KHỞI NGHIỆP 12_ANH VIỆT

Tấn công mảng doanh nghiệp

KHỞI NGHIỆP 12:

Bật lên giúp tôi với. Okay, tuyệt! Tăng âm lượng một chút để khởi động, được chứ? Đúng rồi! Tuyệt lắm! Yeah! Rồi! Chúng ta cần bắt nhịp và vỗ tay theo nhịp! Được lắm! Rất tuyệt! Rồi, tuyệt lắm mọi người! Được rồi đấy! Xin cảm ơn! Rồi, dừng giúp tôi. Vui lòng tắt nhạc. Cảm ơn! Tuyệt! Bật phần trình chiếu giúp tôi. Cảm ơn nhiều! Đó là phần khởi động tuyệt nhất trong ngành phần mềm, chúng ta sẽ tuột dốc từ đây.

Cảm ơn về phần giới thiệu, phần giới thiệu rất tốt. Cảm ơn! Xác nhận là các bạn đã nói rất chuẩn. Tuyệt vời! Tôi là Aaron Levie, CEO và đồng sáng lập của Box. Chào mừng các bạn đến với phiên bản này: Làm sao để xây dựng một công ty phần mềm? Theo như tôi biết, các bạn đang muốn làm vậy phải không? Không? Được rồi! Đây là việc của tôi hôm nay.

Việc của tôi là thuyết phục các bạn rằng những người khác trong khóa này đã dạy bạn sai hết, và rằng bạn nên lập công ty phần mềm doanh nghiệp. Và hy vọng chúng ta có thể đi hết bài học, và các bạn sẽ hiểu tại sao thế giới doanh nghiệp ngầu đến vậy; và tại sao nhiều nhận định về toàn bộ không gian tiêu dùng rằng nó rất vui vẻ hào hứng; tại sao điều đó là sai; và tại sao bạn nên làm phần mềm doanh nghiệp.

Ai muốn lập công ty phần mềm doanh nghiệp? Tuyệt lắm! Cảm ơn các bạn rất nhiều! Hy vọng khi hỏi lại vào cuối buổi, số lượng này không giảm. Vâng, đó là mục tiêu duy nhất của tôi hiện tại. Vậy, chúng ta sẽ nói về 3 điều trong hôm nay. Đầu tiên là tóm tắt tiểu sử và xuất thân của Box. Vì khi lập công ty, chúng tôi không định sẽ làm phần mềm cho doanh nghiệp, nên tôi muốn nói một chút về lý do tại sao chúng tôi đánh mảng doanh nghiệp và hiện tại chúng tôi làm gì.

Rồi tôi sẽ nói một chút về những yếu tố chủ chốt đã thay đổi trong phần mềm doanh nghiệp để bây giờ chúng ta có thể startup ở mảng này. Và cuối cùng, chúng ta sẽ nói về một số hình mẫu mà bạn có thể tham khảo, và những cách để nhận biết, những cách để bạn có thể tự xây dựng công ty phần mềm doanh nghiệp.

Và hy vọng đây sẽ là những lời khuyên thực tế và hữu ích. Cảnh báo trước, giọng của tôi, tôi đã nói rất nhiều suốt nhiều ngày. Nên hy vọng tôi có thể nói đến phần thứ ba về lời khuyên, và vẫn còn nói được. Chúng ta sẽ xem có làm được không, nhưng tôi sẽ uống rất nhiều nước, và xin thứ lỗi chuyện đó. Vậy xây dựng cho doanh nghiệp, đây là chủ đề của chúng ta.

Vậy, để tóm tắt vài con số về Box: Chúng tôi được hơn 240.000 doanh nghiệp sử dụng; Có hơn 27 triệu người dùng đã dùng Box với tư cách tổ chức và cá nhân; và chiếm 99% doanh nghiệp Fortune 500, không may 1% cuối cùng chính là Microsoft. Có vẻ họ không muốn dùng của chúng tôi. Nên chúng tôi sẽ xử lý việc đó một chút. Nhưng rõ ràng, đây là quy mô khá tốt, rất nhiều người dùng đã mang Box vào môi trường doanh nghiệp.

Đó là những doanh nghiệp lớn đang sử dụng sản phẩm, rất đa dạng về lĩnh vực, mọi ngành từ sản xuất đến hàng tiêu dùng, và những công ty cỡ General Electric. Stanford Healthcare cũng đang dùng nó để cộng tác trong môi trường bệnh viện và nghiên cứu. Nhưng ngoài y tế, truyền thông, sản xuất, đây là những lĩnh vực mà chúng tôi đang phục vụ. Vậy chúng tôi đã làm thế nào?

Vì ban đầu chúng tôi không dự định làm công ty phần mềm doanh nghiệp, mặc dù kết quả rốt cuộc là vậy.s Khi chúng tôi ra sản phẩm, khi ra mắt công ty vào năm 2005, chúng tôi đã nuôi ý tưởng từ hồi học đại học năm 2004. Vậy, có ai dùng internet hồi năm 2004 không? Tuyệt lắm! Về cơ bản, tôi không biết thế hệ các bạn có dùng internet thời đó.

Xin lỗi. Rồi, không đùa nhạt nữa. Rồi, trọng điểm là hồi năm 2004, có thể bạn còn nhớ là chẳng có gì nhiều trên internet. Kiểu như khá nhàm chán, nhỉ? Trước thời Facebook, trước thời Snapchat, nên không có nhiều thứ để thử. Bạn không thể gửi tin nhắn 15 giây, và những tấm ảnh tự xóa, vì thậm chí bạn chẳng có điện thoại để gửi ảnh.

Vậy internet năm 2004 chẳng có gì nhiều cả. Cơ bản thì internet trông thế này: Một vùng đất sa mạc khô cằn. Và đó là internet, và để làm rõ, con lạc đà vui vẻ là Google, và con buồn bã là Yahoo! Về cơ bản đây la internet, chính xác thì đó là internet năm 2004. Yahoo đã làm rất tốt sau đó, nhưng trong những năm 2000s, họ vẫn đang tìm đường.

Còn Google thì thống trị cả thế giới, nhưng đây là phần mở rộng của thế giới. Vậy, điều chúng tôi thấy trong năm 2004 hồi đại học là vì nhiều lý do, hiện nay không còn giống với năm 2004, hồi đó rất khó để chia sẻ các tập tin. Đây là chuyện đơn giản trong thời nay, nhưng trở lại 10 năm trước, hoặc là nó rất đắt đỏ, hoặc là rất khó để gửi tập tin giữa các mạng khác nhau.

Lúc đó tôi đang làm thực tập sinh, và khi thực tập, phần lớn công việc của tôi là dùng dữ liệu để sao chép và in ra giấy rồi đặt vào các hộc tủ. Đó là công việc thực tập nếu bạn không phải sinh viên khoa học máy tính. Nên tôi thật sự rất giỏi trong việc sao chép giấy tờ. Không may là đó không phải kỹ năng hữu ích thời nay.

Nhưng thật sự rất khó chia sẻ tập tin. Và trong môi trường lớp họp, bạn phải làm việc với nhiều người khác, nhưng rất khó chia sẻ tập tin. Tôi đã vào học USC. Và USC cho bạn 50MB dung lượng online trong tài khoản email. 50MB! Vậy cơ bản chỉ lưu được 1 file, và sẽ tự động xóa sau mỗi 6 tháng. Vậy cơ bản, tôi chẳng biết ai điều hành phần IT, nhưng rõ ràng họ chẳng chịu mua ổ cứng.

Vậy, thật sự rất khó để lưu trữ và chia sẻ tập tin. Nên chúng tôi nói: "Sao không khiến việc lưu trữ và chia sẻ tập tin dễ dàng hơn?" Và chúng tôi có ý tưởng, lúc đó gọi là Box.net. Và chúng tôi phát hiện có rất nhiều điều đã thay đổi trong thế giới phần mềm. Đầu tiên là chi phí lưu trữ đang liên tục giảm mạnh.

Nên trong ngành này, cơ bản cứ một hoặc hai năm, bạn có thể gấp đôi dung lựng lưu trữ của một ổ cứng. Nên những thứ đắt đỏ khoảng hai ba năm trước, đột nhiên trở nên dễ mua, nhờ chi phí điện toán và chi phí lưu trữ giảm mạnh. Chúng ta có trình duyện và mạng mạnh hơn. Firefox xuất hiện, và mọi người dùng mạnh nhanh hơn nhiều, cả ở nhà và ở lớp học.

Và mọi người có nhiều nơi để lưu trữ và chia sẻ thông tin hơn. Vậy, chúng ta có 3 yếu tố này đột ngột xuất hiện. Và tôi sẽ nhắc lại những điều này khi nói đến phần lời khuyên, nhưng điều đầu tiên cần nhớ là: hãy luôn nhìn vào các yếu tố thay đổi công nghệ này. Vì mọi thị trường đều có một sự thay đổi ngầm, dù là về vật liệu, hay các yếu tố đột phá, vì nó sẽ khiến thế giới sẽ thay đổi rất mạnh mẽ.

Nên chúng tôi khá may mắn, vì cơ bản nhu cầu lưu trữ trên mây đang ngày càng được xem trọng, và chi phí cũng được cải thiện một cách nhanh chóng. Nên chúng tôi quyết định làm một phiên bản đơn giản của Box, rồi ra mắt Box.net. Ý tưởng là khiến việc chia sẻ dữ liệu dễ dàng hơn. Và ý tưởng này đã gãi đúng chỗ ngứa.

Chúng tôi được rót vốn bởi Mark Cuban. Và đó là thời trước Shark Tank, nhưng cũng tương tự. Thế là chúng tôi được rót vốn, và chúng tôi quyết định: Công việc sẽ cực kỳ thú vị. Chúng tôi sẽ nghỉ học. Chúng tôi sẽ chuyển tới vùng vịnh và sẽ trở nên siêu ngầu. Và khi chúng tôi nghỉ học --có ai ở đây nghỉ học chưa? Tuyệt!

Đừng bỏ học! Khi bạn bỏ học, mọi người sẽ nghĩ kiểu như nó rất ngầu, kiểu Bill Gates bỏ học, hay kiểu Michael Dell bỏ học. Nó sẽ cực ngầu giống kiểu Michael Dell hay Steve Jobs bỏ học vậy, mọi người nghĩ thế. Nhưng chẳng ai nhớ rằng anh chàng này cũng bỏ học. Thế nên, chẳng có gì đảm bảo là việc đó sẽ thành công. Nhưng chúng tôi bỏ học.

Và thực ra tôi chẳng biết anh chàng này có bỏ học không. Chỉ là trông như anh ta đã bỏ học thôi. Tôi xin lỗi nếu có ai quen biết anh ta. Đây chỉ là một tấm ảnh trên mạng. Vậy... cơ bản là chúng tôi quyết định bỏ học. Đầu tiên chúng tôi chuyển tới Berkley, rồi chuyển tới Palo Alto không lâu sau đó. Và chúng tôi quyết định sẽ tung ra sản phẩm miễn phí.

