KHỞI NGHIỆP 01_ANH VIỆT

HOW TO START A STARTUP

KHỞI NGHIỆP 01

Làm sao để bắt đầu?

Xin chào! Bật nó lên được không? Có thể, được rồi! >>Các bạn đằng sau nghe rõ không? Các bạn nghe rõ không? Mic lên chưa? Chưa? Yêu cầu họ bật lên đi. Có lẽ chúng ta sẽ có... à, được rồi! Được rồi. Có lẽ chúng ta nên tìm phòng to hơn, để lần sau. Chào mừng đến lớp CS183B. Tôi là Sam Altman. Tôi là chủ tịch của Y Combinator.

9 năm trước, tôi học Stanford, sau đó bỏ học để lập công ty. Và cũng đã đầu tư vào vài công ty khác. Và ở YC, chúng tôi dạy mọi người cách làm startup được 9 năm rồi. Hầu hết đều rất thực tế và cụ thể cho các startup. Nhưng 30% trong số đó đều khá chung chung. Vậy nên chúng tôi nghĩ là có thể dạy được 30% đó trong lớp này.

Và dù chỉ là 30% nhưng hy vọng sẽ có ích với các bạn. Chúng tôi đã dạy hầu hết ở YC rồi, nhưng đều không quay phim lại. Và đây là lần đầu tiên nhiều thứ chúng tôi dạy ở YC được quay phim. Vậy nên chúng tôi cũng mời nhiều chuyên gia hàng đầu đến chia sẻ giống như ở YC. Chúng tôi đang rót vốn cho 720 công ty.

Thế nên, chúng tôi tin rằng những lời khuyên ở đây sẽ hữu ích. Chúng tôi chưa thể rót vốn cho mọi startup, nhưng hy vọng những lời khuyên này sẽ được phổ biến. Các khách mời sẽ dạy 17 trong 20 bài. Tôi sẽ dạy 3 bài. Chỉ riêng ở YC, mỗi khách mời đều đã tham gia xây dựng công ty tầm cỡ tỷ đô. Nên sẽ không phải là lý thuyết suông, mà tất cả đều là bài học từ thực tế.

Mọi lời khuyên trong lớp học nhắm tới người khởi nghiệp đặt mục tiêu siêu tăng trưởng. Và cuối cùng là một công ty rất lớn. Hầu hết đều không thể áp dụng trong trường hợp khác, nên tôi muốn cảnh báo trước. Nếu các bạn cố áp dụng ở công ty lớn hoặc không phải startup, sẽ không hiệu quả. Nhưng vẫn rất thú vị. Tôi thật sự tin rằng startup chính là tương lai, và rất đáng để tìm hiểu.

Nhưng startup rất khác với công ty bình thường. Nên trong buổi hôm nay và hôm thứ năm, tôi sẽ cố gắng đưa ra cái nhìn tổng quan về 4 yếu tố mà các bạn cần để tối ưu hóa cơ hội thành công của startup. Và trong suốt khóa học, các khách mời sẽ đi sâu và chi tiết hơn. 4 yếu tố: các bạn cần ý tưởng hay, sản phẩm tốt, đội ngũ giỏi, và thực thi xuất sắc.

Chúng có liên quan với nhau, nhưng tôi sẽ cố gắng nói một cách riêng biệt cho dễ hiểu. Có thể các bạn vẫn thất bại. Kết quả = [Ý tưởng] x [Sản phẩm] x [Thực thi] x [Đội ngũ] x [Vận may] mà vận may là số ngẫu nhiên từ 0 tới 10.000. Chính xác là khoảng đó. Nhưng nếu làm tốt ở 4 yếu tố các bạn có thể kiểm soát, các bạn sẽ có cơ hội đạt được thành công tối thiểu.

