới, nếu không chạy ở châu Âu, thì cũng giống điện thoại không cài được email, cơ bản là không dùng được.

Nên chúng tôi gặp rắc rối to. Và tôi... Chúng tôi đã thảo luận để quyết định xem có nên mua lại họ không và quyết định liên quan đến giá trị. Theo hướng thực dụng, có lẽ chúng tôi nên mua họ vì không thể để thua trên toàn cầu được. Điều đó sẽ giúp chúng tôi chiếm lại toàn cầu. Nhưng rốt cuộc chúng tôi không mua. Và lý do không mua là vì tôi không thích văn hóa đó.

Tôi không muốn kéo 400 người này về. Tôi thấy chúng tôi là người theo lý tưởng, còn họ chỉ là lính đánh thuê. Tôi không nghĩ họ làm vì họ tin nó. Tôi nghĩ họ làm chỉ vì họ muốn kiếm tiền nhanh chóng. Và tôi tin rằng người theo lý tưởng sẽ chiến thắng lính đánh thuê. Và tôi cảm thấy cách tốt nhất để trả thù bọn sao chép là cứ để họ vận hành nó trong thời gian dài.

"Mày có con rồi đấy, giờ nuôi nó đi." Nên chúng tôi đã làm vậy. Và đó là một quyết định rất ngược đời. Rất nhiều người bảo chúng tôi nên mua. Nhưng không. Và tôi nghĩ vậy tốt hơn. >>Xem nào. Rốt cuộc bao nhiêu phần trăm doanh thu đến từ châu Âu? >> Hơn 50%. >> Tôi nghĩ nó đã thành công. >> Vâng. >> Rồi. Có ai có câu hỏi không?

Tôi có thể hỏi tiếp. Vâng. Một câu hỏi khác, một tuyên bố khác của chúng tôi ở Zappos là văn hóa và thương hiệu là 2 mặt của một đồng xu. >> Vâng. >> Airbnb có văn hóa mạnh và thương hiệu mạnh. Anh có muốn nói một chút về thương hiệu không? Vì đó cũng là điều ít được nói tới ở Thung lũng Silicon. Chúng ta không chú trọng lắm về văn hóa và thương hiệu.

Vâng. Đó là điều tôi vừa mới nói với Sam Altman. Tôi nghĩ Thung lũng Silicon không mạnh về mặt lịch sử, chúng ta không nói về văn hóa và thương hiệu nhiều lắm. Đó là hai mặt của một đồng xu. Văn hóa là những nguyên tắc và niềm tin của các bạn trong công ty mà các bạn muốn mọi người tuân theo trong dài hạn. Bất kể điều gì xảy ra trong công ty cuối cùng sẽ lộ ra.

Các bạn không thể giấu mãi được. Còn thương hiệu là những hứa hẹn bên ngoài công ty mà mọi người nhìn vào nó. Và tôi nghĩ, khi có sứ mệnh rõ ràng, và đảm bảo rằng các bạn hiểu sứ mệnh đó, và đảm bảo sứ mệnh đó thấm đẫm trong toàn công ty, đó có lẽ là điều quan trọng nhất mà các bạn có thể làm với văn hóa và giá trị.

Và điều thứ hai các bạn cần biết là thương hiệu của các bạn, cách mọi người nhìn các bạn như một công ty thường quyết định bởi... những người truyền bá nó, cũng chính là nhân viên. Nên nếu các bạn có văn hóa yếu... chúng ta thường nghĩ rằng các công ty tuyển những người đầy đam mê sẽ tạo ra những công ty mà khách hàng thực sự say mê, và những công ty này có thương hiệu mạnh.

Và Zappos có thương hiệu mạnh, vì nó có văn hóa mạnh. Rất nhiều công ty, như Google, họ rất quan tâm tới văn hóa. Họ có cả câu hỏi: Người này có "googly" không? Nghĩa là họ có phù hợp với văn hóa của Google không. Google có văn hóa rất mạnh. Nó là độc nhất với Google. Nhân tiện, không có văn hóa tốt hay xấu. Chỉ có văn hóa mạnh hay yếu.

Và văn hóa tốt với người khác có thể không tốt với các bạn. Và... tôi nghĩ thương hiệu cũng cực kỳ quan trọng. Và thương hiệu thực sự là kết nối giữa các bạn với khách hàng. Vậy, nếu các bạn có văn hóa cực mạnh đến mức ai cũng biết, và thương hiệu. Nếu các bạn có một văn hóa mạnh, nó sẽ thể hiện qua thương hiệu.

Điều cuối cùng cần nói về thương hiệu là rất nhiều người khi nói về thương hiệu thường nói về thứ họ bán. Nếu các bạn là Apple, các bạn sẽ nói kiểu "Chúng tôi bán máy tính. Màn hình của chúng tôi lớn hơn, chạy nhanh hơn." Rồi nói về bit với bytes. Tôi nhớ Steve Jobs từng có một bài nói quan trọng khi nói về cách chiến thắng, đó là năm 1997, khi ông ấy mới trở lại, không hề nói về bit và bytes.

"Cách để chiến thắng là nói về thứ ta trân trọng. Và giá trị cốt lõi của chúng ta là niềm tin rằng những người có đam mê sẽ thay đổi thế giới. Và đó là cách chúng ta giới thiệu chiến dịch 'Think Different'." Nên Apple trước thời kỳ phục hưng và trở thành công ty giá trị nhất thế giới, họ đã làm chiến dịch "Think Different" và nói lên những gì họ tin tưởng.

Và nếu các bạn mua máy Apple, các bạn đang nói rằng tôi cũng tin vào điều đó. Nó phải là một niềm tin gì đó nằm sâu hơn, nếu không, các bạn chỉ là thường phẩm. Mà thường phẩm thì sẽ có giá của thường phẩm. >> Xin mời. >> Làm sao anh biết cách truyền đạt ý tưởng này? >> Câu hỏi là: Làm sao cậu truyền đạt điều này ở công ty?

Văn hóa và giá trị cốt lõi, tới nhân viên, tới thế giới bên ngoài? >> Văn hóa? Giá trị? Thương hiệu? >> Làm sao anh truyền đạt điều mà Airbnb làm với thế giới? >> Vâng, câu hỏi là: Làm sao chúng tôi truyền đạt việc mà Airbnb làm trong những ngày đầu? Chúng tôi đã học rất nhiều, vì trong những ngày đầu, chúng tôi thể hiện nó như một thường phẩm vậy.

Chúng tôi nói Airbnb là phương án thay thế rẻ hơn khách sạn. Và khẩu hiệu là "Quên khách sạn đi, hãy tiết kiệm với Airbnb." Theo thời gian, chúng tôi cảm thấy... lúc đó là những ngày đầu, chúng tôi cảm thấy nó quá hạn hẹp. Nó gọt mất ý tưởng. Nên chúng tôi đổi khẩu hiệu thành "Du lịch như một con người", rồi sau này cũng đổi, nhưng cơ bản muốn nói rằng chúng tôi tin vào một thế giới nào đó, và chúng tôi nghĩ du lịch đã quá xa cách.

Bạn cảm thấy cô lập, bạn cảm thấy tách biệt. Và chúng tôi muốn đưa thế giới trở lại thân quen như hàng xóm lần nữa, khi dịch vụ xuất phát từ người khác, bạn có cảm giác gắn bó, và được đối xử như một con người. Vì bất kể bạn thành công đến thế nào đi nữa, du lịch sẽ gợi nhớ rằng bạn không thành công đến thế.

Qua kiểm soát an ninh, ở trong khách sạn, đôi khi bạn sẽ gặp vấn đề. Thế nên chúng tôi muốn mọi người cảm thấy đặc biệt. Và những ngày đầu chúng tôi đã làm như vậy, chúng tôi đã kể chuyện rất nhiều. Có lẽ tôi đã kể chuyện về Airbnb cả 10 ngàn lần. Và điều này cũng liên quan tới văn hóa. Nhưng, có người hỏi tôi là việc của CEO là gì.

Có vài việc dành cho CEO, nhưng phần lớn liên quan tới làm rõ tầm nhìn. Vậy bạn phải làm rõ tầm nhìn, phát triển chiến lược, tuyển người phù hợp với văn hóa. Làm được 3 việc đó, cơ bản bạn đã có một công ty. Và hy vọng công ty đó sẽ thành công, nếu có tầm nhìn đúng, chiến lược đúng, và nhân sự tốt. Vậy điều cần làm là làm rõ tầm nhìn hết lần này đến lần khác.