Chúng tôi có hàng trăm ngàn người đăng ký sử dụng sản phẩm mỗi tháng. Vậy đó là phiên bản miễn phí của sản phẩm, nếu bạn lên box.net, bạn sẽ được 1GB lưu trữ miễn phí, đó là hồi năm 2006, vào thời điểm đó. Nhưng có quá nhiều người dùng, nên chúng tôi phải quyết định xem phải làm gì. Và chúng tôi gặp một vấn đề mà mọi startup đều gặp phải, nó được nêu rõ trong mô hình kinh doanh, đó là: Với mảng tiêu dùng, chúng tôi làm một sản phẩm rất linh hoạt và thuận tiện, và với phía doanh nghiệp, chúng tôi đã làm 2 phiên bản không tốt lắm.

Vậy với mảng tiêu dùng, vấn đề chúng tôi gặp là chúng tôi có đủ các tính năng đáng tiền, nhưng nhiều người dùng không cần tất cả những tính năng này. Còn với phía doanh nghiệp, chúng tôi không đủ bảo mật, chúng tôi không đủ tính năng giúp doanh nghiệp sử dụng dữ liệu của họ. Nên cơ bản chúng tôi thừa tính năng cho người dùng cuối, nhưng thiếu tính năng cho doanh nghiệp.

Thế là chúng tôi gặp bế tắc ngay chỗ này. Chúng tôi về cơ bản đang ở một giai đoạn rất khó xác định xem cần phải làm gì tiếp theo, nhưng chúng tôi phải lựa chọn. Chúng tôi đứng ở ngã ba, ở một tình huống phải chọn xem cần phải đi hướng nào. Và đây là hồi đầu, giữa năm 2006, đến cuối 2006, lúc tôi mới khoảng 23 tuổi, còn đồng sáng lập mới 22.

Đội sáng lập thậm chí còn trẻ hơn. Chúng tôi đều bỏ học. Trở lại năm 2006-2007, chúng tôi hình dung 2 con đường và thế giới lúc đó rất rất khác. Nếu bạn khởi nghiệp mảng tiêu dùng, có vẻ như sẽ rất thú vị. Kiểu như cứ tiệc tùng suốt. Và sẽ cực kỳ hào hứng. Còn mảng doanh nghệp, bạn phải đấu với những đối thủ rất lớn.

Đó là một mô hình khá vô cảm, vì bạn biết đấy, mọi người thường rất ghét phần mềm cho doanh nghiệp. Vậy đó là cách chúng tôi hình dung 2 con đường, chúng tôi phải chọn một trong hai thế giới này. Khi nhìn vào đó, chúng tôi thấy mảng tiêu dùng khá vui, mảng doanh nghiệp hơi khó, và quá nhiều cạnh tranh. Nhưng đồng thời, trong không gian tiêu dùng, bạn luôn gặp vấn đề làm sao để kiếm tiền?

Làm sao khiến người dùng thật sự trả tiền cho sản phẩm? Và trong mảng tiêu dùng, thực ra chỉ có 2 mô hình kinh doanh mà thôi: Bạn có thể bắt mọi người trả tiền cho ứng dụng; Hoặc bạn cho chạy quảng cáo trên ứng dụng. Vậy để bạn dễ hình dung hơn, đây là những con số hiện nay, để giúp bạn hiểu rõ hơn quy mô.

Trong thế giới tiêu dùng, có 35 tỷ đô được chi cho ứng dụng di động mỗi năm. Khá lớn, nhỉ? 35 tỷ đô - rất nhiều tiền được chi cho ứng dụng di động hiện nay. Với quảng cáo, thị trường tiếp thị số toàn cầu là 135 tỷ đô. Vậy cơ bản kết hợp lại, hầu hết các công ty tiêu dùng sẽ nhắm vào, ngoại trừ thương mại điện tử, nhắm vào tổng cộng 170 tỷ đô, gồm tiền mua ứng dụng và những dịch vụ liên quan tới quảng cáo toàn cầu.

Vậy, số rất lớn, rất nhiều cơ hội. Tuy nhiên, ở mảng doanh nghiệp, có tới 3.7 nghìn tỷ được chi cho mảng IT mỗi năm. Có có thể là máy chủ, cơ sở hạ tầng, phần mềm, mạng, dịch vụ,... Tất cả các công nghệ đó tương đương với vài nghìn tỷ được chi ra mỗi năm. Vậy chúng tôi nhận ra rằng có một khoảng cách khá lớn giữa hai thị trường này.

Chúng tôi đang chiến đấu để cố khiến người dùng bỏ ra vài đô mỗi tháng, trong khi Google, Microsoft và Apple đang dần dần cung cấp dịch vụ này miễn phí. Và có những tin đồn rằng Google Drive sắp ra mắt và những sản phẩm tương tự cuối cùng sẽ xuất hiện. Nhưng trong mảng doanh nghiệp, họ không quá bủn xỉn trong việc chi cho mảng IT.

Họ thật sự muốn tăng năng suất làm việc. Họ muốn công ty có năng suất cao hơn. Nên tổng giá trị sẽ rất khác, đúng chứ? Ở mảng tiêu dùng, chúng tôi không có đủ tiền để đảm bảo ngân sách nên phải chi cho càng ít việc càng tốt. Ở mảng doanh nghiệp, sẽ có khác biệt đôi chút, bạn cần phải nghĩ xem công nghệ đó mang lại giá trị gì, và giá trị đó đáng giá bao nhiêu với bạn.

Vậy, đó là những con số quan trọng. Tuy nhiên, vấn đề là phầm mềm cho doanh nghiệp thực sự rất kém hấp dẫn. Và nhắc lại, rất cạnh tranh, rất khó xây dựng công ty. Đó không phải là việc mà bạn thức dậy vào buổi sáng và nói mình muốn lập ngay một công ty phần mềm doanh nghiệp. Lý do lúc đó thật ra rất dễ hiểu.

Cách bạn xây dựng phần mềm là rất chậm. Bạn phải làm rất chậm vì bạn không thể bỏ mất thứ gì của khách hàng. Quy trình bán hàng cũng chậm, vi khách hàng cần nhiều thời gian để mua công nghệ. Nên tôi nghĩ mọi người đã quen với việc rằng để bán phần mềm cho một doanh nghiệp, có khi phải mất tới vài năm, để có họ có thể thực sự mua phần mềm đó.

Và có thể tốn vài năm nữa để áp dụng công nghệ đó vào công ty. Nên rất nhiều công ty tồn tại nhiều năm mà công nghệ của họ vẫn chưa được áp dụng cho doanh nghiệp. Đó là một vấn đề rất lớn. Và đó không phải thứ chúng tôi muốn gặp. Bản thân công nghệ vốn đã phức tạp, nên trải nghiệm người dùng, không biết có ai dùng phần mềm doanh nghiệp chưa, nhưng thường thì nó rất phức tạp.

Bạn sẽ phải bắc thang lên hỏi ông trời là tại sao thằng thiết kế lại đặt tới 47 nút bấm ra đó. Bạn không thể hiểu nổi, và chúng ta sẽ nói về lý do sau. Nhưng cơ bản, chẳng có chút tình yêu và quan tâm nào trong việc thiết kế trải nghiệm người dùng. Phần mềm thật sự rất phức tạp. Và cuối cùng, cho thêm phần tệ hại, bạn còn phải nghĩ xem làm sao để bán được phần mềm.

Và với bất kỳ ai yêu thích sức mạnh của internet, việc phải qua trung gian mới đến được khách hàng là một thứ chẳng mấy hấp dẫn. Bạn phải thuê cả đống người, để họ đại diện khắp cả nước, và họ là giao diện duy nhất mà bạn trình ra với khách hàng. Bạn phải thuê một gã tên là Chuck. Và Chuck sẽ tay xách cặp táp, rồi gã sẽ cố đi bán thật nhiều phần mềm cho các doanh nghiệp.

Để dễ hiểu hơn, Chuck sẽ trông thế này. Và đó là quy trình bán hàng cho doanh nghiệp, ít nhất là chúng ta hình dung như vậy. Tuy Chuck trông khá vui vẻ, nhưng đó vẫn là một gã trung gian để có được khách hàng. Chúng tôi tự hỏi: Tại sao không dùng sức mạnh của internet, và thực sự đưa công nghệ đến với mọi người ngay lập tức?

Tại sao phải qua trung gian khi cần mở rộng kinh doanh? Giờ tôi sẽ nói một chút về lý do tại sao chúng tôi sai lầm về quy trình bán hàng, nhưng đây là nỗi sợ của chúng tôi vào lúc đó. Và rồi, nếu còn chưa đủ khó, các nhà đầu tư năm 2007 còn nói "Về cơ bản, các cậu chẳng sống được trong mảng doanh nghiệp.

Về cơ bản, các cậu chỉ là một nhóm sáng lập tuổi đôi mươi. Các cậu không có người trong mảng doanh nghiệp. Microsoft và Google và các công ty, không phải Google, nhưng Microsoft, EMC, Oracle, IBM, những công ty này sẽ nghiền nát các cậu. Đó là mục tiêu cực kỳ khó." Khách quan mà nói, họ đã nói đúng. Chúng tôi không có kinh nghiệm. Đây là giai đoạn đầu trong sự nghiệp của chúng tôi.

Đồng sáng lập của tôi chẳng hạn, trông như mới 13 tuổi. Nên, để dễ hình dung, cậu ấy trông thế này này. Vậy, giờ bạn hiểu rồi chứ? Đây là cậu ấy, với tư cách CFO, tôi nghĩ tấm này là lúc 29 tuổi. Nhưng trông như chúng tôi sẽ sớm hết tiền và phải tới Disneyland. Nên tôi hoàn toàn thông cảm tại sao họ không nghĩ là chúng tôi có thể thành công.

Tôi cũng không dám nghĩ đến việc đưa tiền cho cậu ấy. Nên về cơ bản, chúng tôi vẫn quyết định tiến hành, chúng tôi phải dốc toàn lực. Chúng tôi sẽ lấy quy mô, trải nghiệm người dùng, và DNA của công ty, để xem có thể mang nó vào thế giới doanh nghiệp không, và thật may mắn, chúng tôi có một nhà đầu tư cũng mới bước vào sự nghiệp và đã đặt cược vào chúng tôi, bởi một niềm tin rằng có những thay đổi về nền tảng trong mảng doanh nghiệp mà chúng tôi có thể tận dụng.

Thế nên, chúng tôi quyết định tham gia mảng doanh nghiệp. Nếu vào mảng doanh nghiệp, chúng tôi phải tuân theo những luật chơi mới. Vậy cái gì trong sự phức tạp của phần mềm có thể thay đổi trong kỷ nguyên mới này? Cái gì trong quy trình bán hàng vốn quá chậm có thể thay đổi trong kỷ nguyên mới? Làm sao kết nối trực tiếp với người dùng, và với khách hàng?

Thay vì mớ quy trình gián tiếp trong việc tiếp nhận công nghệ hiện có? Làm sao để xây dựng và thiết kế cho người dùng, thay vì phải bán bằng quy trình RFP rồi mới tới được người dùng. Nên chúng tôi xem xét mọi yếu tố hiện tại của mảng doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ làm, không hẳn là tất cả, nhưng sẽ ngược lại và chúng tôi sẽ tìm ra điều gì đã thay đổi trong thế giới công nghệ.