Một điều tuyệt vời ở startup là sân chơi này công bằng đến ngạc nhiên. Trẻ và thiếu kinh nghiệm, vẫn làm được. Già và nhiều kinh nghiệm, cũng làm được luôn. Và một điều tôi đặc biệt thích ở startup là những thứ có thể không tốt trong hoàn cảnh khác, như nghèo và vô danh, lại là tài sản rất lớn cho khởi đầu một startup. Trước khi nhảy tới cách thức, tôi muốn nói về lý do tại sao các bạn nên startup.

Tôi hơi ngần ngại khi mở khóa học này, vì các bạn không nên startup nếu chỉ vì thích startup. Có nhiều cách làm giàu dễ hơn, và những ai đã startup đều nói rằng họ đã không thể tưởng tượng nổi nó khó khăn và đau khổ đến mức nào. Các bạn chỉ nên startup nếu các bạn cảm thấy cuốn hút trong một vấn đề cụ thể. Và các bạn nghĩ rằng lập một công ty là cách tốt nhất để giải quyết nó.

Niềm đam mê cụ thể nên đặt số một, startup đặt thứ hai. Thực tế, mọi thành công lớn ở YC đều tuân theo điều này. Nên ở nửa sau của bài giảng hôm nay, Dustin Moskovitz, đồng sáng lập Facebook và Asana, sẽ tiếp nối và nói về lý do tại sao nên startup. Chúng tôi rất ngạc nhiên khi khóa học được chú ý nhiều đến vậy. Nên chúng tôi muốn đảm bảo dành đủ thời gian nói về lý do.

Được rồi, vậy yếu tố đầu tiên là: Một ý tưởng hay. Nhiều năm gần đây rộ lên quan điểm rằng ý tưởng không quan trọng. Thực ra, sẽ không hay lắm nếu dành quá nhiều thời gian nghĩ về ý tưởng để startup. Các bạn cứ bắt đầu thôi. Ném hết vào tường xem cái gì dính lại. Thậm chí chẳng thèm dành thời gian nghĩ xem nó có giá trị không, hay có khả thi không.

Và phép thử phải là ý tưởng hay. Càng nhiều càng tốt. Vậy, nó không hoàn toàn sai. Mọi thứ phát triển theo nhiều chiều hướng rất khó đoán. Và khả năng tìm hiểu của các bạn sẽ bị giới hạn nếu không thực sự đưa sản phẩm tới tay người dùng. Và khả năng thực thi quan trọng hơn ý tưởng ít nhất 10 lần, và khó hơn 100 lần.

Nhưng ở có lẽ chúng ta đã đi hơi xa. Ý tưởng dở thì vẫn dở. Trong thế giới như hiện nay, ý tưởng đang bớt quan trọng đi. Thực thi xuất sắc với một ý tưởng tồi sẽ chẳng đi tới đâu cả. Tất nhiên cũng có ngoại lệ. Nhưng hầu hết công ty đều bắt đầu với ý tưởng tuyệt vời, không phải phép thử. Nếu các bạn nhìn vào những phép thử thành công, đó hầu như đều là một phép thử mà người sáng lập thực sự muốn làm, không phải một ý tưởng bất kỳ.

AirBnB ra đời vì Brian Chesky không thể trả tiền thuê nhà, nhưng anh còn chỗ trống. Nhìn chung, hãy nhìn vào những phép thử bình thường, chúng không trở thành công ty lớn. Cá nhân tôi từng tin rằng ý tưởng không quan trọng, nhưng bây giờ tôi biết là tôi đã sai. Định nghĩa của ý tưởng thực sự rất đa dạng. Nó bao gồm phạm vi và sức phát triển của thị trường, chiến lược phát triển của công ty, chiến lược phòng bị, và vân vân.

Khi đánh giá ý tưởng, các bạn phải nghĩ tới tất cả, chứ không chỉ riêng sản phẩm. Nếu ý tưởng tốt, các bạn sẽ tập trung cho nó trong 10 năm. Nên rất đáng bỏ thời gian ban đầu để nghĩ về những giá trị dài hạn trong khả năng sinh tồn của dự án. Mặc dù bản thân kế hoạch là vô dụng, luyện tập lên kế hoạch vẫn giá trị, và hầu hết các startup đang thiếu.