Dù là tuyển người, tìm người, gặp nhà đầu tư để gọi vốn, chạy PR, hay nói chuyện trước một lớp, bạn đều gia cố thêm giá trị đó. Bạn làm điều đó khi email cho khách hàng. Và bạn làm điều đó hàng ngàn lần. Sau khi làm hàng ngàn lần nó sẽ thay đổi và liên tục hoàn thiện. Và nó sẽ lột xác. >> Vâng. Xin mời.

Anh đã gặp các chủ nhà, vậy làm sao anh bảo đảm rằng các chủ nhà đi theo giá trị của Airbnb? >> Câu hỏi rất rất tuyệt. Làm sao chúng tôi đảm bảo chủ nhà phù hợp văn hóa của Airbnb? Vậy, để trả lời câu này... chúng tôi đã làm khá tốt nhưng chưa xuất sắc lắm trong việc đó. Khi mới làm Airbnb, đại khái tôi làm theo cách nghĩ của Craig Newmark.

Craig Newmark là sáng lập của Craigslist. Và tôi nói, tất cả mọi người đều nên dùng Airbnb. Không cần xét duyệt. Nếu muốn cho thuê chỗ, bạn cứ cho thuê. Hóa ra nhiều người đã tin những giá trị của chúng tôi, vì chúng tôi đã nói chuyện với họ và theo dõi họ. Nhưng có những người cho thuê trên Airbnb không phải vì tin vào giá trị đó mà vì họ có thể kiếm được tiền khi cho thuê chỗ ở.

Và không phải ai cũng ăn khớp với văn hóa này. Và... những người này thật sự gây khá nhiều vấn đề. Nên đó thực sự là một bài học cho chúng tôi. Và tôi không nghĩ rằng... Những ngày đầu tôi không nghĩ đến chuyện chủ nhà khớp với các giá trị. Khi gặp họ, chúng tôi thu hút thêm người giống mình, và theo thời gian, chúng tôi nhận ra chủ nhà và đối tác và họ cùng tin tưởng vào những giá trị mà chúng tôi tin.

Và hiện tại chúng tôi có chương trình "Siêu chủ nhà", khi họ phải thể hiện những giá trị đó để được huy hiệu, nó sẽ giúp họ được ưu tiên dịch vụ và điều phối. Chúng tôi đã làm hội nghị cho tất cả các chủ nhà, rồi chúng tôi nói và củng cố thêm các giá trị này. Vậy câu trả lời là chúng tôi làm khá muộn, nhưng giờ chúng tôi đang củng cố nó từng bước một.

Xin mời. >> Airbnb đã đóng góp rất nhiều cho cộng đồng mã nguồn mở. Anh có suy nghĩ gì về sự đóng góp đó đối với văn hóa công ty của anh không? >> Vâng. Tôi nghĩ... Nhìn chung, có thể nó liên quan tới 2 điều ở Airbnb. Chúng tôi cố gắng tạo văn hóa mở, chúng tôi giao tiếp rất nhiều. Và chúng tôi tin vào ý niệm về một thế giới chia sẻ, nơi mọi người đền đáp và đóng góp, giúp cộng đồng và ngành nghề đó mạnh hơn.

Nên một triết lý của tôi về giao tiếp là chúng tôi giao tiếp và nói về mọi thứ trong nội bộ, ngoại trừ những thứ liên quan tới nhân viên và bảo mật khách hàng. Nên nếu nó không liên quan tới 2 thứ này, chúng tôi sẽ nói về nó. Với văn hóa và kỹ thuật mã nguồn mở, chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi có sự đồng thuận cao trong đội ngũ.

Nên chúng tôi thật sự cảm thấy rằng nhiều mã nguồn không nên... chúng tôi thấy mỗi công ty đều cần lợi thế. Một lợi thế bảo vệ bạn trước những đối thủ khác. Chúng tôi nghĩ vài công nghệ là vậy, nhưng chúng tôi cũng muốn đền đáp trên góc độ công nghệ. Và chúng tôi muốn lợi thế đó là chúng tôi cung cấp trải nghiệm tốt nhất thế giới khi bạn dùng Airbnb.

Chúng tôi có hiệu ứng mạng lưới mạnh nhất. Và chúng tôi nghĩ lợi thế đó tốt hơn nhiều so với việc sở hữu những công nghệ chỉ có chúng tôi dùng được. Nên chúng tôi quyết định chia sẻ một ít cho mọi người. Và lặp lại, liên qua tới các giá trị, tôi không bao giờ đề nghị rằng, hy vọng bạn có văn hóa mạnh, tôi không đề nghị bạn làm theo.

Chúng tôi chỉ tuyển người phù hợp với các giá trị. Và khi có chuyện xảy ra, họ biết nên làm gì. Họ biết đó là việc đúng cần làm. >> Mời bạn ở phía sau. >> Anh đã nói về lần hội nghị mà anh không còn tiền, và chỉ có vài người vào xem trang web. Anh đã làm gì để tăng số người sử dụng website? Làm sao anh mở rộng từ đó?

Vậy câu hỏi là Brian đã nói rằng họ đã không có nhiều người vào xem website, khi họ cố gắng cất cánh. Làm sao họ tìm thêm người dùng? >> Điều này không liên quan tới văn hóa, nhưng tôi vẫn sẽ trả lời. Bạn biết đấy, rất nhiều người, đây không phải vấn đề văn hóa, nhưng lời khuyên tốt nhất tôi có chắc là từ Paul Graham.

Và Paul Graham về cơ bản đã nói, tôi nhớ ông nói câu này. Ông nói, thậm chí đã nói điều này trong một buổi nói chuyện, ông ấy nói có 100 người yêu quý bạn thì tốt hơn so với có 1 triệu người chỉ đại khái thích bạn. Thật sự là có 100 người yêu quý bạn sẽ tốt hơn. Và lý do là nếu bạn có 1 triệu khách hàng hay 1 triệu người dùng và họ không quan tâm bạn, nhưng vẫn xài ứng dụng của bạn, và bạn vẫn ổn.

Để khiến họ quan tâm là điều cực kỳ khó. Tôi cũng không biết làm sao để 1 triệu người quan tâm ngay. Tôi chỉ biết rằng nếu bạn có 100 người yêu quý bạn, những người này, nếu họ cực kỳ say mê, họ sẽ kéo thêm 100 người nữa. Và thực tế, mọi phong trào, công ty hay ý tưởng thực sự có sức mạnh đều bắt đầu với 100 người.

Và điều này quan trọng vì ông dạy chúng tôi một bài học khác, đó là bạn chỉ cần khiến 100 người yêu quý bạn thôi. Sau đó là làm những việc không thể nhân rộng. Nên rất khó. Nếu bạn có 1 triệu khách hàng, bạn không thể gặp hết. Nhưng bạn có thể gặp 100 người. Bạn có thể dành thời gian với họ. Đó chính là những gì chúng tôi làm, Joe, Nate, và tôi.

Chúng tôi gõ cửa từng người ở New York hoặc Denver khi hội nghị quốc gia diễn ra. Thật sự gặp mặt, và ở lại với người dùng của chúng tôi. Tôi từng đùa rằng nếu bạn mua iPhone, Steve Jobs sẽ không đến ngủ nhà bạn, nhưng tôi có. Và điều đó rất quan trọng, hãy sống với người dùng. Và khi sống với người dùng, dành thời gian với họ, việc chúng tôi làm là dành thời gian và sự chú ý cho họ.

Và dẫn dắt họ đến điểm mà họ thật sự say mê. Và nếu bạn tận tình với 100 người, thậm chí là 1 người, thậm chí không cần công nghệ, hãy tưởng tượng trải nghiệm tốt nhất cho người đó là gì. Và hãy bước qua hành trình đó bất kể dịch vụ của bạn là gì, hãy khiến nó hoàn hảo đối với một người đó. Khi dịch vụ đã hoàn hảo với một người, sẽ rất dễ để khiến sản phẩm hoàn hảo cho một người, không khó đến vậy.

Cái khó là làm sao quy mô hóa nó lên cho hàng triệu người. Vấn đề là mọi người muốn giải quyết cả hai cùng một lúc. Vậy, điều đầu tiên là tạo trải nghiệm hoàn hảo cho một người. Chúng tôi đã gõ cửa từng nhà, chiếm cảm tình của họ. Rồi chúng tôi tách mình ra để hình dung xem làm sao đạt được điều đó ở quy mô lớn hơn.