Và chúng tôi có thể tận dụng thay đổi đó để xây dựng một công ty phần mềm doanh nghiệp mới hơn và tốt hơn. Vậy đó là quyết định mà chúng tôi chọn. Đó là con đường chúng tôi đã chọn 8 năm về trước. Đó là lý do chúng tôi tập trung vào mảng doanh nghiệp. Và hiện nay, nhắc lại, chúng tôi có 240.000 doanh nghiệp đang dùng.

Và lý do là vì chúng tôi đã thiết kế doanh nghiệp, chúng tôi thiết kế phần mềm, chúng tôi thiết kế giải pháp để hoạt động trong một thế giới rất cụ thể. Và tình cờ là thế giới đã kiểu như thay đổi đúng như vậy. Giờ tôi sẽ nói một chút về những thay đổi trong thế giới mà chúng tôi đã xây dựng công ty. Và tôi khuyến khích bạn, nếu bạn muốn xây dựng công ty phần mềm doanh nghiệp, hãy đảm bảo bạn luôn nắm được xu hướng giải pháp và công nghệ.

Đó là những lý do chúng ta ra quyết định, và cách chúng ta đối mặt với vấn đề. Giờ tôi sẽ nói một chút về những gì đã thay đổi trong mảng doanh nghiệp đã khiến việc tham gia vào đó trở nên khả thi hơn, lợi hơn, và dễ dàng hơn bao giờ hết. Vậy mọi thứ trong thế giới doanh nghiệp và những phần mềm mà các doanh nghiệp sử dụng, đã thay đổi chỉ trong 5 năm qua.

Có lẽ đây là thời đại thần kỳ nhất. Nếu có một thời điểm thần kỳ để lập công ty phần mềm doanh nghiệp, thì đó chính là bây giờ, nhờ những thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức. Hãy thử nói về vài thay đổi đó nhé. Vậy, đầu tiên là hầu hết các ứng dụng đều đã lên mây. Và khác biệt lớn nằm ở một điều rằng nếu bạn lập công ty phần mềm quản lý khách hàng, hoặc công ty phần mềm giải pháp kinh doanh, hoặc công ty phần mềm quản lý nội dung, hồi 10-15 năm trước, về cơ bản, bạn phải cài đặt công nghệ đó ở từng địa điểm của khách hàng.

Bất kể bạn bán cho bao nhiêu người, bất kể họ ở khu vực nào, một mỗi khách hàng phải có một trung tâm dữ liệu riêng. Đó là lỗ hổng trong điện toán sơ khai, khi bạn phải lặp lại những công việc đó. Bạn tạo ra quá nhiều sự thừa mứa. Và nó kéo chân toàn bộ quy trình phát triển và phân phối phần mềm cho doanh nghiệp.

Rồi đột nhiên, đám mây xuất hiện. Những thứ như Salesforce.com, hay Amazon Web Services cơ bản nói rằng Tại sao mỗi khách hàng muốn sử dụng máy chủ lại phải tự mua máy chủ về, đưa chúng vào trung tâm dữ liệu, thêm hệ thống an ninh và lắp đặt mạng cho nó? Rồi tận 6 tháng sau mới chạy, và các lập trình viên mới có thể sử dụng được.

Các ứng dụng cũng tương tự. Amazon bảo tại sao bây giờ lại có chuyện như vậy trong khi chúng ta có thể kết hợp hàng ngàn, hàng chục ngàn, hàng trăm ngàn máy chủ lại, và sẵn sàng phục vụ theo nhu cầu. Và bạn có thể dùng ngay khi bạn cần. Và đó rõ ràng chính là định nghĩa của điện toán đám mây. Xu hướng hiện tại là các CIO của các doanh nghiệp lớn đang tận dụng điều này.

Và rõ ràng là mọi người trong phòng này, vì bạn sẽ không bao giờ lập công ty bằng cách mua máy chủ riêng. Bạn sẽ bắt đầu với Amazon, hoặc Google, hoặc Azure, vân vân. Nhưng với một doanh nghiệp, tốn hàng chục năm, đúng là hàng chục năm đầu tư vào cơ sở hạ tầng, và giờ đã chuyển lên mây. Vậy đó là một thay đổi dữ dội đang diễn ra.

Chúng ta đang chuyển sang một thế giới điện toán rẻ hơn, vừa nhu cầu, từ một thế giới điện toán đắt đỏ. Lợi ích của việc làm startup là khách hàng không cần phải chịu nỗi vất vả khi họ cần phải thích ứng với công nghệ mới. Chỉ cần điện toán trở nên rẻ hơn, mọi người sẽ dễ thích ứng với giải pháp mới hơn. Nghĩa là rào cản để có một cuộc đối thoại, rào cản để đưa bạn vào với giới doanh nghiệp, sẽ thấp hơn rất nhiều, và tạo ra cơ hội khổng lồ cho các startup.

Chúng ta đang đi từ thế giới của những phần mềm tùy chỉnh, tới những nền tảng chuẩn hóa. Trước đây bạn phải làm tích hợp tùy chỉnh và những trải nghiệm tùy chỉnh vào bản thân phần mềm, nhưng giờ khách hàng nhận ra rằng họ muốn các nền tảng mở mà họ có thể tự tùy chỉnh đối với sản phẩm. Trước đây khi bạn làm công ty phần mềm doanh nghiệp, bạn chỉ có thể bán cho năm hoặc mười ngàn doanh nghiệp tốp đầu, vì chỉ có những công ty này mới có đủ điều kiện, năng lực, cơ sở hạ tầng, và ngân sách để áp dụng các công nghệ của bạn vào doanh nghiệp.

Hiện tại, chỉ cần 2 người là có thể đăng ký Box, đồng thời chúng tôi cũng cung cấp cho General Electric với hơn 300.000 nhân viên. Nên thực tế rằng giờ bạn có thể phục vụ các doanh nghiệp nhỏ trên khắp thế giới, cũng như những công ty lớn trên toàn cầu, nghĩa là thị trường mà bạn theo đuổi đã lớn hơn rất nhiều, cho nên việc theo đuổi mảng doanh nghiệp đã có tính kinh tế cao hơn rất nhiều.

Các nền tảng đang dần được toàn cầu hóa. Nên khách hàng quốc tế của chúng tôi có thể dùng ngay trong những tuần đầu tiên khi mới lập công ty. Trước đây nếu bạn làm phần mềm doanh nghiệp kiểu truyền thống thì sẽ mất nhiều năm để có thể tiến lên tầm quốc tế. Và cuối cùng, có lẽ cũng là sự chuyển dịch sâu sắc nhất, là các thiết bị di động, như iPhone, iPad, máy tính bảng, thiết bị Android, mô hình IT của giới doanh nghiệp đang hướng về người dùng nhiều hơn.

Và đó là một thay đổi mang tính cốt lõi, vì trong thế giới IT truyền thống, các đại gia thường chiến thắng, bởi vì họ có sẵn các mối quan hệ với các tổ chức dùng IT, với các CIO, với khả năng chi trả của các công ty. Trong mô hình hướng về người dùng, người dùng mang vào công ty công nghệ của họ. Họ mang nó vào nhóm bán hàng, họ mang nó vào nhóm tiếp thị, họ mang nó vào đội tài chính.

Và bạn có thể xây dựng phần mềm dựa trên người dùng. Nghĩa là khi họ có thể tự mang theo công nghệ, bạn sẽ có thể bán cho doanh nghiệp khi họ muốn kiểm soát tốt hơn, bảo mật hơn, quy mô hơn. Mô hình kinh doanh vẫn giống một công ty phần mềm doanh nghiệp truyền thống, nhưng cách tiếp cận các công ty chính là qua người dùng cuối.

Okay, vậy đó là một vài yếu tố thay đổi nền tảng. Có gần 2 tỷ điện thoại thông minh trên toàn cầu. Điều đó thay đổi mọi mô hình IT trên thế giới, bởi vì 10 năm trước, nếu bạn quản lý công nghệ cho một doanh nghiệp, bạn phải quản lý toàn bộ mạng và máy tính trong tòa nhà. Nhưng giờ với hàng tỷ điện thoại thông minh, về cơ bản, bạn có thể quản lý mạng và máy tính vào bất kỳ lúc nào, bất cứ nơi đâu có kết nối mạng.

Điều đó tạo cơ hội khổng lồ cho các công ty phần mềm, vì không đại gia nào có thể một mình làm hết... Xin lỗi, tôi lại mất tiếng nữa rồi. Vậy, không một đại gia nào có thể một mình làm hết. Điều đó tạo cơ hội cho phương thức làm việc mới, và cách doanh nghiệp sử dụng dữ liệu. Nó tạo ra cơ hội khổng lồ cho các startup.

Có gần 3 tỷ người online. Nghĩa là mỗi một doanh nghiệp cũng đang phải thay đổi trong cách họ đưa sản phẩm của họ đến với người dùng. Nghĩa là mọi ngành đều thay đổi. Nên thực sự chỉ có 2 thời điểm, chỉ có 2 khoảnh khắc cơ hội khi cách mạng công nghệ diễn ra với giới doanh nghiệp. Thứ nhất là sự thay đổi về vật liệu thô.

Đó là giá thành điện toán giảm, tăng sự tập trung, và khả năng dùng vừa đúng nhu cầu. Thay đổi lớn thứ hai là mỗi khách hàng mà các doanh nghiệp này đang nhắm đến đều cần trải nghiệm mới khi làm việc với sản phẩm của họ. Để cho lấy một ví dụ. Ví dụ khi bạn đến trường, bạn có thể dùng dịch vụ Uber hoặc Lyft chẳng hạn.

Nếu bạn làm trong ngành vận tải, nếu bạn làm trong ngành chuyển hàng, nếu bạn làm trong ngành kho vận, Uber đại diện cho thay đổi lớn trong ngành của bạn. Nên bạn không thể cứ để Uber tồn tại và hoạt động mà không tìm hiểu Tác động của Uber là gì? Tác động của InstaCart là gì? Tác động của Lyft đối với mô hình kinh doanh của mình là gì?

Vậy nên, trong thế giới mà các doanh nghiệp đang đối mặt với thay đổi, họ sẽ cần công nghệ mới, để giúp họ cải tiến mô hình kinh doanh, và cách họ thích ứng với thay đổi này. Vậy trong mọi lĩnh vực, đây chính là thời điểm tuyệt vời, thậm chí để xây dựng công ty phần mềm theo chiều dọc trong các ngành. Hiện tại, mọi lĩnh vực đều đang đối mặt với những thay đổi dữ dội về mô hình kinh doanh và xu hướng công nghệ.

Nghĩa là họ cần công nghệ của các startup để giúp họ vượt qua. Tôi sẽ nêu vài ví dụ. Như trong ngành bán lẻ, có một phương thức có thể gọi là mua sắm đa kênh. Bạn có thể mua online, qua cửa hàng, qua điện thoại, bạn sẽ mua ở cửa hàng nhưng vẫn muốn hàng được giao đến tận nhà. Và hầu hết các đại gia công nghệ trong ngành bán lẻ không hỗ trợ mua sắm đa kênh.