Tư duy dài hạn áp dụng ở mọi nơi, đặc biệt là startup. Các bạn sẽ có lợi thế rất lớn. Hãy nhớ rằng ý tưởng sẽ mở rộng hơn, tham vọng hơn khi thực hiện. Các bạn không cần phải vẽ ra mọi thứ, từ không có gì đến thống trị thế giới. Nhưng các bạn cần một hạt nhân để bắt đầu. Các bạn muốn thực hiện một cách thú vị.

Khi xem xét các ý tưởng, một sai lầm mà chúng tôi rất thường bắt gặp là tương lai, các bạn phải xây dựng một doanh nghiệp khó bị nhái. Đây là phần quan trọng của ý tưởng. Tôi muốn lặp lại vì điều này cực kỳ quan trọng. Ý tưởng phải có trước, startup đến thứ hai. Đừng vội startup, đến khi các bạn tìm được một ý tưởng các bạn thực sự đam mê.

Đây cũng là một cách để lựa chọn ý tưởng. Nếu ý tưởng nào các bạn cũng thấy tốt, hãy tập trung vào cái các bạn nghĩ đến nhiều nhất khi các bạn không muốn nghĩ tới công việc. Rất nhiều nhà sáng lập nói rằng ước gì họ đã kiên nhẫn chờ đợi đến khi tìm được một ý tưởng họ thực sự yêu. Một cách nhìn khác: Những công ty lớn đều có sứ mệnh lớn.

Rất khó để tìm được nhiều người có năng lực và sức tập trung cao độ để giúp cho startup thành công, trừ khi công ty mang một sứ mệnh lớn lao. Và sẽ rất khó có sứ mệnh đó nếu không bắt đầu từ ý tưởng. Một lợi thế của ý tưởng có sứ mệnh lớn là chính các bạn cũng sẽ dốc toàn lực cho nó. Sẽ cần rất nhiều năm, thường là cả chục năm, để xây dựng một startup lớn.

Nếu các bạn không yêu và tin vào thứ các bạn đang xây dựng, các bạn sẽ bỏ cuộc ở đâu đó giữa chừng. Không có cách nào khác để vượt qua đau khổ của startup nếu sứ mệnh không đủ lớn. Rất nhiều người, đặc biệt là sinh viên, tin rằng startup của họ chỉ cần tốn vài ba năm và rồi sau đó mới tập trung vào thứ họ thực sự đam mê.

Không bao giờ thành công. Startup tốt thường cần tới 10 năm. Lợi thế thứ ba của công ty có sứ mệnh là những người bên ngoài sẽ sẵn sàng giúp các bạn hơn. Dự án quan trọng sẽ được nhiều trợ giúp hơn dự án phát sinh. Khi nói về startup, sẽ dễ làm startup khó, và khó làm startup dễ. Điều này hơi ngược đời, và sẽ tốn thời gian để thấm.

Rất khó để nói hết tầm quan trọng của sứ mệnh lớn, nên tôi sẽ nhấn mạnh một lần cuối. Những công ty phát sinh, kiểu công ty sao chép ý tưởng rồi thêm thắt chút đỉnh, không hấp dẫn và không khiến đội ngũ làm việc hết mình để đạt thành công. Paul Graham sẽ nói về cách tìm ý tưởng trong tuần tới. Đó là thứ khiến nhiều nhà sáng lập đau đầu, nhưng tôi tin các bạn sẽ tiến bộ thông qua thực hành, và rất đáng để bõ công.

Điều khó nhất khi tìm kiếm ý tưởng hay là ý tưởng hay lúc đầu trông rất tồi tệ. Phiên bản tìm kiếm thứ 13 vẫn không có trang giới thiệu. Thực ra nó cũng vô dụng, vẫn tìm kiếm tốt, cho nên trang giới thiệu chẳng quan trọng, không thật cần thiết. Mạng xã hội phiên bản 10, vẫn chỉ dành cho sinh viên miễn phí? Thật tồi tệ.