Tôi sẽ đưa ra một ví dụ trước khi kết thúc vấn đề này. Hiện tại ở Airbnb, nếu bạn đưa nhà lên Airbnb, bạn có thể bấm nút, và nó như Uber vậy, và chúng tôi làm trước Uber, một nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp sẽ xuất hiện, và họ chụp hình nhà bạn miễn phí. Chúng tôi có 5.000 nhiếp ảnh gia trên khắp thế giới, và chúng tôi chụp ảnh hàng ngàn ngôi nhà.

Nên đây có thể là nghiệp đoàn nhiếp ảnh lớn nhất, nếu có một thứ như vậy. Chắc là duy nhất trên thế giới. Và nó bắt đầu từ Joe và tôi. Chúng tôi từng ở trong một ngôi nhà ở New York. Và ngôi nhà rất đẹp, nhưng hình ảnh rất kinh khủng. Chúng tôi hỏi tại sao không đăng ảnh đẹp hơn? Thời bấy giờ, iPhone có camera rất xịn, đó là năm 2008.

Và bà ấy nói: "Tôi không biết đưa ảnh trong điện thoại vào máy tính." Bà ấy mù công nghệ. Nên chúng tôi nói: "Chúng tôi sẽ chụp ảnh cho bà." "Sẽ thế nào nếu bà chỉ cần bấm nút, và sẽ có người xuất hiện trước cửa và chụp ảnh chuyên nghiệp cho bà?" Bà ấy nói: "Đó sẽ là phép màu." Ngày hôm sau, tôi gõ cửa và nói: "Tôi đây."

Và tôi chụp hình nhà bà ấy. Rồi chúng tôi gửi email cho mọi người nói rằng: "Chúng tôi có dịch vụ chụp ảnh thần kỳ Nếu muốn, bạn hãy bấm nút và một nhiếp ảnh gia sẽ xuất hiện trước nhà bạn." Khi có người bấm nút, báo động sẽ gửi tới tôi hoặc Joe. Và chúng tôi thuê máy ảnh ở Brooklyn. Tháng 1.2009, lội trong tuyết, đi chụp hình nhà mọi người.

Chúng tôi làm thủ công, không công nghệ gì hết. Chúng tôi quản lý bằng bảng tính. Tôi không muốn thúc Nate tạo ra thứ gì đó trước khi chúng tôi chụp ảnh. Rồi chúng tôi bắt đầu thuê nhiếp ảnh gia. Rồi chúng tôi tuyển thực tập sinh để quản lý các nhiếp ảnh gia. Rồi biến thực tập thành nhân viên toàn thời gian để quản lý các quản lý thực tập khác.

Và đôi khi... Trước khi làm phát triển bất kỳ cái gì, đôi khi có quá nhiều người cần phải quản lý, kiểu như hàng trăm nhiếp ảnh gia, và cuối cùng chúng tôi phải tạo các công cụ để quản lý nhiếp ảnh gia. Nhưng chúng tôi chỉ làm sau khi biết dịch vụ hoàn hảo là gì. >> Một câu hỏi nữa nhé? >> Một câu nữa. >> Rất nhiều người nói rằng điều khó nhất không phải là công nghệ.

Như marketing... Giao tiếp có thể là điều khó nhất. Và rất nhiều người nói không phải công nghệ... >> Vậy, anh lặp lại câu hỏi được không? >> Câu hỏi là rất nhiều người... Trong tình huống của Airbnb, rất nhiều người nói rằng nó không phải công ty công nghệ, mà là một công ty marketing. >> Câu hỏi hay! Vậy... Tôi sẽ trả lời câu hỏi này bằng một câu chuyện.

Hãy để tôi nói lại câu hỏi này bằng một loạt câu hỏi. Hiện nay các anh có công nghệ độc quyền không? >> Có! >> Anh có lợi thế cạnh tranh? >> Có! >> Anh có hiệu ứng mạng lưới? >> Có! >> Anh có sức mạnh về giá? >> Có! >> Anh có thương hiệu tốt? >> Chắc là có! >> Anh có độc quyền không? >> Tôi không trả lời câu này.

Nhưng tôi nghĩ tương tự với câu hỏi, cứ quên hết mấy câu đó đi. Nếu công ty có hiệu ứng mạng lưới và tăng trưởng... >> Vâng. >> Bạn lăn bánh rất nhanh. Mọi người nghĩ là bạn may mắn. >> Vâng. Để tôi... Câu hỏi rất xác đáng. Và tôi sẽ trả lời câu này. Anh chàng đang vận hành Sequoia Capital tên là Doug Leone. >> Vâng.

Một ngày nọ, khoảng một năm rưỡi trước, Doug Leone nói: "Cậu quá tệ!" Tôi hỏi: "Ý của anh là gì?" "Cậu là người tệ nhất trong với tư cách CEO trong hồ sơ của tôi." Tôi hỏi: "Tại sao?" Và anh ta đã nói thế này. Anh ta nói: "Đây là cách nghĩ của tôi. Thứ nhất, cậu là công ty công nghệ." Anh ta nói đây là công ty công nghệ, và chính chúng tôi cũng xác định mình là công ty công nghệ.

"Chúng tôi có cả đống công ty trong hồ sơ đây này. Nhưng trên hết, cậu đã có trên 190 nước. Nên cậu phải tìm cách quốc tế hóa nó. Cậu phải tuyển người trên khắp các quốc gia." Chúng tôi có ở mọi quốc gia, trừ Triều Tiên, Iran, Syria, và Cuba. Về cơ bản chúng tôi là công ty thanh toán. Chúng tôi xử lý hàng tỷ đô giao dịch qua hệ thống mỗi năm.

Và chúng tôi có giấy phép chuyển tiền của bang California. Nên chúng tôi thật sự là công ty thanh toán. Và phải chống lại rủi ro với lừa đảo, và cần phải kiên cố giống như Fort Knox. Anh ta nói: "Thường thì vậy là xong. Nhưng cậu phải lo vấn đề khác nữa. Đó là lòng tin và sự an toàn." Anh biết đấy, chúng tôi có 425.000 người ở nhà người khác, và ngủ trên giường người khác.

Hãy tưởng tượng một phụ nữ Texas tá túc ở Trung Đông, và ngược lại. Xung đột văn hóa có thể xảy ra, và những hiểu nhầm và có đến 425.000 người mỗi đêm. Tôi giống như thị trưởng của Oakland. Hãy tưởng tượng bạn là thị trưởng Oakland, và điều này sẽ diễn ra ở Oakland tối nay. Vậy phải có lòng tin và sự an toàn. Rồi tới vấn đề về luật.

Chúng tôi có ở 34.000 thành phố. Mỗi thành phố có luật khác nhau. Và nhiều luật được viết cách đây hàng thế kỷ, trước khi có những công nghệ này. Vậy bạn phải xử lý chuyện đó. Rồi tới vấn đề về tìm kiếm. Google là thương hiệu quan trọng trong việc tìm kiếm. Vấn đề ở tìm kiếm là nếu tôi có một thắc mắc, Google có thể đưa ra 40.000 kết quả, nhưng rõ ràng là chỉ có 1-2 lựa chọn tối ưu cho mọi người.

Vậy để trả lời câu hỏi đó, có lẽ chỉ có một đáp án tốt nhất. Chúng tôi có 40.000 nhà ở Paris. Sẽ không có ngôi nhà tốt nhất cho bất kỳ ai ở đây. Nên chúng tôi phải cực kỳ xuất sắc trong việc ghép cặp và công nghệ. Chúng tôi phải là một công ty mà.. Một ví dụ khác: Facebook chẳng hạn, là một sản phẩm kỹ thuật số.

Sản phẩm là trang web. Sản phẩm của chúng tôi là trải nghiệm thực ngoài đời. Nên đó không chỉ là sản phẩm trực tuyến, mà còn ngoại tuyến nữa. Chúng tôi cần sự chuyển dịch từ ứng dụng, qua các thành phố. Và đó là những lý do tại sao công nghệ, thiết kế... Về cơ bản, chúng tôi phải ở đẳng cấp thế giới về công nghệ, đẳng cấp thế giới về thiết kế, đẳng cấp thế giới về thương hiệu, vì phải thuyết phục mọi người rằng đây không phải điều điên rồ.