Chẳng có ai chuẩn bị cho những thay đổi khi khách hàng mong muốn mua sắm mọi lúc mọi nơi với thông tin tốt hơn và thông minh hơn. Mọi đơn vị bán lẻ trên thế giới đều cần công nghệ mới để tăng trải nghiệm mua sắm. Trong lĩnh vực y tế, mọi đơn vị chăm sóc y tế đều đang tìm cách để phát triển trải nghiệm cá nhân hóa hơn, dễ dự đoán trước hơn.

Họ muốn thuốc được điều chỉnh phù hợp cho từng người. Khi mô hình kinh doanh trong ngành y tế thay đổi, từ kiểu thu tiền từ chữa bệnh và thu tiền từ khám bệnh, đến kiểu khách hàng trả tiền để sống khỏe mạnh, không bệnh tật. Và đột nhiên tất cả mọi đơn vị y tế đều cần công nghệ tốt hơn để tăng trải nghiệm về y tế.

Họ sẽ cần phân phối thuốc từ xa. Họ sẽ cần chăm sóc sức khỏe theo diện rộng thay vì kiểu tập trung tại một bệnh viện. Sẽ có những phương thức sử dụng mới. Cách các thông tin sức khỏe điện tử kết nối với bác sĩ để giúp ra quyết định chuẩn xác hơn. Mọi thứ sẽ đòi hỏi những phần mềm mới cho doanh nghiệp để thúc đẩy những doanh nghiệp và những ngành này.

Như trong giới truyền thông giải trí, thế giới đang dần từ bỏ kiểu lên chương trình định sẵn trình tự, như là truyền hình, ca nhạc, hay phim ảnh, nó là kiểu mô hình kinh doanh dựa trên chuỗi cung ứng tuyến tính, kiểu làm phim xong thì sẽ chiếu rạp trong 3 tháng, rồi sau đó đưa lên iTunes và các nền tảng khác; đến một kiểu trải nghiệm đáp ứng ngay lập tức.

Điều này sẽ thay đổi phương thức phân phối trên quy mô 3 tỷ người trên internet. Lần nữa, chẳng có công ty giải trí nào có một nền tảng có thể thực sự thúc đẩy nội dung, dữ liệu, và thông tin được phân phối trên quy mô đó. Chúng tôi mới ở LA hôm qua để gặp một công ty giải trí, họ đã thực hiện một thống kê dự đoán để xác định những người xem phim tiềm năng trong số 3 tỷ người dùng internet.

Họ muốn nhắm thật chuẩn xác vào nhóm 30 triệu người yêu thích những thể loại phim khác nhau. Và đột nhiên, một công ty điện ảnh lại cần khai thác đại dữ liệu. Họ cần kinh doanh thông minh, và họ cần tiếp thị tự động, để tăng cường thâm nhập thị trường và phân phối phim ảnh. Vậy lần nữa, một sự kết hợp không ngờ từ hai lĩnh vực khác nhau, khi mà những phần mềm mới trở nên cần thiết.

Mọi lĩnh vực đều đang trải qua những thay đổi như vậy. Bạn có thể chọn bất kỳ ngành nào, rồi có thể nhìn sâu vào đó và hỏi: Những yếu tố công nghệ nào đang tạo ra thay đổi mô hình kinh doanh trong ngành này trong vòng vài năm tới? Và họ sẽ cần những phần mềm có thể hỗ trợ những trải nghiệm này. Tuyệt! Các bạn theo kịp chứ?

Tuyệt! Tôi cần uống nước, nên các bạn có thể nói gì đó thì sẽ rất tuyệt! Có thể cắt đoạn tôi uống nước đi được không, để tôi không có vẻ như đang gặp vấn đề kỳ quái về nước? Rồi. Tuyệt. Nhân tiện, hãy thử nghĩ về tương lai của nước uống. Ai sẽ làm điều đó? Sẽ cần phần mềm đấy, tôi bảo đảm! Nên về cơ bản, mọi công ty trên thế giới...

Bạn biết đấy, điều may mắn khi ở Palo Alto, được ở Stanford là chúng ta cực kỳ tập trung về công nghệ. Và chúng ta nghĩ về công nghệ với tư cách một ngành, nhưng thực tế điều đang diễn ra là mọi công ty, mọi lĩnh vực đều sẽ cần các thành phần công nghệ mà chúng ta làm. Bạn không thể sống sót, doanh nghiệp sẽ không thể sống sót trong tương lai nếu không rành công nghệ, nếu không có sự thành thục trong khai thác dữ liệu và sử dụng công cụ mới.

Nhưng chúng ta sẽ làm điều đó với thứ mà chúng ta gọi là ngành công nghệ, thay vì mọi người phải tự trở thành những chuyên gia. Vậy, sẽ có vô số cơ hội hợp tác trong 5-10 năm tới, khi những công ty cần dùng công nghệ để làm việc thông minh hơn, và nhanh hơn. Họ sẽ cần làm việc bảo mật hơn. Và điều này sẽ thay đổi không chỉ công việc của từng cá nhân trong hệ sinh thái, mà còn thay đổi cả mô hình kinh doanh của các công ty này.

Vậy, đó là phần hai của bài học. Đó là mọi thứ đều đã thay đổi. Giờ sẽ tới những lời khuyên thực tế để có thể giúp bạn bắt đầu. Và xin nói rõ, hầu hết những lời khuyên này đều dựa trên kinh nghiệm quá khứ, nghĩa là không phải lúc nào những điều này cũng đúng. Nhưng tôi có thể nhìn lại và nói rằng chúng sẽ đưa bạn tới những điều chắc chắn đúng.

Và thật sự rất khó trong việc xây dựng một công ty, và bạn có thể sẽ không thể nhìn thấy toàn bộ những điều này. Nhưng nó sẽ giúp bạn cơ bản nắm được những mô thức để nhận dạng và những cơ hội có thể tận dụng, khi bạn muốn xây dựng một công ty phần mềm doanh nghiệp. Vậy đầu tiên là: Nhìn thấy giới hạn công nghệ.

Điều này đúng với cả mảng tiêu dùng và mảng doanh nghiệp. Phần còn lại sẽ thiên về mảng doanh nghiệp hơn, nhưng đây là một điều rất cơ bản nếu bạn muốn làm công ty công nghệ. Vậy... bạn phải nhìn thấy những công nghệ mới, hoặc xu hướng lớn, hay xu hướng nền tảng, có thể tạo ra khoảnh cách lớn giữa các làm hiện tại và cách làm tương lai.

Và, nhìn lại công ty của chúng tôi, khoảng cách đó cơ bản là lưu trữ trở nên rẻ hơn, internet nhanh hơn, trình duyệt tốt hơn, nhưng chúng ta vẫn chia sẻ dữ liệu theo kiểu rất phức tạp, rất khó hiểu, rất chậm chạp và bất tiện. Vậy, bất kỳ lúc nào khoảng cách giữa những gì có thể và tình trạng hiện tại càng lớn, thì đó là cơ hội tạo ra công nghệ mới để giải quyết vấn đề.

Thế nên, bạn đang nhìn vào giới doanh nghiệp, câu hỏi là chi phí điện toán giảm mạnh sẽ thay đổi điều gì trong cách các doanh nghiệp làm việc với dữ liệu? Nó thay đổi điều gì đối với bạn về mặt mô hình kinh doanh? Điều gì là bất khả thi, như là rào cản chi phí hoặc rào cản công nghệ, của 10-15 năm trước, nhưng giờ đã không còn nữa?

Và một điều thú vị là, nếu bạn đọc những bài viết của thập niên 1990, hoặc 1980, những bài viết kinh doanh về công nghệ. Tất cả những gì chúng ta đang làm thật ra chỉ là làm lại những công nghệ 10, 20, hay 30 năm trước. Chỉ là thời đó quá đắt đỏ, quá khó dùng, và chưa có công nghệ để khiến nó trở nên khả thi.

Vậy bạn có thể thấy một mô thức liên tục xuất hiện khi những điều bất khả thi 5-10 năm trước, đột nhiên đi vào thực tế. Tôi sẽ nêu một ví dụ. Có một công ty tên là PlanGrid. Có ai biết PlanGrid làm gì không? Tuyệt lắm. Bạn làm ngành xây dựng à? Bạn? >> Vâng. >> Ôi Chúa ơi. Nó làm gì vậy? >> Nói về PlanGrid hay về xây dựng?

Xây dựng. >> Em làm ở công trình. Chúng em xây công trình. >> Trời đất, quá tuyệt! Okay, cảm ơn bạn! Vậy về cơ bản, PlanGrid là một ứng dụng di động giúp bạn quản lý dự án xây dựng. Nó giúp bạn xem bản vẽ, giúp bạn quản lý dữ liệu về tiến trình xây dựng. Điều mà đội ngũ này nhận thấy là 4 tỷ độ, khoảng đó, được chi mỗi năm chỉ để in bản vẽ, và tất cả mớ giấy tờ in ấn và cập nhật những bản in này khi có sự thay đổi.

Rồi lại phải phân phối nhiều lần qua cả một mạng lưới các nhà thầu và người tại công trường mỗi lần có bất kỳ thay đổi nhỏ xíu nào. Và họ nhận ra rằng, với chiếc iPad, độ nhiên, chúng ta đã có thể đưa lên dạng vector hoàn hảo của bản vẽ và nội dung. Và rất dễ dàng chia sẻ xuyên suốt cả ngành xây dựng, nghĩa là cũng không phải công nghệ cao siêu gì lắm, ngoại từ phần thiết kế.

Việc của họ là tạo ra một công nghệ giúp dễ dàng truy cập dữ liệu, xử lý bài toán cộng tác dữ liệu thật là trơn tru và dễ dàng mà cách làm truyền thống lâu nay không thể làm được. Vậy, đầu tiên là phải phát hiện được thay đổi công nghệ trong thị trường, rồi tìm điểm hội tụ giữa hai phía. Sau đó, đội ngũ này đã lập một startup tuyệt vời với thành công vang dội, và hoàn toàn thống lĩnh trong ngành xây dựng, như bạn ngồi đây là minh chứng.

Cảm ơn bạn. Vậy, điều tiếp theo là trong giới doanh nghiệp, bạn nên cố tình giữ quy mô nhỏ. Ý tôi ở đây là, và lần nữa, điều này đúng với rất nhiều công ty, thậm chí những doanh nghiệp lớn, với mô hình hướng về người dùng. Bạn nên tìm ra một cái nêm tức là ngách tự nhiên mà bạn có thể dễ dàng tạo ra sản phẩm rồi chèn chiếc nêm đó vào khoảng hở giữa các sản phẩm hiện tại.

Nhưng nó sẽ nở rộng theo thời gian để trở thành một phần quan trọng hơn trong cấu trúc doanh nghiệp. Vậy, điều bạn cần làm là tuyên bố: "Chúng tôi sẽ xử lý vấn đề nhỏ này, và chúng tôi sẽ tạo ra một trải nghiệm tuyệt vời từ đó. Chúng tôi sẽ thay đổi mô hình kinh doanh. Chúng tôi sẽ tạo ra công nghệ mới biến vấn đề khó khăn trước đây trở nên dễ dàng."