MySpace quá mạnh, và ai mà muốn tìm khách hàng sinh viên, hoặc ở nhà của người lạ chứ? Ý tưởng ban đầu nghe thật tồi tệ. Nghe có vẻ tệ, nhưng cuối cùng lại là tốt. Nếu nghe có vẻ tốt từ đầu, sẽ có rất nhiều người làm việc đó. Như Peter Tills đã nói trong lớp thứ năm, các bạn muốn ý tưởng đó là độc quyền nhưng không thể độc chiếm thị trường ngay lập tức.

Quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Các bạn có thể độc chiếm một ngách nhỏ, rồi nhanh chóng mở rộng. Đây là lý do startup lớn thường khởi đầu rất tồi tệ. Sẽ tốt hơn nếu các bạn nói kiểu: "Hiện tại, chưa có nhiều người sử dụng sản phẩm của tôi, nhưng sau này sẽ dùng hết. Trong tương lai, hầu hết mọi người sẽ dùng sản phẩm của tôi."

Đây là điều mọi người thường nói tới: Bạn phải tuyệt đối tin vào chính mình, và sẵn sàng phớt lờ mọi gạch đá. Chỗ khó là điều này quá lý tưởng. Một mặt thì đúng, nhưng mặt kia thì quá điên rồ. Hãy nhớ rằng nếu các bạn có ý tưởng tốt, mọi người sẽ nghĩ rằng nó tệ. Các bạn nên vui vì điều đó. Vì họ sẽ không giành với các bạn.

Đây cũng là lý do các bạn không cần lo ngại khi chia sẻ ý tưởng của mình. Ý tưởng đáng giá là ý tưởng họ không muốn chôm nhất. Các bạn muốn có một ý tưởng như thế, nghe có vẻ như ý tưởng tồi. Nhưng hãy nghe lý do tại sao đó là ý tưởng tốt. Nó nghe có vẻ điên rồ, nhưng nó phải thực sự đúng.

Và đó là ý tưởng chưa có nhiều người theo đuổi. Và ban đầu nghe không ổn cũng không sao. Lỗi thường gặp ở nhà sáng lập, đặc biệt là lần đầu, là họ nghĩ phiên bản đầu tiên của sản phẩm, của ý tưởng đó cần phải thật hoành tráng. Nhưng không. Nó phải chiếm được thị trường ngách trước rồi mới mở rộng. Đó là cách công ty lớn bắt đầu.

Ít ai nói, nhưng đó là điều đúng nên làm. Các bạn muốn ý tưởng nghe có vẻ tồi, nhưng thực sự tốt. Các bạn cũng cần thời gian để dự đoán sự phát triển của thị trường. Các bạn cần thị trường đủ lớn trong 10 năm tới. Hầu hết nhà đầu tư đều bị ám ảnh bởi thị trường hiện tại, và họ không nghĩ tới chuyện thị trường cũng phát triển theo.

Thực tế, tôi nghĩ đây là sai lầm lớn nhất của các nhà đầu tư. Họ chỉ nghĩ tới khả năng phát triển của startup, chứ không nghĩ tới thị trường. Tôi quan tâm tới thị trường tương lai hơn hiện tại. Và tôi cũng nghĩ tới nguyên nhân để nó bùng nổ. Các bạn nên nghĩ về điều này. Tôi thích đầu tư vào công ty theo đuổi một thị trường nhỏ nhưng sẽ bùng nổ hơn thị trường lớn nhưng chậm tiến.

Một trong những lợi thế của thị trường ngách, thị trường nhỏ nhưng phát triển nhanh, là khách hàng thường rất khao khát giải pháp. Và họ sẵn sàng chấp nhận sản phẩm bị lỗi nhỏ nhưng nhanh chóng được cải thiện. Và một trong hai lợi thế lớn nhất đối với các sinh viên là các bạn có trực giác nhạy bén về các thị trường có khả năng phát triển bùng nổ hơn là người già.