Bạn sẽ không chết khi dùng nó. Và phải thuyết phục các chính phủ rằng nó tốt cho nước họ. Mọi người sẽ đến nước của anh nhiều hơn. Đại loại như vậy. Đó là điều tốt. Hy vọng vậy. Và niềm tin về sự an toàn cũng ở đẳng cấp quốc tế, để xử lý các thanh toán mà không gặp phải rủi ro. Và mọi thứ phải trơn tru.

Và tôi còn không nói tới văn hóa. Tôi không đề cập tới văn hóa. Đó là cách tôi mô tả nó. Tôi nghĩ công ty vĩ đại thì phải mạnh ở mọi mặt. Và chúng tôi đang cố gắng tuyển dụng những kỹ sư tài năng nhất thế giới và tôi chắc chắn không tự xem mình là công ty marketing. >> Xin cảm ơn. >> Cảm ơn mọi người.

Tuyệt lắm. Cảm ơn ngài.

Lecture 10 - Culture (Brian Chesky, Alfred Lin)

 I'll set the stage with some slides and a few comments But, the main stage is gonna be with Brian, when he comes up and talks about how he built the Airbnb culture. So you're here you, I've been following the presentations. And so, now you know how to get started. You've built a team. You start to sort of build your product. It's off the ground, it's growing. People love it, you figured out how to do that.

You figured out how to create a very special one of a kind company with monopoly powers. That's big. And the market that you're chasing after is slightly bigger than the paper air plane business, so you're good, right? So, now what? So, we're here to submit that actually culture is the thing that's gonna be very, very important for you to be able to scale the business as well as your team.

And hopefully, after this talk you'll be able to know what is culture? Why does it matter? How to sort of create your core values? And think about elements that sort of fit together for a core values in the culture that create a high performance team. And get some best practices for the culture. So, what is culture? Anybody have a, wanna take a guess at what, how one should define this?

A set of values? >> Yeah, that's good. Did you look that up, because you had a computer and Internet connection. Did you just look it up? So these are some definitions that you'll find in Webster's dictionary. And... But that, that... We're at Stanford. This is kind of a trick question, it's a CS class. Questions are never straightforward. The real question is: What is company culture gonna be?

You know, culture that we can generally talk about society, about groups, about places or things. Here we're talking about company culture. And so how do one define company culture? We can take the previous definition and modify it a little bit. And so every, this is a hint of how we may want to define company culture. Everyday blank and blank of each member of the team in pursuit of our company blank.

And some people have filled these in with different, sort of things. A, the first blank could be assumptions, beliefs, values, my favorite is core values. The second blank for the B blank. People have said behaviors. My favorite answer to that is real action, how do you act? And in pursuit of goals, that's kind of weak. In pursuit of big and hairy audacious goals, that's a little stronger.

But a better definition is in pursuit of the mission. So... Now that, sort of, we have that definition, what do we do with it and why does it matter? This is a quote from Gandhi: "Your beliefs become your thoughts. Your thoughts become your words. Your words become your actions. And your actions become your habits. And your habits become your values. Your values become your destiny." If you don't have a good culture in the company, you can't pursue your destiny.

Why it matters is it, it becomes the first principles that you sort of go back to when you make decisions. It becomes a way to align people on values that matter to the company. It provides a certain level of stability to fall back on. And it provides a level of trust that people can sort of trust each other with. It also give you a list of things that you should be able to figure out what to do and what not to do and what the more important thing about that is what not to do.

And then finally the other thing that is important is it allows you to retain the right employees. There are people in this world that are not gonna be a fit for your company but if you have good strong culture and good strong core values, you'll know who you wanna retain and who you do not wanna retain. And if you took the, take the first words the first letter of those, it happens to help you move faster.

Another reason, you're thinking that's like all mushy stuff. This is actually more scientific stuff. So here are indices for, from 1997 to 2003 of stock market index of companies, and the S&P 500 and the Russell 3000 and then for the Fortune 100 best companies to work for. They survey all these companies out there and they've picked out companies that they believe are the best companies to work for.

And, the returns, the stock market returns of those companies happens to be 11.08%, which is almost twice that of the other two indices. And so, there's real power in companies that treat their employees well, where there is a lot of trust, where there is a lot of strong culture. So, how do you sort of create a set of values, and sort of define the culture, et cetera?

I get asked that a lot. You got to start with the leader of the company, the founder. And, so ask yourself, what are the personal values that are most important to you? What are those things that are most important to the business? Who are the types of people you like working with and what are their values? And, through that, you sort of distill together what a set of values are.

And think about all the people that you've never liked working with, what values they have. Think about the opposite of that, and maybe those should be considered values for your company. And finally, remember this, the values have to support your mission. And, if it doesn't support your mission, you're missing something. And then the last final checks are they have to be credible and they have to be uniquely tied to your mission.

So, at Zappos, in terms of uniquely applied to the mission, we're focused on creating a culture that was gonna provide great customer service. So the first core value we had was to deliver "wow" through service. We're very specific that we want to deliver great customer service. And it was gonna be a wow experience. And then, below that, we want to sort of add a paragraph supporting that talking about exactly what we mean by that.

We want it to support them, deliver wow through service, and support people, such as our employees, our customers, and our brand partners, and our investors. On terms of the opposite thing, we generally didn’t like working with arrogant people, so one of our core values at Zappos was to be humble. So those are two examples where we create core values in a way that sort of became credible and uniquely tied to our mission.

So, you go through this process, you come up with a few core values. These might be some of them, whether it's honestly, integrity, service, teamwork and they might be a list of, you might start with three, you might end up with a list of ten, you might list of 30. It's a good start. And when Zappos went through this process we started with like... we asked all the employees at the time, what core values they wanna identify with, we came up with 37.

We initially, we sort of whittled it down to about ten. And it took a year to do this. That's a long time and you might wanna ask why. Well, if you just come up with the word honesty, I mean give me a break everybody wants the culture to be honest. Nobody is going to say I want to be lied to everyday. Service. What do you mean by service?

There's gotta be a lot more depth in this than that. And everybody talks about teamwork. But there's a difference in level of team work that you see in a intramural sports team as versus a baseball team. And so how do you sort of dive deeper into team work. What are the things that don't work on for a team? A lot of it has to do with communications.

A lot of it has to do with things that people have studied. And you might want to go deeper into that. At Zappos we thought about well there are a lot of smart people in this room, when they're fighting with each and trying to figure out whose right and whose not. It's probably not the best use of time. And we want everybody to sort of riff off each other and help each other make any idea better.

The result is that the company gets a better idea, not that any individual person is right. So we wanted to instill this idea that it's company first, then your department, then your team, then yourself. And how do you do that? Gonna go a little deeper than that. There's another, there's a great sort of... sort of element of high performing teams that I really like which is this pyramid that was created by Patrick Lencioni.

And he wrote this book "The Five Dysfunctions of a Team." And the reason this is interesting is he talks about the breakdowns of a teams. First of all if you don't... A lot of teams break down because they don't have any trust. Then, even if you had trust, why do you need trust? Well, then if you have trust you can actually have debates and conflict and get to the right answer.

If you don't have conflict and debate... people are just, it's the blind leading the blind. How do you know you actually got to the right answer before you sort of commit to something? So, people are not actually willing to commit. They're afraid of committing. And so let's say you get to the next level and you are actually able to commit. What goes wrong then? It's usually because people are not held accountable to things that they committed to?

And if people are not held accountable to the things that they've committed to, then they can't get results. And I would submit to you, if you think about the company as a black box, and results, whether it's financial, whether you produce a great product, or anything like that as the output. One of the major inputs is the culture of the company. So some other best practices we're gonna actually talk about during Q and A because I think this is gonna blend into the conversation is that you want to incorporate your mission to values we've talked about that performance, you gotta think harder, deeper, longer about your values than you might initially think you need to do.

One of the things I think that a lot of companies don't actually do is they interview for a technical fit or skill fit or competency in that realm. But they don't actually interview for the culture fit, and whether someone will actually believe and follow the mission. I think that's a big, big no-no. You can have the smartest engineer in the world but, if they don't believe in their mission.

They're not gonna put their, pour their heart and soul into it. And that's one of the things that where, if you actually sorta start thinking about culture from the interview process to performance reviews to making sure that it's a daily habit, you'll get a lot further with produ, with, making a great culture. The finally point on making it, a daily habit, I think. Culture, just like customer service or fitness, is like motherhood and apple pie.