Ban đầu có vẻ nó khá nhỏ. Có thể bạn đang muốn làm doanh nghiệp nhỏ, rồi sau đó mở rộng thị trường. Có thể bạn bắt đầu với một ngách nhỏ, rồi sau đó mới mở rộng. Nhưng bạn cố tình bắt đầu nhỏ, vì bạn sẽ không thể cạnh tranh với các đại gia. Bởi vì các đại gia luôn tung ra một giải pháp hoàn chỉnh. Bạn phải tìm được khoảng hở đủ lớn giữa các giải pháp hoàn chỉnh đó, nơi khách hàng muốn giải quyết vấn đề với một công nghệ thầm lặng.

Nhưng theo thời gian, bạn sẽ có thể mở rộng, có thể là tới khách hàng lớn hơn, hoặc đánh nhiều mảng hơn. Ví dụ điển hình là ZenPayroll. Và ZenPayroll được lập ra bởi các cựu sinh viên Stanford vài năm trước. Về cơ bản, họ phát hiện rằng quy trình trả lương của các doanh nghiệp nhỏ đang vô cùng phức tạp, phiền phức, và nhiêu khê. Bởi vì họ vẫn dùng phương pháp mà chúng ta đã dùng suốt hàng chục năm trước.

Đó không phải là phương pháp kỹ thuật số. Bạn không thể nhận hóa đơn thanh toán qua email. Nó rất phức tạp. Bạn không thấy đồ thị mức lương. Cũng không có dữ liệu tốt nào trong việc này. Nên họ nói: "Chúng ta sẽ bắt đầu từ khoảng hở này, đó là thứ nhức nhối nhất đối với các startup trong việc tuyển người và trả lương, đó chính là quy trình quản lý lương thưởng.

Chúng ta sẽ gắn nó vào cơ sở hạ tầng hiện có, nhưng sẽ khiến nó trở nên vô cùng đơn giản." Hiện tại, họ vừa có thể mở rộng thị trường, vừa xây dựng dịch vụ mới theo thời gian. Và đối với các đại gia trong thị trường này, ban đầu họ nhìn vào ngách bảng lương, họ bảo nó quá nhỏ. Đó chỉ là mối làm ăn nhỏ, không có sức ảnh hưởng.

Nhưng đó chỉ là khởi đầu. Bởi vì họ đã chèn chặt thanh nêm đó vừa vặn vào thị trường, họ sẽ có thể mở rộng nó theo thời gian, triển khai thêm dịch vụ, và thêm tính năng. Họ đã tìm thấy chính xác khoảng hở cho một công ty mới, và đã làm điều đó. Tiếp theo là bạn phải tìm thấy sự bất cân xứng. Bạn phải tìm thấy...

[hắng giọng] Chúng ta có thể chỉnh giọng tôi trong video sau được không để ít nhất thì nghe cũng giống tôi đang đọc rap. Okay! Cảm ơn! Vậy, bạn sẽ muốn làm... những việc mà các đại gia không thể, hoặc không thèm làm. Bởi vì việc đó không có lợi ích kinh tế cho họ, hoặc tính kinh tế quá khá biệt, quá bất thường, hoặc họ không có công nghệ.

Tôi sẽ nêu 2 ví dụ. Vậy, nếu bây giờ bạn phát triển phần mềm cho doanh nghiệp thuộc cùng danh mục với các đại gia với một định hướng tiếp cận tốt hơn, thì việc bạn cần làm là tạo ra một công nghệ để trở thành nền tảng độc nhất. Bởi vì người chơi đẹp sẽ muốn mọi thứ được liên kết với nhau, và sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn khi liên kết theo chiều dọc.

Nhưng bạn sẽ muốn nhắm tới nhiều cách truy cập khác, bạn muốn công nghệ này làm việc với mọi nền tảng Và theo cách đó, bạn có thể làm việc với nhiều nhóm khách hàng hơn, và bạn có thể liên kết với nhiều nền tảng khác hơn, việc mà các đại gia truyền thống không làm được. Vậy, đó là một việc khả thi về kỹ thuật, nhờ vào cách thiết kế hệ thống sẵn có, hoặc vì các thành phần trong mô hình kinh doanh khiến các đại gia không làm được.

Nhưng mặt khác, hãy nhắm vào những thứ có chi phí đắt đỏ. Bạn có thể nhìn vào cấu trúc chi phí của một công ty lớn và xác định xem có thể giảm chi phí cho họ ở đâu. Bởi vì mô hình kinh doanh đó chính là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Hoặc bạn có thể tìm cách để kiếm tiền từ khách hàng theo những kiểu khác thường, và độc đáo mà chưa có ai từng làm, và những người khác rất khó có thể làm được.

Có một công ty tên là Zenefits, họ có một phần mềm quản lý nhân sự để hỗ trợ các startup nhỏ, giúp quản lý lợi nhuận, quản lý thông tin nhân sự. Và thay vì thu phí của startup, là những người không mặn mà lắm với phần mềm này, thì họ nhận ra họ có thể nhận hoa hồng từ các công ty bảo hiểm. Và cách đó giúp phần mềm có được kinh phí hoạt động.

Vậy, khách hàng không phải trả tiền cho Zenefits, nền tảng Zenefits được trả tiền bởi các công ty bảo hiểm. Thế là họ phát minh ra một mô hình kinh doanh, mà không có công ty phần mềm nào khác có thể nghĩ ra hoặc cạnh tranh. Và họ đã thay đổi hoàn toàn cả một lĩnh vực mà trước đây chưa có nhiều đột phá, đó là khoảng hở về y tế và lợi nhuận trong các doanh nghiệp nhỏ.

Tiếp theo là bạn phải tìm được những người điên rồ xuất chúng nhưng tỉnh táo trong hệ sinh thái khách hàng. Vậy bạn phải tìm những khách hàng vượt trội về mặt kinh doanh, hoặc về mô hình kinh doanh, hoặc trong ngành. Hãy tìm ra những đặc điểm độc đáo của những khách hàng này, và biến họ thành nhóm thích nghi sớm. Paul Graham đã viết một bài tuyệt hay khi ông nói về việc sống trong tương lai và xây dựng những thứ còn thiếu khi bạn sống trong tương lai đó.

Đó là một cách đơn giản để xác định xu hướng và những hình mẫu thay đổi sẽ diễn ra. Điều này cũng đúng với nơi làm việc. Nếu tìm thấy khách hàng đang làm việc trong tương lai, bạn sẽ có thể làm việc với họ để xác định xem tương lai sẽ cần những gì. Và làm sao chúng ta tạo ra công nghệ phục vụ cho những nhu cầu sắp xuất hiện.

Có một công ty tên là Skycatch sản xuất drone cho doanh nghiệp. Ban đầu nghe có vẻ kỳ quặc, nhưng trong lĩnh vực xây dựng, nông nghiệp, dầu khí, họ dùng drone để thu thập dữ liệu, và khả năng lấy mẫu ở những môi trường khác nhau. Vậy công ty này có thể tìm được tất cả những công ty cấp tiến nhất trong ngành, và những tổ chức đó có gì mới hay đặc biệt trong cách vận hành.

Và họ làm việc với những khách hàng này để xây dựng nền tảng của họ, và trở thành công ty cung cấp drone cho doanh nghiệp đầu tiên. Vậy, cốt lõi là phải nhìn vào thị trường của bạn. Hãy tìm những khách hàng cấp tiến nhất thị trường, những người dùng công nghệ để dẫn đầu, và dùng công nghệ để tạo ra lợi thế năng suất. Rồi làm việc với họ để hoàn thiện sản phẩm của bạn.

Còn 2 phút. Được rồi. Vậy... Tiếp theo là... Và phần hai sẽ cần tới 5 phút nữa, hoặc chắc là không kịp. Rồi, hãy lắng nghe khách hàng, nhưng đừng làm đúng theo những gì họ bảo. Đây chính là sự khác biệt trong việc làm phần mềm cho doanh nghiệp. Khách hàng của bạn sẽ có rất nhiều yêu cầu. Việc của bạn là lọc những yêu cầu này lại để đưa vào sản phẩm cuối cùng.

Không phải là cứ làm theo chính xác những gì họ bảo bạn làm. Việc của bạn là lắng nghe vấn đề của họ, và chuyển hóa những điều đó thành những gì cần làm để tạo ra giải pháp tốt nhất và đơn giản nhất cho vấn đề. Đó là việc của bạn, và Palantir đã làm vậy, đối với những vấn đề phức tạp. Và rồi chắt lọc nó xuống thành giải pháp đơn giản cho những vấn đề phức tạp mà khách hàng thậm chí còn không biết để yêu cầu.

Bạn cần module hóa, chứ không phân mảnh. Vậy hãy làm nền tảng, thay vì đưa những công nghệ và trải nghiệm cá biệt theo đơn hàng vào phần mềm. Hãy đảm bảo rằng bạn có nghĩ về việc mở hàm API để hỗ trợ tích hợp và tùy chỉnh. Đừng gắn nó trực tiếp vào sản phẩm. Hãy tập trung vào người dùng. Vậy, điều kỳ diệu khi lập công ty phần mềm doanh nghiệp hiện tại là bạn có thể đưa DNA khách hàng vào cốt lõi của sản phẩm.

Nghĩa là giúp người dùng dễ thích ứng hơn. Sản phẩm của bạn sẽ dễ có khả năng lan tỏa hơn. Sẽ dễ dàng bán cho các tổ chức hơn. Vậy hãy luôn đảm bảo DNA khách hàng được đưa vào quy trình phát triển sản phẩm. Và sản phẩm của bạn phải tự bán được, nhưng không có nghĩa là bạn không cần đội bán hàng. Đây là một điểm khác biệt quan trọng.

Hãy tận dụng mọi thứ trên internet, tận dụng người dùng để có thêm khách hàng, nhưng bạn vẫn phải cần đội bán hàng để giúp khách hàng điều hướng sản phẩm của bạn, giúp khách hàng định vị trong bối cảnh cạnh tranh và trong hệ sinh thái. Và bạn nên xin tư vấn từ những nhân viên bán hàng nắm rõ lĩnh vực đó, họ sẽ giúp ích rất nhiều cho khách hàng, giúp triển khai phần mềm trong các tổ chức.

Nhưng đừng Vậy, cốt lõi là phải tập trung vào sản phẩm. Công ty Mixed Panel đã thâm nhập nhờ lập trình viên, rồi theo thời gian họ bán sản phẩm cho các tổ chức từ bên trong. Đồng thời hãy đọc 3 quyển sách này: "Vượt qua vực thẳm", "Thế Lưỡng Nan Của Nhà Cải Tiến", và "Bí Mật Phía Sau Điện Toán Đám Mây." 3 quyển sách này kết hợp lại, nếu bạn đọc và áp dụng được hết, bạn nhất định sẽ tạo được một công ty phần mềm khổng lồ.

Vậy, để kết thúc bài này, bây giờ khi bạn rời khỏi phòng, đây là thời điểm tuyệt vời để lập một công ty phần mềm doanh nghiệp. Cầu chúc bạn những điều may mắn nhất. Và tất nhiên, nếu không thành công thì chúng tôi đang tuyển người. Nên... Và báo trước là xin đừng cạnh tranh với tôi. Vì tôi đã có quá nhiều cạnh tranh rồi. Lý tưởng nhất là làm việc cùng chúng tôi, hoặc tự lập công ty của bạn.