Một điều mà giới sinh viên thường không hiểu được ngay là các bạn không thể tạo ra một thị trường không muốn tồn tại. Các bạn có thể thay đổi mọi thứ khi startup, ngoại trừ thị trường. Vậy nên hãy suy nghĩ nghiêm túc để ít nhất có thể đảm bảo rằng thị trường mà các bạn theo đuổi sẽ lớn mạnh và vẫn tồn tại. Có rất nhiều cách để lựa chọn đúng thị trường.

Ví dụ lướt theo con sóng của người khác, hoặc vào thang máy, hoặc chạy theo xu hướng. Nhưng tóm lại là các bạn sẽ muốn tìm một thị trường phát triển thật nhanh. Bây giờ có vẻ còn nhỏ. Nhưng các bạn biết, người khác thì không, rằng nó sẽ phát triển rất nhanh. Vậy hãy tìm nơi điều đó xảy ra. Các bạn phải tìm được xu hướng đó để khiến startup thành công.

Điều tuyệt vời là bây giờ có nhiều xu hướng hơn bao giờ hết. Như Mark Andreesen nói: Phần mềm đang nuốt trọn thế giới. Nó ở mọi nơi. Có rất nhiều ý tưởng tuyệt vời ngoài kia. Các bạn chỉ phải chọn một ý tưởng các bạn thực sự quan tâm. Một phiên bản khác, cũng tương tự như vậy, là câu hỏi nổi tiếng của Sequoia: "Tại sao là bây giờ?"

Tại sao bây giờ là thời cơ hoàn hảo cho ý tưởng khởi nghiệp này của các bạn? Tại sao không thể làm 2 năm trước? Tại sao chờ thêm 2 năm nữa là quá muộn? Với hầu hết các startup thành công tôi từng tham gia, họ đều có câu trả lời tuyệt vời cho câu hỏi này. Nếu các bạn chưa có, hãy nghi ngờ đôi chút về ý tưởng đó.

Nhìn chung, tốt nhất là các bạn làm thứ chính các bạn đang cần. Các bạn sẽ hiểu rõ về nó hơn là khảo sát ý kiến từ khách hàng để làm phiên bản đầu tiên. Nếu chính các bạn không hiểu sản phẩm, và đang phục vụ cho người khác, hãy hiểu rằng đó là bất lợi rất lớn, và hãy hết sức gần gũi với khách hàng .

Làm việc trong văn phòng nếu được, nếu không, hãy nói chuyện với họ nhiều lần mỗi ngày. Một điều ngược đời khác về ý tưởng tốt cho startup là nó rất dễ giải thích và rất dễ hiểu. Nếu các bạn cần nhiều hơn một câu để giải thích, nghĩa là nó vẫn còn hơi quá phức tạp. Nó nên là một tầm nhìn thật cụ thể, rõ ràng và ngắn gọn.

Và ý tưởng hay nhất thường rất khác với các công ty hiện tại theo một cách quan trọng. Như Google là công cụ tìm kiếm hoạt động tuyệt vời mà không cần những thứ khác; hoặc hoàn toàn mới như SpaceX. Mọi công ty sao chép một thứ đang có sẵn rồi thêm thắt một chút khác biệt nhỏ, kiểu tôi là X nhưng đẹp hơn, hoặc là Y dành cho người thích rượu đỏ, thường sẽ thất bại.

Như tôi đã nói, một điều tuyệt vời ở sinh viên là các bạn hiểu rất rõ về những công nghệ mới. Và học cách tìm ra ý tưởng mới sẽ cần chút thời gian. Vậy nên hãy bắt đầu ngay đi. Đó là điều chúng tôi nghe mọi người than thở mãi rằng ước gì hồi sinh viên đã thực hành nhiều hơn. Một điều nữa là tìm kiếm người đồng sáng lập.