Everybody wants to provide great customer service. Every company wants to have a great culture. What they fail to do is make it a daily habit. You just can't be fit if your, if you don't do it as a daily habit. Eventually you get out of shape, then you get fat, and then you're like, oh, I got to go on a crash diet to sort of get back into shape.

That doesn't quite work. And the same is true with something like culture. So... I think we checked all of these off, so we can go into Q and A with Brian. >> All right. Cool. >> All right. Hello, everybody. It's quiet in here, I'll be honest. Now it's better. Now, I feel less on edge. Nothing worst than a room full of people really, really quiet, staring at you, but now I feel better.

I'd say it for five, ten minutes. You could bare for a little longer. >> Yeah. Exactly. >> So Brian, could you talk about the process by which you came to understand that culture was important to Airbnb and building a company? >> Yeah, so... I think one of the things we realize is... so just to give you... I won't tell the full story of everyone being some you may know it, but...

The very short version of this story was that, Airbnb wasn't meant to be, like, the company we were trying to start. I had quit my job, I was complete, I was living in L.A. One day I drove to San Francisco, became roommates with my friend from college, I went to Joe Gebia. And I had $1,000 in the bank, and the rent was $1,150. So that weekend this international design conference was coming to San Francisco.

All the hotels were sold out. We had this idea, let's just turn our house into a bed and breakfast for the conference. I didn't have any beds. Joe had three air beds. We pulled them out of the closets. We called it the air bed and breakfast. That's how the company started. I probably told that story 10,000 times, by the way. Some version of that story. And I didn't think I'd ever tell that a second time.

I remember growing up, I also went to college, and my parents were social workers, and they had kinda been nervous about me going to art school. They kinda worried that maybe I would like not get a job after college, which is I'm sure a lot of parents are worried about, so she said, "Make sure you promise you get a job with health insurance." I ended up starting AirBedandBreakfast.com was the original name.

I remembered her telling me, I guess you never got that job with health insurance. The reason I say this though is this: Airbnb was never meant to be the big idea. It was meant to be the thing to pay the rent so we could think of the big idea. And along the way by solving our own problem, it became the big idea. So alongside that and, and I'm not gonna talk about like kind of how we built the product.

That's probably another conversation that some other people were talking about. You have to build a team in a great company. And in the early days, we had three co-founders, Joe, Nate and myself. And I kind of think of one of the reasons we're successful was I was really lucky. And I don't think I was really lucky because we came up with the idea of Airbnb. I don't think we're really lucky that we became successful once we had the team.

I think we could have come up with a lot of ideas, and been somewhat successful. I think I was lucky cuz I found two great people that I wanted to start a company with. People I admired, that almost intimidated me how talented, how smart they were. And I think that's one of the first things you got to build a team that is so talented that they kind of almost make you slightly uncomfortable because I know by being with them you're going to have to raise your game to be with them.

And then when we were working together in the early days, this is like 2008, the first thing is we were like a family. You think about founders. Founders are like parents and the company is a child. And a child will manifest in many ways behaviors that parents have between their relationship. If the parents are dysfunctional. They're not working together. Then the child's gonna be frankly pretty fucked up.

And so you don't want that. You want your culture to be awesome. And so Joe, Nate and I, we're like total family in the beginning. We worked 18 hours a day, 7 days a week. I remember when we're at Y Combinator, we worked together. We ate food together. We even went to the gym together. We may as well have gotten jump suits. We didn't go that far.

But we were like... It was like we were on a mission. I felt like we were like special forces or something. And we had this like amazing shared way of doing things, amazing accountability. And then we realized that was like the DNA of the company. And then, we started thinking at some point you go from building the product to phase two. Which is building the company that builds the product.

And so a lot of the talk is about how do you build a product, how do you get product market fit. Once people start doing that now you've got to build a company. And it doesn't matter how great your original product or idea is, if you can't build a great company then your product will not endure. As we thought about this and one of the things we realized is we want to build a company for the long term.

The last thing is that I want to build something, I mean, think about it this way. If your company like your child, a parent wants his child to outlive him or her. It would be a tragedy to outlive your child, I felt it would be a tragedy for us to outlive our company and just watch it rise and fall. We didn't want that. We wanted a company that would endure.

And so to do that, we started noticing companies have something in common. Companies that were around for a really long time had a clear mission. And they had a clear sense of values, they had a shared way of doing something that was unique to them and was really, really special. And so, then, Joe, Nate and I, when we were three people, decided to look around companies. I noticed Apple, Steve Jobs talked about his core value as that he believed people with passion could change the world.

And he said, "Our products change but our value never had." And we learned about Amazon. We learned about Nike. We learned about companies in early days. You can even use this to talk about organizations you know even like a founding of a nation has a strong values and a declaration. Then the country might endure longer. As we started realizing like we need to have intention. Culture needs to be designed.

And that's kinda how we got connected is because you know, when we were funded by Sequoia. Alfred Lin had just joined from Zappos to Sequoia. And I was told Zappos had an amazing culture and we went to Las Vegas and met up with Tony and we learned about it. >> And so what did you learn? >> Well. You guys were crazy. Um, look! The thing we learned, and we were three people with you need to have, like, if culture's a shared way of doing things, there's really two parts.

One is behaviors and those can kinda change, and maybe 50 years from now. There will be rituals and behaviors that will change, be different. But there has to be some things that never change, some principles, some ideas that endure, that make you, you. And I think of core values as integrity, honesty, those aren't core values, cuz they're values everyone should have. They're, like, integrity values. But would there have to be like three, five, six things that are unique to you, you can probably think about this in your life.

What is different about you than every single other person? If you could only tell somebody three or four things, what do you want them to know about you? And we realized that when Zappos has 100 employees, they wrote down these nine core, is it nine? Ten, ten core values. And the only thing I learned from Tony is you said I wish I didn't wait until I was a 100 employees to write down our core values, so I think I was talking to Sam, he says he thinks we're one of the only companies that wrote our core values down before we hired anyone.

How long did it take you to hire a first employee? >> So our first employee was our first engineer. And I think we looked for him for four or five months. And I probably interviewed, I probably looked through thousands of people and interviewed hundreds of people. >> And by then, when you hired the pro, when did you write it? Did you write it on day one or did you, was it month three?

I think we started working on it around the time of Y Combinator, which would have been January 2009. And it was probably a process that evolved over the course of six to seven months. We finished Y Combinator in April 2009. I think we hired our first engineer in July. Something like that. So it's probably like six months. And cuz some people ask, like, why did you spend so much time on hiring your first engineer?

And here's how we thought about it. I kinda felt like your first engineer was like bringing in DNA to your company. This person was gonna, like, there were gonna be... if we were successful, there were gonna be 1,000 people just like him or her in the company. And so, it wasn't a matter of like, getting somebody to build the next three features that we needed to ship for our users.

There was something much more long-term and much more enduring. Which was, do I wanna work with a 100 or a 1,000 more people like this? Now you want diversity but you don't want, you want diversity of like beliefs; you want diversity of like backgrounds, age; You don't want diversity of values. You want a very, very homogenous beliefs and that's the one thing that shouldn't be diverse. >> So what, what are Airbnb's values?

We have six core values. I'll maybe talk about three of them. >> Okay. >> So our first core value that we talk about is champion the mission. And what it really means is that we want to hire people that are here for a mission. We don't want people here because they think we've got a great valuation, they like our office design. They need a job or they think it's hot.

We want people to be here for the one thing that will never change, and that's our mission. And just to tell you a quick story about our mission. Um. You know, Airbnb, a lot of people describe it as a way to book a room or book a house when you travel around the world. And that's what we do. But that's not at all why we do it.

And to answer the question of what our mission is, I'll just tell you a quick story. And this, I think, describes it. Early 2012, I met a host named Sebastian. So we do these meet-ups around the world where you meet with hosts. And I meet this host named Sebastian. He's probably, like, late 50s. He lives in north London. And Sebastian looks at me. He says, "Brian, there's this word you never use in your website."

And I said, "What's that word?" He said "That word is friendship. I would love to tell you the story about friendship." I said, "Okay. Tell me the story about friendship." He said, "Six months ago, the run riots broke out in front of my home and I was very scared. And the next day my mom called my to make sure I was okay." He said, "Yeah, mom. I'm okay."