Cảm ơn các bạn rất nhiều.

Lecture 12 - Building for the Enterprise (Aaron Levie)

Can we keep playing, wait, okay good. Can we turn it up a little bit, so it's more pumped up? Okay, here we go, okay. Okay, so we gotta find the beat and then we gotta clap to the beat. Okay. All right. Okay, that's pretty good guys. All right, we're good. We're good. Thank you. Okay, please stop. Okay, stop the music. Thank you. Okay, cool. Can you put on the presentation, thank you.

That'll be the most pumped up thing that ever happens in enterprise software, so the rest is sort of downhill from here. So, thank you for that intro, that well-rehearsed intro, thank you. Confirming the facts as you're saying them, very good. So I'm Aaron Levie, CEO and co-founder of Box. Welcome to this edition of how to build an enterprise software company. That's my understanding. This is the course that you're taking, right, is that correct?

No, okay, so. Here's my job today. My job is to try and convince you that everybody else who speaks throughout this whole class is wrong and that you actually wanna build an enterprise software company. And so hopefully we'll be able to kinda work through this, and you'll have a good sense of why it's super cool to be in the enterprise. And why a lot of the perceptions of going into the whole consumer space, where it's, you know, so much fun and everything; why that's wrong and why you wanna do enterprise software.

Who wants to build an enterprise software company? Good, all right. Thank you very much. Hopefully we'll do a vote at the end and hopefully that will not have shrunk. So that's really actually the only goal I have at this point. So, we're gonna talk about three things today. The first is the quick background and history of Box. Cuz when we started the company, we didn't know that we wanted to do enterprise software and so I wanna kind of get through a little bit about why we decided to go after the enterprise and what we do today.

And then I'm gonna talk a little bit about what are the major kind of factors that have changed in enterprise software that make it possible to do a start up today in this category. And then finally we'll talk a little about some patterns that you can kind of exploit and some ways to recognize and ways to actually go build an enterprise software company yourself. And hopefully that'll be some practical, useful advice.

Just as a forewarning, my voice, as I've been speaking a lot the past couple days. So hopefully, I'll be able to get to that third part of the advice and actually be able to talk, so we'll see how we make it but I'm gonna be downing a lot of water so I apologize for that. So building for the enterprise, this is what we're gonna talk about. So just quick kinda high level stats about Box.

We've about 240,000 businesses that use the product. There are over 27 million users that have brought Box into their organization and used it as individuals, and we're in about 99% of the Fortune 500, unfortunately that last 1% is really just Microsoft. And they don't seem to wanna buy from us. So we have to work on that a little bit. But certainly, a decent amount of scale, a lot of users that have brought Box into enterprise environments, these are some of the large organizations that are using the product.

So, a very wide range of industries, everything from manufacturing and consumer products to companies like General Electric. Stanford Healthcare actually uses the product for collaboration within the hospital environments and the research. But between healthcare, media, manufacturing. These are the sort of the range of industries that we serve. So, the question's how did we get here? Cuz we didn't really start the company to try and go build an enterprise software company even though that is how things ended up happening.

So when we started the product, so we launched the company in 2005. We got the idea actually in college back in 2004. And so, was anybody using the internet back in 2004? Okay great. So basically, I don't know if millennials use the internet back then. Sorry. Okay, no more age jokes. All right, here's the point. So, back in 2004, you might remember that there wasn't a lot to do on the internet.

It was actually kind of boring right? This is before Facebook. This is certainly before Snapchat. So not a lot of things that you could go to, you couldn't send people 15 second messages and photos that disappeared, cuz you didn't even have a phone to send them photos. So in the internet in 2004, there wasn't a lot going on. This was basically what the internet looked like. Sort of a barren, deserted landscape and this was the internet and just to clarify, the happy camel's Google and the sad camel's Yahoo!

And that was effectively the internet and this is accurate, this is the internet in 2004. Yahoo has done a lot better since then, but back in the middle 2000s they were certainly trying to find their way. And Google was sort of taking over the world but this was the entire, this was the extent of the world. So, what we noticed in 2004 in college was that it was, for some reason, and this isn't so much the case today but back in 2004, it was like, really hard to share files.

And as simple of an idea as that is now, you go back ten years and it was either really expensive or it was really hard to move data through different corporate networks. So I had an internship at the time, and in the internship, most of my job using data was actually just to copy printed out pages and then put them in cabinets. That's what you do as an intern if you're not a computer science student.

So I was really, really good at copying paper. And unfortunately not a skill that has really been useful today. But, it was really hard to share files and then in classroom environments, you were constantly working with lots of other people and it was also hard to share files. I went to USC. And USC gave you 50 megabytes of online storage space in your email account. 50 megabytes.

So you can basically store about one file and then it would auto-delete every six months. So basically, I don't know who was running IT at the time but they certainly didn't buy hard drives. So, there was just really, really hard to store and share files. And so we said, well, why don't we make it really easy to store and share files from anywhere? And so we got this idea for, at the time it was called box.net.

And what we noticed was there were a bunch of factors that had changed in the software world. The first was that the cost of storage was sort of dropping dramatically. So, in our business, basically every year or two, you can double the amount of data and storage that goes in to a hard drive. So, what was uneconomical two or three years ago, all of the sudden becomes feasible because the cost of computing and the cost of storage has dropped.

We had more powerful browsers and networks, so Firefox was just emerging, people were using the much faster internet in both their homes and in the classroom. And then people had more locations that they wanted to store and share information from. And so we had these sort of three factors that all of a sudden were emerging. And I'm gonna sort of pull these factors back later when I give some sort of tactical advice, but sort of the first point to remember is, always look for these changing technology factors.

Cuz any market that has a significant change in the underlying, either raw materials or enabling factors is an environment that's about to change in a very significant way. And so we were very fortunate that basically the need for data in the cloud was growing in importance, and the cost and the feasibility of doing it was also improving rapidly. And so we decided to put together this really quick version of Box, we launched it as box.net.

And the idea was, let's make it really easy to share files. And it turned out that the idea clicked. We got angel funding from this guy named Mark Cuban. And this was before Shark Tank, but it was very similar. And so, we got this funding, and we decided that, "Okay. This is gonna be super exciting." We are going to drop out of college. We're gonna move to the Bay Area, and it's gonna be totally awesome.

And when you drop out of college. Anybody drop out of college yet? Okay, good, stay in school. So when you drop out of college, like everyone sort of pictures it, it's just gonna be incredible, like Bill Gates dropped out of college, it will be like Bill Gates, or Michael Dell dropped out of college. And it'll be super exciting like Michael Dell, or Steve Jobs dropped out of college, so this is what people imagine.

But nobody ever remembers that this guy dropped out of college also. And so it's not really a guarantee obviously that it's gonna be successful. But, it's what you do, and actually, funny, I don't even know if this guy dropped out of college. But, it just sort of looks like he had to. I a pologize if anyone's related to him, it's just a funny picture on the internet.

So... So basically we decided we would drop out of college. We moved up to first Berkley and then we moved to Palo Alto a little bit thereafter. And we decided that we were gonna open up the product for free. We got hundreds of thousands of people that would sign up for the product every single month. So, we had a free version of the product called, if you went to box.net, you got a free one gigabyte of file storage space, which was, again, quite a bit back in 2006 at this point.

But we were getting so many users and we were trying to figure out what to do. And what we ran into was a common problem that really any startup runs into but was really pronounced by our business model, which was that, for consumers, we had built a very robust, a very comprehensive product, and for enterprises. We had actually built two insignificant of a product. So, for consumers, what we were running into was, we had all these features that you could pay for but a lot of the consumers didn't need all of those features.

And for enterprises, we didn't really have enough, security. And we didn't have enough capabilities around how enterprises wanted to use their data. So we basically had more functionality than what a consumer wanted and less than what enterprise wanted. And so we found ourselves at this juncture. And we found ourselves basically in this period where it's very difficult to figure out what we wanted to go do with the business, so we had to make a choice, right?

And so we were at this path where basically, we're at a juncture where we had to choose which path do go down. And this was back in early, mid 2006, up to late 2006, so I was, I think, 23 at the time, the co-founder was, was 22. Our founding team was even younger. When we all dropped out of college. And so back in 2006, 2007, we imagined these two paths and the worlds were very, very different.

Like when you do a consumer start up, it's basically just lots of fun. And, you know? You have parties all the time. And it's just super exciting. And then the enterprise, you basically are battling these just large incumbents. It's a fairly thankless, you know, model because you know, people just generally hate enterprise software. So that was sort of how we imagined that the two paths was, we had to choose, one of these two worlds.

And so we looked at that and we said okay, well consumer looks really fun, enterprise looks really hard and, and there's a lot of competition. At the same time, in the consumer space, you are always fighting this issue of, how do you monetize? How do you, how do you actually get people to pay for products? And in the consumer space, there's really only two sort of business models that you can do.

You can have people pay for your application. Or you can provide advertising on the application. And so just to give you a little bit of perspective, these are today's numbers, just to give you a little bit of a sense of the scale difference. In the consumer world, there's about $35 billion spent on mobile apps every year, pretty big number, right? $35 billion that's, that's a lot of money being spent on mobile apps today.

For advertising, the global digital advertising market is $135 billion. So, you know, basically combined most consumer companies are going after, if you're not doing e-commerce, about $170 billion of either sort of purchasing power on applications or global advertising around these kinds of services. So, big numbers, lot of opportunity there, however, in enterprise, there's actually $3.7 trillion spent on enterprise IT every single year. So these are the servers, the infrastructure, the software, the networking, the services.

All of that stack of technology equates to a few trillion dollars spent every single year. And so what we realized was, okay, there's a pretty wide delta between these two markets. We are gonna be fighting over trying to get consumers to pay a few dollars a month. And Google and Microsoft and Apple will probably try and make this product be free over time. And there were sort of rumors that Google Drive was coming out and these kind of products that eventually happened were going to come out.

But in the enterprise, it's not so much about that they are trying to always save money on IT. They're actually trying to increase productivity. They're trying to get higher performance from their businesses. So the value equation is very different right? In consumer, we have a limited amount of money that we want to actually make sure that we conserve for as few things as possible that we're gonna spend.

In the enterprise, it's a little bit of a different shift, where you're trying to think about actually, what can I get out of technology, and how much value is that for me. So, that was a really important data point. However, the problem was that enterprise software was really, really unsexy. So again, very competitive, very difficult to build a business. It wasn't something that really you should have shot out of bed in the morning and said, "Okay, I'm super excited to build an enterprise software company."

And the reason for that was actually pretty straightforward at the time. The way that you built software was very slow. So you had to be very slow because you couldn't break anything for customers. The sales process was very slow because customers take a long time to purchase technology. So I think everyone's sort of used to this concept that usually when you try and sell enterprise software to a company, it can take up to a couple of years for them to actually just buy the software.

And then they can take a couple more years for them to even implement the technology in the first place, so a lot of companies are around for a few years without having their technology even used in the enterprise. That felt like a huge problem. And not like something we wanted to be a part of. The technology itself is fairly complex. So the user experience, I don't know how many people have had to use most enterprise software, but it's generally really complicated.