À... Các bạn không biết môi trường hiện tại tốt đến thế nào đâu khi có thể tìm người để cùng lập công ty ngay bên kia đường. Và một điều chúng tôi luôn muốn nói với sinh viên, một điều còn quan trọng hơn làm startup, là quen biết thật nhiều đồng sáng lập tiềm năng. Và tôi muốn kết thúc phần của tôi với trích dẫn của "50Cent".

Đây là lúc ông được hỏi về nước sinh tố. Các bạn tự đọc đi nhé. Nhưng điều quan trọng ở đây là nghĩ về thứ khách hàng muốn, và nghĩ về nhu cầu của thị trường. Hầu hết mọi người không làm vậy, đặc biệt là các bạn sinh viên. Nếu các bạn có thể làm chỉ riêng điều này thôi, nếu các bạn có thể nghĩ về thị trường trước tiên, các bạn đã bỏ xa hầu hết những người tham gia startup.

Đây là một điều... Có lẽ đây là sai lầm thường thấy nhất ở Y Combinator, đó là mọi người không nghĩ về thị trường trước tiên, về nhu cầu của mọi người trước tiên. Và trong phần kế, tôi sẽ nói về xây dựng một sản phẩm tốt. Và một lần nữa tôi sẽ định nghĩa rất tổng quan về sản phẩm. Nó bao gồm hỗ trợ khách hàng và bản quyền trong sản phẩm, mọi thứ liên quan tới tương tác khách hàng và những thứ liên quan.

Để xây dựng một công ty vĩ đại, trước hết phải có ý tưởng hay và sản phẩm tốt. Điều này rất khó, nhưng cực kỳ quan trọng, và may thay, rất vui. Dù sản phẩm tốt luôn là sản phẩm mới và rất khó để khuyên các bạn nên làm sản phẩm gì, nhưng vẫn có nhiều điểm chung mà chúng tôi có thể đưa ra lời khuyên cho các bạn.

Một trong những điều quan trọng nhất của người sáng lập là phải đảm bảo rằng sản phẩm thật tốt. Trước khi có sản phẩm tốt, mọi thứ khác đều không quan trọng. Khi những người sáng lập thành công kể lại những ngày đầu, gần như đều là ngồi cặm cụi trước máy tính, xây dựng sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Gần như toàn bộ thời gian.

Rất hiếm khi họ làm gì khác, nếu các bạn dùng thời gian không giống như thế thì nên xem lại. Hầu hết thứ khác cần làm như gọi vốn, truyền thông, tuyển người, phát triển kinh doanh,v.v. đều dễ dàng hơn rất nhiều khi các bạn đã có sản phẩm tốt. Điều quan trọng trước hết là sản phẩm. Bước một: Làm một thứ mà người dùng yêu thích.

Ở YC, chúng tôi yêu cầu nhà sáng lập tập trung vào sản phẩm, chăm sóc người dùng, thể dục, ăn ngủ và rất ít việc khác. Những thứ mà tôi đề cập như PR, tuyển dụng, tìm đối tác,... các bạn nên mặc kệ tất cả và chỉ tập trung và sản phẩm thôi. Và làm tốt nhất có thể bằng cách trò chuyện với người dùng. Các bạn phải tạo ra một thứ người dùng yêu quý.

Rất ít công ty có thể thành công lớn mà không làm việc này đầu tiên. Rất nhiều startup đã thất bại vì họ chỉ làm một sản phẩm bình thường đủ xài. Tạo ra một thứ mọi người muốn nhưng chỉ ở mức trung bình là cách tuyệt vời để thất bại rồi chẳng hiểu tại sao. Đây là 2 việc cần làm. Quan điểm của YC là sẽ tốt hơn nhiều, nếu các bạn khiến một lượng nhỏ...

khiến một lượng nhỏ người dùng YÊU, hơn là một lượng lớn người dùng THÍCH. Tất nhiên, tốt nhất là một lượng lớn người dùng yêu quý. Nhưng cơ hội để làm được điều đó trong V1 là khá hiếm, đặc biệt là startup. Nên thực tế, các bạn sẽ phải chọn giữa xám hoặc cam. Các bạn có nhiều người dùng nhưng chỉ hơi thích, hoặc có ít người dùng nhưng cực kỳ yêu quý.