And she goes, "What about the house?" And he says "Well yeah, the house is okay as well." He said, "Here's the interesting thing. Between the time the riots broke out. And the time my mom called me, was a 24 hour window of time." "And in that period of time," he said, "seven of my previous Airbnb guests called me just to make sure I was okay." He said, "Think about that.

Seven of my guests called me before my own mother did." I don't know what that says about our guests or his mother more but... in this summer. On a typical night or a peak night, we would have 425,000 people staying in homes and living together. And they were coming from 195 countries in the world, which is every country but North Korea, Iran, Syria and Cuba. So when you hear that story, at our core, what we're about, that's much more than just booking a room or traveling.

What we are about is we wanna help bring the world together. We wanna do that by giving a sense of belonging anywhere you go. So our mission is to belong anywhere. So five years from now, 20 years from now, maybe we're still selling rooms and homes but maybe we're not. But I can guarantee you what we're always gonna be about, it's a sense of belonging and bringing people together.

And that's the more enduring idea. So when we hire people the first thing we need to make sure is if that's our mission you need to champion that mission. You champion the mission by living the mission. Do you believe in it? Do you have stories about it? Have you used the product? Would you bleed for the product? I used to ask crazy questions like, the crazy question Sam reminds me of is I used to interview people.

So, I interview the first 300 employees at Airbnb which people think I'm like neurotic and that may also be true. But... And I use to ask them a question, which I've now amended. I use to ask them, if you had a year left to live, would you take this job? And actually, the people who say yes, you probably don't want cuz they should spend time with your family.

So I amended it to ten years. Cuz I feel like you should, you, whatever. If you knew you had ten years left to live, whatever you want, you would do in those last ten years, you should just do. And I really wanted people to think about that. That was enough time for, like, you to do something you really cared about. And the answer doesn't have to be this company.

I say, fine. If the you're meant to do is to travel, or if you're meant to do is start a company, you should just do that. Don't come here. Go do that. And so... There's this old kind of parable probably many of you heard of it, about like two men are laying brick. Somebody comes up to the first man says what are you doing? He says, I'm building a wall.

He asks the other guy what are you doing? He says, I'm building a cathedral. There's a job and then there's a calling. And we want to hire people that aren't just looking for jobs. They're looking for a calling. That's kinda the first value and that's to champion the mission. I'll just, maybe, cuz I don't want to just take all the time up. I'll talk about just one more, just so we don't talk the whole thing up just about values.

The second value relates to being kinda creative and frugal, and I'll tell you a story. Our company was like... By the way, all the founding stories in your company end up becoming the things that people repeat and talk about when you're a 1,000 people. And it kinda embodies, right, its kinda like your childhood. These things kinda come back later in life. Same thing with a company. So Airbnb, I think Mark said in the last talk that was like the worst idea that ever worked and.

It really probably was the worst idea, I mean, people thought we were crazy. I remember telling people about the idea. And I remember actually telling Paul Graham, I said, in our interview, "We have this idea, it's called Airbnb". He goes, "People actually doing this?" I go, "Yeah." His follow up question was, "What's wrong with them?" So I knew the interview wasn't going well, And at the end of the interview, Paul Graham, I think, wasn't going to accept us.

And, but we told him the story of how we funded the company. And here's how it goes. We were introduced, Michael Siebel, who I believe he's a partner of Y-Com, people know, introduced me and Joe to like 15 investors in the Valley, including some of the ones that have been here. And all of them like said no to the company. They could have bought 10% of the company for like 100-150 thousand dollar They all said no.

They thought it was a crazy idea. No one would ever stay in someone's home. So we ended up just funding the company with credit cards. And you know those binders kids in school put baseball cards in? So we put credit cards in those. Cuz we had to put them all somewhere. That's how many credit cards we had. And we were completely in debt. And in the fall of 2008 we provided housing for the Democratic and Republican national convention.

And... we had this weird crazy idea cuz we weren't really selling a lot of homes. So basically Airbnb launched and a year after we launched, I think we had a hundred people a day visiting our website and we had like two bookings. Which is generally bad. It's kinda like releasing a song and a year later like three people listen to it every day. Like it's probably not going to be a very popular song.

So, but I believed in it and Joe and Nate believed in it, and so we were completely in debt, we don't know what to do. And so we get this idea, we're air bed and breakfast, we're providing housing for the Democratic and Republican national conventions. What if we made like a collectible breakfast cereal for like the Democratic national convention? And we came up with this Obama, Barack Obama theme cereal.

We called it Obama-Os the breakfast of change. And then we came up with a Republican theme, so for John McCain, we found out he's a captain in the Navy, so we came up with? Captain McCain's. A maverick in every bite. And we had 0 dollars, and without any money, we were able to, we tried to call, like, General Mills. And they told us to, like, stop calling them, or they're getting restraining orders, so that didn't work.

But we found a local alumni of RISD; he made 1,000 boxes of cereal for us. And we end up sending them to press, and eventually, within a week, we got on national television, national news. We made $40,000 selling breakfast cereal. And that, the year 2008, we made $5,000 from our website, and we made $40,000 selling the breakfast cereal. And I remember my mom asking me, so are you a cereal company now?

And that wasn't the bad part. The bad part was the oddest answer, which was "Technically, yes." But the reason I tell that, is our second core value is to be a cereal entrepreneur. I'm sorry for the cheesy pun. I'm sorry. But be a cereal entrepreneur. And we really mean that we believe constraints bring out creativity. And when you raise like $800 million, suddenly all that scrappiness... It's easy to lose that scrappiness.

It's easier for people to tell you, you know, I just need this like $50,000 contract or I need this or I need that. And whenever somebody just,is just being a little bit not, like frugal and not being creative. Or they tell me they can't do something, I'll just take a box of cereal. And, like, even just a suggestion of Obama knows they need to be scrappy and frugal.

And so again, a lot of the founding DNA of your company becomes these values, these principles. And so, everyone knows, if you don't give a crap, you shouldn't be here. And it doesn't mean you have to give a crap. It just means you have to be here. And you also have to be creative and be like an entrepreneur. Super scrappy. And these are some of the values we learn.

Cool. So you guys should start thinking about questions. I'm gonna open up to questions from the audience. But I have a few more questions for you. So, this all sounds nice. The stories are great. People here are a pretty skeptical group. It's a CS Department class. Probably left brain focused. Feels like a softy kinda right brain focus. >> I'm a total softy. Sorry. >> But how has having your strong culture helped you make important tough decisions?

Well. I think that having a... So here's the thing about culture. There's three things they never tell you about culture. The first thing is they never tell you anything. In other words, no one ever talks about culture, and no one ever tells you you need to have strong culture. And so, like there's tons of articles about building a great product. There's tons of articles about like growth and adoption.

And there's very few things about culture. It's this like mystical thing that's like kinda soft and fuzzy. That's the first problem. The second problem is it's hard to measure. And things that get, are hard to measure often get discounted. And these are like two really hard things. But the third thing is the biggest problem. The biggest problem of culture, is it doesn't pay off in the short-term.

In fact, if you wanted to, in one year, build a company and sell it as quickly as possible. The number one piece of advice I give you is, fuck up the culture. Forget about it. Just hire people quickly. Culture makes you hire really slowly and makes you be deliberate about decisions that in the near term can slow progress. It's kinda like putting an investment into the company short-term.

And so, these are the things people never tell you. So it, it's really about building a company for the long-term and to endure. Now, some of the things about culture. The first thing is you need to like be very clear about like, what's unique to you, that you stand for? Once you do that, you need to make sure you hire people that believe in that. And so we interviewed hundreds of people.

You need to make sure that you hire and fire based on the ideas of these values. And, you know? One of the things we do is we constantly repeat over and over again. So we interview, when we interview, we wanna make sure they're world class and they fit the culture. So, the first thing I used to ask people, I had at the end of an interview sheet.

Is if you can hire, this is a functional question, if you can hire anybody in the world, would you hire the person sitting accords from you. And if our, our vision if become like the best of what we do why dont we hire the very best in the world. So, every single person is meant to hire a person better than the previous people. You're constantly hiring, raising the bar.

You're constantly hiring world class people. Then we have separate people called core values interviewers, who aren't in the function. So if you're an engineer, the core values engineers interviewers are never engineers. Because we don't want them to be biased and say, oh, I know how good they are. And they interview just for values, to make sure that people care about the same thing. And we've said no to a lot of really great people.