You find yourself asking why in God's name did the designer try to put 47 buttons on the page. And you just can't even understand it, and the reason is something we'll get into in a second. But basically, there's just no love or care for the design and user experience, the software's just really complex. And then, finally, if that wasn't bad enough, all of a sudden you had to think about how do actually sell the software.

And, for anybody who loves the power of the internet. This notion of having a sorta sales intermediary, to get to your customer, seemed like, really unappealing. Like, you're gonna have to go hire a bunch of people that, that are gonna be everywhere in the country. And they're gonna be the only interface, you have to your customer. You're gonna have to hire these guys named Chuck. And Chuck's gonna roll in with a briefcase, and he's gonna just try and sell, lots of enterprise software to the customer.

Just so we're clear, this is what Chuck looks like. And that was the sales process that you, in the enterprise, that we at least imagined in our heads. And I mean, Chuck looks like a happy guy, but he's still an intermediary to getting your software. And we were saying, well, why can't we take the power of the Internet and actually, get our technology out to people directly?

Why should we have to go through this sales intermediary as we scale the business? Now, I'll get into, in, in a minute, why we were wrong about the sales process but this was the sort of fear that we had at the time. And then, if that wasn't hard enough we had investors in 2007 saying "Basically, there's no way you're gonna make it in the enterprise. You basically are again, a founding team of, of early 20 year olds.

You don't have anybody on your team that has been in the enterprise. The Microsoft and Google and all these things are, or not Google, but Microsoft, EMC, Oracle, IBM. These kinds of companies are gonna stomp on you and it's gonna be very, very hard to actually achieve." And to be fair they were right on a number of areas, right? So we were a very inexperienced team. This is this was a, in a stage where it is still early in our careers.

My co-founder, for instance, looked like he was 13 years old. So just not really, just to be clear. This is what he looked like. So So it, it sorta made sense. Right? This is, this is him as our CFO at, I think this is him at 29. But it looked like we were gonna go run off with the money and go to Disneyland. So I can totally appreciate why they didn't think we would be able to pull it off.

I can't imagine giving him money. So basically, we decided okay well we still have to go do it, we have to just give it our best shot. We're gonna take the sorta scale, the consumer experience, the DNA of our company. We're gonna see if we can bring this, into the enterprise and then we were very fortunate where actually we had an investor who was equally early in his career and made a bet on us.

Because sorta with the belief that there was something fundamentally changing about the enterprise that we would be able to take advantage of. And so, we decided that if we're gonna do the enterprise, if we're gonna go after the enterprise. That we would have to play by a very different set of rules. So, what about the complexity of software can change in this new era? What about the fact that the sales process is very slow, can change in this new area, era?

How do we move and go directly to the user and to the customer. As opposed to having this very, sorta indirect process of getting our technology out there? How do we build, in design for that user as opposed to, just for the sale and sorta for the RFP process that a customer is going to go through. And so we looked at all of the factors, that were true of the enterprise.

And we said, we're gonna do, maybe not in all cases, the opposite, but we're gonna find what is changed about the technology world. Where we can take advantage of that shift and build a, a better and a newer enterprise software company. And so, that was the decision that we embarked on. This is the path that we embarked on about eight years ago. And that is why, we've been focusing on the enterprise.

And so today, again, we have about 240,000 businesses that use the product. And the reason is, we architected the business model, we architected the software, we architected the solution, to work in sorta one specific version of the world. And it turned out that that version ended up being, the sort of, the one that happened. And I'll go into a little bit about what has changed about the world that we sorta built out company around.

And what, I would highly recommend you, if your building an enterprise software company, make sure to orient to your technology and solution around. So, that was, sort of, why we made the decision, and kind of how we started to take on the problem. Now I'd talk, like to talk a little bit about what has changed about the enterprise, that makes it sort of so possible to enter it today, better and more seamlessly than ever before.

So, everything about the enterprise and then by definition the software that an enterprise uses, has changed just in the past five years. This is probably the most magical time. If there could have ever been a magical time to build an enterprise software company, now is absolutely that time, just in terms of how much change is going on within organizations. So let's just go through a couple of these things.

So, the first is that most application categories are moving to the cloud. And the big difference is this idea that if you were going to start a customer relationship management software company, or a business intelligence software company, or even a content management company ten, 15 years ago, you basically had to go have your technology be implemented, in every single customer location. No matter how many customers you sold to, no matter what regions they're in, every single customer had to put that in their data center.

And that was the flaw with on-premise computing, was you were repeating all of this work. You were, creating so much redundancy. And it was then slowing down the entire process of delivering and building software for the enterprise. And then all of the sudden the cloud came around. Things like Salesforce.com, things like Amazon Web Services that basically said: Why is it that every customer, that wants to just implement a couple servers, has to go procure the servers, put them in their data center put all the security, all the networking around those servers?

And then six months later they go live and then a developer can use them in the organization. Or same thing with an application. Amazon said why does that make any sense today, when we could just put together thousands, tens of thousands, hundreds of thousands of servers and make them available on demand. And you just use what you want when you need that. And that was, that's obviously a definition of cloud computing.

What is happening, though, is finally CIOs in large enterprises are taking advantage of this. So it's, it seems obvious for everyone in this room because you would never build, a company by buying your own servers. You would start it on Amazon, or Google or Azure or whatever. But to an enterprise, there are decades, literally decades of investment in infrastructure, that now has to move to the cloud.

And so that's obviously a massive shift that is finally happening. We are moving to a world of cheaper, low cost, on demand computing, from a world of expensive computing. The benefit to building a start up, is that customers don't have the same kinda friction when they're gonna go adopt new technology, right? As soon as the computing, is so much cheaper, it becomes easier to adopt new solutions.

Which means, that their barrier for having a conversation, their barrier for introducing you then, into their enterprise, is a lot lower, which creates a massive opportunity for start-ups. We're going from a world of customized software, to really standardized platforms. So it used to be that you had to build custom integration's and all of the custom experiences on top of the software itself. And now, customers are realizing that actually they want open platforms and they can customize at the layer above the product.

It used to be that when you were building enterprise software company, you could only really sell to, the top five or 10,000 companies in the world. Because only those companies, had the where with all, the talent, the infrastructure and the budget to deploy your technology into the enterprise. Today, literally a two person company can sign up for box, as well as we work with General Electric which has over 300,000 employees.

So, the fact that you can now serve a small business anywhere in the world, as well as some of the largest companies on the planet, mean that there's much larger markets that you can go after, which makes it, obviously, even a better economic proposition to go after the enterprise. The platforms themselves are becoming more global. So our customers were international literally within the first couple of weeks of starting the company.

It would have been, usually if you had done enterprise software the traditional way that would have taken years, to actually be able to go international. And then finally and probably the most profound shift of all, is that because of mobile devices, you know, iPhone's, iPad's, tablets Android devices, the IT model of the enterprise has become a lot more user-led. And, that's fundamentally important because in an IT-led world, incumbents generally win, because they have the existing relationship with the IT organization, with the CIO, with the spending power within that company.

In a user-led model, users are bringing in their own technology. They're bringing it in on the sales team, they're bringing it in the marketing team, they're bringing it in in finance. And you can build software then around the user, Which means that they can bring the technology in, then you can sell to the enterprise when they wanna have better control, better security, better scalability. So you still have the same business model, as a traditional enterprise software company.

But the way to get into the company is now, through the end user. Okay, so those are qualitative factor changes. Just a couple quantitative factor changes. There's over, nearly 2 billion smart phones on the planet. That changes, every single IT model, on the planet, because it used to be, ten years ago, if you were managing technology for an enterprise, you just had to manage the computers and the network that were inside of your building.

But now with billions of mobile phones, you fundamentally have to be able to manage the network and the computing that is gonna be anywhere at anytime on a network. And that creates massive opportunity for software companies, because no incumbent has built the technology stack. Sorry for my voice breaking again. So no incumbent has built a technology stack. That powers this next generation of work, and how enterprises are using their data.

So that creates a massive start up opportunity. There's nearly 3 billion people online. What that means is that every single enterprise is equally changing how they're gonna get their own products to their customers. Which means, that every industry changes. And so, there are really only two times, there are only two moments of opportunity where a technology revolution will happen in the enterprise. The first is if the raw materials change.

So, cost of computing goes down and then it's better to centralize, and then let people use it on demand. The second major change is that the very customers that these enterprises have to go after, need new experiences of working with those enterprises' products. Let me give you an example. If, you know, when you go out off campus, you probably use something like Uber or Lyft, as an example.

If you were in the transportation business, if you're in the shipping business, if you're in the logistic business, Uber represents a massive change to your industry. So you can't just let Uber exist and do its own thing without understanding What are the implications of Uber? What are the implications of InstaCart? What are the implications of Lyft to my business model? And so, in a world where, enterprises are dealing with that kind of change, they're gonna need new technology, to help them evolve their business models, and how they adapt to this disruption.

And so in every industry, and this is why it's an amazing time to even build vertical software companies for industries. Right now, every single industry is going through a major business model and technology oriented disruption. Which means that they're going to need technology from startups to help them work through this. I'll give you a couple of examples. So, in the retail industry, there's this notion of sort of omni-channel or multi-channel commerce.

You're gonna shop online, you're gonna shop on your phone, you're gonna shop in a store, and you want things to be delivered to you as well. So most of the incumbent technology in the retail industry, doesn't power multi-channel commerce. Nobody is prepared for what does it mean when consumers wanna go actually buy goods at anytime from anywhere with better information and better intelligence. So every retailer in the world, is gonna need a new technology stack to power their retail experiences.

In the health care space, every single health care institution is trying to find ways of building a more personalized experiences, more predictive experiences. They wanna have medicine be adapted to the individual. As the business model of health care changes from being about charging for the surgery, charging for the checkup. And instead where the customer pays for wellness and staying healthy. Then all the sudden every healthcare institution, needs better technology to deliver health care experiences.

They're gonna wanna deliver telemedicine. They're gonna wanna deliver healthcare in more regional locations as opposed to just in the monolithic hospital environment. There's going to be new use cases around. How do our electronic health records get connected to one another so doctors can make far better decisions. All of these things are gonna require new enterprise software to power these businesses and these industries. In the media space as an example.

You know, you have a world where an industry is going from really linear programming. So whether that's television, or that's music, or whether that's movies, there's sorta very linear supply chain oriented business model, where a film gets made, it goes to the movie theater for three months and then afterwards it goes to iTunes and these other platforms, to a world where people want experiences on demand. So that's gonna change, how distribution works on the scale of 3 billion people that are on the internet.

And again, no media company has a platform that is gonna be able to actually power how content and data and information moves through the system at scale. We were just, I was just in LA yesterday meeting with a media company that has basically done predictive analytics to find their potential movie goers in the population of 3 billion internet users. They wanna be hyper targeted on how they get to the specific 30 million people that are fans of different kinds of film types.

And so all of a sudden, you have a movie company, that actually needs big data. And they need business intelligence and they need marketing automation to go power how they're gonna go market and distribute their movie. So again, totally unpredictable mash-up of two industries coming together, where all new kinds of software is gonna be necessary. So, every industry is going through some form of this change. You can pick any industry you want, and take and sort of zoom into it and say, what are the underlying technology factors that are gonna change the business model of this industry in the next couple of years?