Because we just didn't feel right about them being with us long term. So that's one of the things. I also think that maybe some other examples of when we kind of had hard decisions. In mid 2011 we had this. So we were mostly in the United States. And we had this Internetclone funded by these guys called the Samwer brothers. Has anyone heard about the Samwer brothers? They basically, they clone.

Yeah Rocket Internet, they just went public. And they basically copy American websites quickly, and they try to sell it back to you, and if you don't, then they just try to, so it's kind of like putting a gun to your head. And so, and they had basically done this to Groupon. Groupon at this point was like the fastest growing company in the world ever. First company to, fastest company to a billion dollars in revenue.

And then they stopped doing Groupon. This is when Groupon was on top of the world. And they cloned us. And we had 40 employees. We had raised $7 million. They cloned us, and they raised $90 million. And, in 30 days, they hired 400 people. And they wanted to sell the company and if they couldn't, they were gonna destroy us around the world. And the problem with Airbnb is if we're not everywhere around the world.

Like, a travel site not being in Europe is like your phone not having email, it doesn't actually work. So we were kind of in trouble. And I... And we had this conversation and there was the pragmatic decision of should we acquire them and then there was the values decision. The pragmatic one should've probably have said buy them because you can't risk losing international. So just guarantee you're gonna get international.

But we ended up not buying them. And the reason we ended up not buying them is I just didn't like the culture. I didn't wanna bring in this 400 people. I felt like we were missionaries and they were mercenaries. I didn't think they were doing it for the beliefs. I thought they were doing it to make a lot of money very quickly. And I believe in a war on missionaries would outlast and out-endure mercenaries.

And I also felt like the best revenge against an Internetclone was just to make them run the company long term. It's like you have the baby, now you gotta raise it. So that's what we ended up doing. And that was a very controversial decision. A lot of people are telling me, you should buy this company. We didn't. And I think it worked out. >> Let's see, the last part being, what percentage of revenue comes from Europe?

More than 50%. >> I think it worked out. >> Yeah. >> All right, anybody have any questions? I can keep going. Yeah, so one other question, one other statement we had at Zappos was that culture and brand were two sides of the same coin. >> Yes. >> Airbnb has a great culture and also a great brand. You wanna talk a little bit about branding, since that's actually a kind of a weak thing in Silicon Valley.

We don't tend to focus on this, on culture and brand. >> Yeah, that's what I actually just said that to Sam Altman. I think Silicon Valley is not historically really strong, or we don't talk about culture and brand very much. They are two sides of the same coin. So cultural like the principles and the beliefs you have inside the company that you want people to be aligned with long term.

And whatever happens inside the company eventually comes out. You can't hold it in. And brand is really the promise outside the company that everyone identifies with. And so I think, having a clear mission, and making sure that you know that mission, and making sure that mission comes through the company is probably the most important thing you can do for both culture and values. And then, the second thing you need to know is that your brand, the way people think about you as a company, is often decided by your...

your brand evangelists are your employees. And so you have a weak culture... And we often think that companies that hire employees or people that are deeply passionate, create companies that customers are really, really passionate about. And those are the companies that have strong brands. And so, Zappos had a really strong brand because they have strong culture. And a lot of companies, Google, they care deeply about the culture.

They actually have a question, is this person googly? And it's meant to be like, a catchall for do they fit the Google culture. Google's a very strong culture. It's unique to Google. And, by the way, there's no such thing as a good or bad culture. It's either a strong or weak culture. And a good culture for somebody else may not be a good culture for you. So, I think brand is incredibly important as well.

And brand is really the connection of you with your customers. And so, if you have an incredibly strong culture that can be a whole talk and brand. But if you have a fairly strong culture, then the brand will come through. The final thing to say about brand is, a lot of people when they talk about their brand, they talk about what they sell. So if you're Apple, one way of doing it is to say, we sell computers.

And like, our new screens are larger and it's faster. And they talk about bits and bytes. And I remember Steve Jobs had this really important talk where he says the way to win, this is 1997 when he first came back, wasn't to talk about bits and bytes. The way to win is to talk about what we value. And our core value is we believe people with passion can change the world.

And that was how we introduced the Think Different campaign. And so Apple before they had this huge renaissance, which became the most valuable company in the world. They did the Think Different campaign, which is basically saying, this is what we believe in. And if you buy an Apple computer, you're also saying, I believe in this, too. And there would have to be, I think, a deeper core belief and if that doesn't happen, you're a utility.

And the utilities get sold at commodity prices. >> Go ahead. >> How did you know how to communicate this idea? >> How? The question is how do you know how to communicate this to the company? The culture or the core values. To the employees. To the outside world. >> The culture? The values? The brand? >> How to communicate what Airbnb does to outside world? >> Well, so the question is how do we communicate what Airbnb does early in the days?

Well, we learned a lot because in the early days, we communicate like a utility. We actually said Airbnb is a cheap, affordable alternative to hotels. And we had a tagline of "Forget hotels, save money with Airbnb." And over time we felt like that was, I mean this was in really early days. And we felt like that was way too limiting. That undercut the idea. And so, we then eventually changed our tag line to travel like a human, Which we haven't kept, but it was basically meant to say that we believe in a certain kind of world and we really feel like travel is mass produced.

You feel isolated, you feel like a stranger. And we want to bring the world back to the place where it's a little bit like a village again. Where the service is coming from other people. You have this feeling like you belong and you're actually treated like a human. You know, no matter how successful you are in life, often travelling will remind you, you're not that successful. Go through TSA, stay in a typical hotel.

Sometimes you'll have some problems. And so we really want to make people feel special. And this was kind of some of the stuff we did in the early days and we did a lot of storytelling. I mean, I probably told the story of Airbnb like 10,000 times. And this is something that's kind of related to culture. But one, somebody asked me the other day like, what's the job of the CEO.

And there's a number of things a CEO does. But what you mostly do is articulate the vision. So you articulate the vision, you gotta develop a strategy and you gotta hire people to fit the culture. If you do those three things you basically have a company. And that company will hopefully be successful. If you have the right vision, the right strategy and good people. So what we end up doing is articulating the vision over and over and over again.

Whether you're hiring people or recruiting them, talking to investors to raise money, doing PR interviews, if you're speaking at a class. You're always reinforcing the values. You're doing it in email to a customer. And so you just do it thousands of times. And if you do something thousands of times it will change and get better every time. So it's just kind of evolved. >> Yeah, question. >> So you are interacting with the host, so how you're in charge of the host and reinforcing the parts of Airbnb?

Very, very good question. How do we make sure the hosts are reinforcing the culture of Airbnb? So when, the answer to that is, we do a pretty good job but not yet an amazing job at it. When we first started Airbnb, I kinda took the Craig Newmark school of thought. Craig Newmark's the founder of Craigslist. And I said, anybody should be able to use Airbnb. You didn't have to apply.

If you wanted to rent your place, you could rent your place. And it turned out that many of the people believed in our values because we talked about it and we tracked them. But there were people who rented on Airbnb not because they believed in values, but because they realized they can make a lot of money renting their home. And not everyone really was a great culture fit.

And these people actually did cause us a lot of problems. So, that was actually a bit of a lesson for me. And I didn't think our host had to, it didn't really occur to me in the early days. The host had to completely fit the values, that we met them, we attract people like us. And so, over time, we've realized host or partners, and so they need to believe in the same values we do.

And so now we have a program called the Superhost program where they have to demonstrate values to reach this kind of badge, which gets them kind of priority customer support and distribution. We are having this host convention where you bring all the hosts in. We're gonna be talking about and reinforcing the values. So the answer is, we were really late, but we now do it by reinforcing it every step of the way.

Go ahead. >> When Airbnb has made some great contributions to the open source community. Do you have any thoughts on how that contributes to the culture of your development team? >> Yeah. I think, just in general, and it may be related to two things about Airbnb. We tend to be a pretty open culture, just in general. We communicate a lot. And we generally believe in the idea of like, a shared world where people are giving back and contributing, making communities and industries stronger.

So, just my one philosophy on communication is, we basically communicate and talk about everything internally except for things that relate to employee or customer privacy. So, if it doesn't relate to those two things, we'll basically talk about it. As far as open source culture and engineering, we wanted to make sure that we had a really strong identification of the team. And so we really felt like a lot of source codes shouldn't be, you know, we felt like every company needs a moat.

Some kind of moat that protects you from your competition. We thought some technology would be, but we also felt like we wanted to be able to get back from a technology standpoint. And we preferred our moat to be that we provide the very best experience in the world when you use Airbnb. We have the biggest network effects. And we thought that kind of took precedent over having like...

having certain technology that only we could use. And so we decided to try to share some of that out to people. And I think, again, it does relate to the values. Now one other thing is I never one day recommended. Hopefully, if you have a strong culture, I didn't recommend we do any of that. We hired engineers that we felt like fit the values. And it just independently occurred to them they should do that.

They felt like that was the right thing to do. >> All the way in the back. >> You talked about how during the conventions you didn't have any money and only a couple people visited your site. What did you do to increase the number of users that came to your site? How did you scale that out? >> So the question was, Brian had talked about that there weren't that many visitors to the site when they were trying to sort of get off the ground.

How did they get users to the site? >> So this is actually not about culture but I will answer it anyway. So, you know a lot of people, this is not even a culture question, but the best advice I ever got was probably from Paul Graham. And Paul Graham basically said, I remember he had this line. He said it's better, he may have even talked about this at a talk, he said it's better to have 100 people that love you than to have a million people that just kinda sorta like you.

It's literally better to have 100 people love you. And the reason why, if you have a million customers or a million users and they just kinda don't care about you but they kinda use your app and you're okay. To get them to care is a really, really hard thing. In fact, I don't know how to get a million people to all of a sudden care. What I do know is if you get 100 people that love you, those people if they feel incredibly passionate, each of them will tell 100 people.

And in fact all movements typically start, or companies or ideas that are really powerful, start with just 100 people. So the reason this is so critical is he gave us another lesson. Which is if all you need to do is get 100 people to love you. Then what you need to do is things that don't scale. So it's hard if you have a million people you can't meet all of them.

But you can meet 100 people. You can spend time with them. So that's exactly what we did. Joe, Nate and I, we would go door to door in New York City or in Denver where the Democratic National Convention was. Literally meeting with, staying with and living with our users. I use to joke that when you buy an iPhone Steve Jobs didn't come and sleep on your couch but I did.

And that, that was really critical, living with your users. And by living with our users and spending time with them, all we had to do is give them enough time, attention. And get them to get to the point where they were deeply passionate. And if you work backwards from 100 people or even one person. Without even technology, imagine what would be an amazing experience for just this one person.

And walk through the journey from the time they, whatever your service is, right? And make it perfect for that one person. Once you make a service perfect for one person, it's actually really easy to make almost anything perfect for a person. It's not actually that hard. The hard thing is then how do we scale this to millions of people. Where everyone gets in trouble is they try to solve both at the same time.

So, the first thing we do is get the perfect experience for one person. We went door-to-door to do this, we won over their love. Then we use a separate part of our brain to imagine, now how would we achieve that at scale? And I'll give you one example before I stop talking about this. Right now on Airbnb you can, if you put your home on Airbnb, you can click a button and it kinda works like Uber.

And we did this before Uber, a professional photographer comes to your house and they'll photograph your homes for free. We have 5,000 photographers around the world, and we photographed hundreds of thousands of homes. So it's probably one of the largest on-demand photography networks, if there was such a thing, I guess probably the only one in the world. And that started with Joe and I. We were living, we were staying not living, staying with this one host in New York City.

And her house is amazing, but her photos were terrible. And we said, why don't you just put up better photos? And this is before, iPhones had great cameras, this was 2008. And she said, well, I can't figure out how to get photos from this camera, onto this computer. She wasn't very technically savvy. And we just said well, we'll just take photos for you. Or actually I said, what if you can press a button and somebody just showed up at your door and took professional photographs.

She said, that would be magic. So next day, I knocked on her door and said I'm here. And I photographed her home. And then we sent emails to people saying, we have this new magical photography service. And if you want you can press this button and a professional photographer will show up at your home. Somewhere just press this button and just send me an alert or Joe an alert.

And we'd rent a camera in Brooklyn. In January of 2009 walking through snow, photographing people's homes. We did this by hand without any technology. We managed it with just spreadsheets. I wasn't gonna burden Nate with trying to build something we designed before we had photography. Then we started hiring contract photographers. Then eventually we got a intern to manage all the contract photographers. Then we got a intern to become a full-time employee managing other interns to manage the contract employees.

And at some point, this is before we built anything. And at some point there were too many, like people to manage. Like, there were hundreds of photographers. And then we finally built all of the tools to manage all the photography. But we did it only after we knew exactly what the perfect service was. >> How about one more question? >> One more question. >> So a lot of people say that when, when the hardest part isn't the technology.

Here the marketing, the communication is the hardest part there would be. And a lot of people say it's not the technology... >> So do you wanna repeat the question? >> So the question is a lot of people... in this particular situation with Airbnb, a lot of people think that this is not necessarily a technology company, but it's more of a marketing company. >> Good question. So... well, I'll tell you, I'll answer the question with a story.

Okay, let me, let me just, let me preface that question by a set of questions. Do you have, do you today have proprietary technology? >> Yes. >> Do you have a moat? >> Yes. >> Do you have network effects? >> Yes. >> Do you have pricing power? >> Yes. >> Do you have a good brand? >> I think so. >> Are are you a monopoly? >> I'm not gonna answer that.

But I think similar to the question, just forgetting about all of that. If companies that have network affects and sort of get off the ground based on... >> Yeah. >> The fly wheel is going. People just think that you're lucky. >> Yeah, let me... It's a totally fair question. And people have said it. So, I wanna answer it. You guy that runs the Sequoia Capital now, his name is Doug Leone.

Yep. >> One day, I think it was a year, year and a half ago, Doug Leone says, your job sucks. And I was like, what the hell does that mean? Like this is like, you've got the worst job of an CEO in my portfolio. And I said, tell me why. And this is what he said. He says, well, let me, "Here's how I think about it.

First of all, you're a technology company." And he thought we were a technology company and I would say, at our heart, in many ways we are a technology company. And so, we have all the challenges of all my other portfolio companies. "But beyond that, you are in 190 countries. And so, you have to figure out how to be international. We have to hire people in countries all over the world.

We're literally in every country but North Korea, Iran, Syria, and Cuba. You're a, basically a payments company. We handle billions of dollars through our system every year. And we had to get money transmitter licenses in the state of California. So we actually are a payments company, and we have serious fraud and risk to warrant, and needs to be locked down like Fort Knox. He said, that's, that's usually where companies end.

But you've gotta worry about all the other crap. And he says, trust in safety. You know we have 425,000 people staying in other people's, in other people's beds, in their sheets. Think about a woman from Texas staying in the Middle East or vice versa. The cultural conflicts that could happen and misunderstandings and, you know, you have 425,000 people a night. It's like being the mayor of Oakland.

Now, imagine if you're the mayor of Oakland, all these things happen in Oakland tonight. So you've got trust in safety. Now, we have regulatory problems. You know, we are in 34,000 cities. Every city has a different law, different rules. And many of them were written in a different century, before you had any of this technology. So you've got to deal with that. Then you've got issues like search and discovery.

So, Google's got this brand about being really important about search. The thing about search, though, is usually if I have a question, if Google can give me 40,000 results, but it's probably clear that there's like one or two best options for everybody. So if I wanna know a question to an answer, these are usually my best answer. We have 40,000 homes in Paris. There is no best home in Paris for anybody in this room.

So we have to be really, really great at matching people and technology. We have to be a company that's just, you know, another example. Facebook, for example, is a digital product. Their product is their website. Our product are these experiences you have in the real world. So, we're not just an online product. We have to be an offline product. And we need to transition from when you're in your app, through cities.

And these are just some of the examples why technology, design... So basically, the long and short of it is we have to be world class at technology. We have to be world class at design. We have to be world class at branding, because we've got to convince people this isn't crazy. You're not gonna die when you use it. We had to convince governments, this is good for neighborhood.

What happens if the Internetmoves into your neighborhood? That's what people call it. It's a good thing, hopefully. And you've got to make sure trust in safety is really world class, that we handle all these payments and not have problems with risk. And I can kind of go through, and this is not even to do with culture. I didn't even mention culture. So, that's how I describe it is like, I think great companies are companies that are probably really strong at everything.

But you know, we have, we try to hire the very best engineers and technical talent in the world and I definitely don't see us as a marketing company. >> Thank you. >> Thank you, guys. >> All right, thank you, sir.