And then there's gonna need to be software that goes and powers those experiences. Cool, are we all on the same page, great. I just need a drink water, so if you could say something that would be great. Can we also edit out my water drinking, so it doesn't make it look like I have some weird water problem? Okay, cool. I mean, think about the future of water.

Who's gonna power that, right? Gonna need, that's gonna need software, I'm sure. So basically, every company in the world. We think of, you know, the good fortune of being in Palo Alto, being at Stanford is, is we're so hyper-focused on technology. And we think of the technology industry as an industry, but in reality what is happening is every company, every industry is gonna have a technology component of what they do.

You won't be able to survive in the future, enterprises will not be able to survive in the future, if they don't get good at technology, if they don't have a competency in leveraging data and using these new tools. But they're gonna do that through working with what we consider the technology industry, as opposed to everybody building up these pockets of expertise themselves. So there's gonna be a lot of partnership over the next five to ten years, where companies are gonna need to use technology to work smarter, to work faster.

They're gonna need to do this more securely, and this is gonna change, not only how individuals work in these environments, but ultimately change the business models of these companies. So that was chapter two of this. That's all the things that have been changed. Now some practical advice, where to kind of help you get started. And to be fair, most of this advice is looking through the sort of lens of retrospect, which means that, that this is not always how things happen.

But I can look back in time and say, these are things that led certain things to be true. So it's hard to be super deterministic about building a company, and you might not have all of these things totally figured out. But these will give you a sense of some of the patterns to recognize and opportunities to exploit as you're building, or thinking about building, an enterprise software company.

So the first is, spot technology disruptions. And this is gonna be true whether you're building consumer or enterprise. The rest are more enterprise oriented, but this is just fundamental to entrepreneurship, if you're gonna build a tech company. So.. you have to look for new enabling technologies or major trends, like fundamental trends, that create a wide gap between how things have been done, and how they can be done.

And so, looking back in time at our business, the gap was basically, storage is getting cheaper, internet was getting faster, browsers were getting better, yet we're still sharing files through this very complicated, very esoteric, very slow and cumbersome means. So any time where the delta between what is possible and how things work today is at its widest, that is an opportunity to go build new technology to go solve a problem.

And so as you're looking at the enterprise, the question is, what about the cost of computing dropping so rapidly changes what enterprises can do with their data? What does it change about what you can do from a business model standpoint? What was impossible, because of either economic feasibility or technical feasibility, 10 or 15 years ago, that now all of a sudden is possible. And a fun thing you can do sometime is, if you go look at articles from like the 1990's or even the 1980's, business articles about technology.

All we're really doing is repeating a lot of the technologies that were tried 10, 20, 30 years ago. It's just, it was too expensive, it was too unusable, and we didn't have the enabling technologies to make it possible. So you can kind of see this pattern emerge constantly where something that was impossible five or 10 years ago, all of a sudden becomes very practical. So I'll give you an example.

There's a company called PlanGrid. Does anybody know what PlanGrid does? Okay. Cool. Are you in the construction industry? You are? >> Yes, I am. >> Oh, my god. What does that even mean? >> In terms of PlanGrid or like in construction? >> Construction. >> I work at a job site. We build buildings. >> Holy crap, that's great. Okay, so. Thank you. So basically PlanGrid is a mobile application that lets you manage construction projects.

Lets you get access to your blueprints, lets you manage all of the data around a construction process. And what this team realized was that $4 billion, I believe, are spent every year printing out blueprints and making all of the prints, and updates to those blueprints any time there's a change. And then that has to ripple and cascade through a very wide network of contractors and construction people every time that there's even just one slight, minute change.

And they realized that, you know, with the iPad, all of a sudden, we have the perfect form vector to be able to load up blueprints and load up content. And this is something that could ripple through the construction industry, which isn't necessarily notoriously known for high technology, except for on the design side. How could they build technology that would make the data access, the data collaboration problem really, really seamless and easy to do in a very traditional industry that hasn't quite changed for a while.

So it was a sort of perfect, sort of discovery of a technology change in a market and figuring out how do those two things converge. And then this team built a great startup out of it that is doing incredibly well, and totally taking over the construction industry as proven by this individual. Thank you. So the next thing is, in the enterprise you want to start intentionally small.

What I mean by that is, you want to find, and this is again, true of a lot of companies, but even more true in enterprise, in a user-led paradigm. You want to find the wedge that is sort of the very natural place where you can create a product that will slip in between the gaps of other existing products. But is something that you think over time expands to become a more important part of the enterprise architecture.

So, what you want to start to do is to say, we're gonna take this sliver of a problem, we're going to totally make the user experience on that incredible. We're gonna either change the business model. We're gonna create new technology that makes this previously difficult problem really, really simple. And it might feel small at first. Maybe you're going after small businesses and then you're gonna move upmarket.

Maybe you're starting it just a sliver of the use case and then you're gonna expand out. But you intentionally start small because you will not be able to compete with an incumbent. Because the incumbent is gonna always go for the full solution. So you have to find what are the gaps in the full solution that are significant enough where a customer is going to want to solve the problem with a discreet technology.

But that over time you're gonna be able to expand, again either to larger customers or to more use cases over time. Great example is zenpayroll. So zenpayroll, started by a Stanford graduate or Stanford graduates, couple of years ago. Basically discovered that the payroll process in small businesses is an incredibly complicated and annoying and cumbersome process. And that's because we use the same vendors that we've been using for decades to do that.

And they weren't sort of digitally oriented. You didn't get your payments as a receipt, over email. It was a very complicated. You didn't really get to see graphs of your salaries. There was no real good data around this. And they said, we're just gonna take off the slice that is most painful to startups around hiring people and around paying people, which is just that payroll management process.

We're going to plug into a lot of existing infrastructure, but we're going to make it dead simple to go do this. And now they're able to move both up market over time as well as deliver new services over time. And what happens is the incumbents in this market initially look at something like this and payroll and they say, well, that's small. It's only for small businesses. It's not gonna be very powerful.

But that's just the start. Because as they get that wedge and as they fit into the market, they're gonna be able to expand again over time, build out more services and more capabilities. But they found just the exact right opening to build a new company and have that emerge. The next is you really want to find asymmetries. You want to find, my God, okay, so can we do like some auto like some tuning of a voice later so at least it'll sound like I'm doing rap.

Okay. Thank you. Okay, so you want to be able to, you want to do things that incumbents can't or won't do. Because, either the economics don't make sense for them. Or the economics are so different, or so unusual or because technically they can't. I'll give you two examples. So, if you're gonna build software today for the enterprise that goes after an incumbent category that has more of a sweet oriented approach.

Then what you wanna go do, is you wanna build technology that's gonna be platform agnostic. Because what sweet players will do, is they want everything to be integrated with itself and that there's more value with that vertical integration. But you wanna go after a different access, which is, you want your technology to work across all of the platforms. So that way, you can work with so many different kinds of customers, and you can be an ally to so many different kinds of platforms, which a traditional incumbent is not able to do.

So that's something that is usually technically infeasible, because of how either something has been architected, or because the fundamental component of the business model to not do that as the incumbent. But, the other thing is try and do things that are economically infeasible. You can look at the cost structure of an incumbent company and discover where are they not going to be able to drop their prices.

Because that business model is fundamental to the existence of the company. Or where can you find ways of monetizing the customer that are unusual or unique, that no one has discovered before, and thus is really not practical for anyone else to do. That's a company called Zenefits, where they have an HR management software company that helps you, as a small startup, manage all of your benefits, all of your HR information.

And instead of charging the startup, which might not value that software at the stage that they're at. They realized that they could get commission from the insurance companies. And that basically pays for the ability to use their software. So, the customer itself is not paying for Zenefits, the Zenefits platform is being paid for by the insurance company. And they've thus invented a business model, that no other software company has been able to think of or attack.

And they're equally going and disrupting a category that hasn't seen a lot of innovation previously, which is the health and benefit space within small businesses. The next is you wanna find the really crazy, but sort of still somewhat reasonable outliers within the customer ecosystem. So you need to find the customers that are sort of at the edge of their business, or at their business model, or of their industry.

And find the unique characteristics about those customers, and leverage them as your early adopters. So Paul Graham has a great article, where he talks about living in the future and building for what is missing when you're living in the future. So that's a sort of easy way to spot trends and patterns about disruption that's playing out. The same is true in the work place. If you find customers that are working in the future, you will be able to work with them to find what is missing when you're working in the future.

And how we build technology that supports all these new use cases that are going to emerge. There's a company called Skycatch, which does enterprise drones. And at first it seems kind of weird, but in the construction space, in farming, in oil and gas, they're using drones now for data capture, and the ability to do modeling of, of different environments. And so, this company is able to find all of the companies that are at the bleeding edge of their industry, what is unique or new about how those organizations operate.

And they built and worked with a lot of those early adopters to establish their platform, which is again, really one of the first enterprise drone companies. So the idea is go look at your market. Find the customers that are at the bleeding edge of the market, who use technology to get ahead, and that use technology for performance advantages. And then go work with them to discover how your product can evolve.

Two minutes. Okay. Good. Ọkay, so... The next one is... And then there's a part two in five minutes from now, or is that not the case? Okay, so, listen to your customers, but don't always build exactly what they're telling you. This is a really key distinction around building enterprise software. Your customers are gonna have a large number of requests. Your job is to distill those requests down into the ultimate product.

That does not mean that you're going to build exactly what they tell you to build. It is your job to listen to their problems, but actually translate those into what is going to build the best and simplest solution to those problems. It's really your job, and Palantir does this, as an example, with very, very complex issues. And then they distill those down into simple solutions for very, very, complex problems that the customer otherwise would not have known how to ask for.

You want to modularize, not customize. So build a platform, as opposed to building all of the custom technology and custom vertical experiences directly in the software itself. Make sure that you really think about openness in APIs as a way of delivering vertical or custom experiences. Don't build that directly into the product. Focus on the user always. So, again, the magical thing about building an enterprise software company right now is you can keep consumer DNA at the center of the product.

That will always mean that adoption is easier. Your product has a much higher chance of going viral. It becomes easier to sell into the organization. So always make sure you bring consumer DNA into the product development process. And your product should sell itself, but that does not mean you don't need sales people. So this is a really important distinction. Leverage everything about the internet, leverage everything about users to get to your customers.

But you still will likely need sales as a way to help your customers navigate your product, help your customers navigate the competitive landscape and the ecosystem. So you're going to want consultative, very, very domain-oriented sales individuals, that are gonna be able to be helpful in your customer being deployed and enabled in these organizations. But don't make that be a substitute. Do not make that be a handicap for not building a great product.

So you fundamentally have to keep the product at the center of that. Company called Mixed Panel comes in through the developer, and then over time is able to sell to that organization with a more inside sales-led process. Also read these three books. So Crossing the Chasm, Innovators Dilemma, and Behind the Cloud. These three combined, especially if you read, if you binge and you just read them all.

You'll definitely come out the other end with a massive software company. And so, in closing today, right now,when you leave this room, is an amazing time to go start an enterprise software company. So I wish you the best of luck. And of course, if it doesn't work, we are hiring. So... So, and then the only other caveat is please do not compete with me. Because I have a lot of competition already.

So ideally either come work for us, or build your own company. So thank you very much.