Và đây là một lời khuyên quan trọng: Hãy tạo ra một thứ ít người dùng nhưng cực kỳ yêu quý. Sẽ dễ mở rộng hơn từ sản phẩm ÍT người yêu thích thành NHIỀU người yêu thích, so với từ nhiều người THÍCH đến nhiều người YÊU. Nếu làm đúng điều này, các bạn vẫn có thể gặp nhiều vấn đề khác. Nếu làm không đúng việc này, nhưng làm đúng mọi việc khác, các bạn vẫn có thể thất bại.

Vậy nên khi startup, đây là điều duy nhất các bạn cần quan tâm, cho đến khi thành công. >> Xin lỗi, anh giải thích lại được không? Vâng! Khi startup các bạn phải lựa chọn. Lý tưởng nhất trên đời là làm một sản phẩm được NHIỀU người YÊU. Nhưng thực tế các bạn không thể làm được vì các công ty lớn. Nếu có cơ hội như thế, Google hoặc Facebook đã làm rồi.

Vậy nên khả năng lựa chọn của các bạn bị giới hạn lại, hoặc là các bạn làm một thứ NHIỀU NGƯỜI THÍCH, hoặc là các bạn làm một thứ ÍT NGƯỜI YÊU. Tổng số tình yêu là như nhau, tùy cách các bạn phân bố nó thôi. Nó giống như định luật quan hệ về mức độ hạnh phúc mà các bạn có thể mang lại từ sản phẩm đầu tiên của startup.

Và các startup luôn phải khổ sở lựa chọn giữa một trong hai. Nhìn có vẻ như nhau, diện tích tổng thể là như nhau. Nhưng kinh nghiệm chứng minh là không. Rằng các bạn sẽ dễ mở rộng hơn, khi các bạn có sản phẩm ÍT NGƯỜI YÊU thì sẽ dễ mở rộng thành sản phẩm NHIỀU NGƯỜI YÊU. Nhưng nếu các bạn có một sản phẩm hời hợt thiếu nhiệt huyết, và các bạn muốn mở rộng nó, sẽ rất khó tìm được nhiều người yêu nó.

Vậy lời khuyên là tìm một nhóm nhỏ người dùng, và khiến họ thực sự YÊU sản phẩm của các bạn. Các bạn hiểu chứ? Được rồi. Một cách để nhận biết hiệu quả là các bạn thấy nó lớn lên nhờ truyền miệng. Nếu các bạn tạo ra sản phẩm mà họ yêu, họ sẽ giới thiệu với bạn bè. Điều này đúng với cả sản phẩm cho cá nhân và cho doanh nghiệp.

Khi thực sự yêu một thứ, họ sẽ nói với bạn bè, và các bạn có tăng trưởng tự nhiên. Nếu các bạn nói rằng không phát triển cũng không sao vì các bạn có đối tác lớn sẵn sàng giải cứu các bạn, hoặc đại loại thế, đó luôn là dấu hiệu của vấn đề thực sự. Bán hàng và truyền thông là cực kỳ quan trọng, các bạn sẽ có 2 bài giảng riêng.

Nhưng nếu không có tăng trưởng tự nhiên, thì có lẽ sản phẩm của các bạn chưa đủ tốt. Sản phẩm tuyệt vời là bí quyết để bùng nổ trong dài hạn. Các bạn nên có được điều đó trước bất kỳ điều gì khác. Trì hoãn chăm chút sản phẩm sẽ khiến các bạn gặp rắc rối. Nếu các bạn xây hệ thống truyền thông trước khi có sản phẩm được yêu thích, gần như chắc chắn các bạn đang lãng phí thời gian.

Gần như mọi điểm bùng phát đều nhờ sản phẩm xuất sắc và được truyền miệng. Về dài hạn, sản phẩm tốt luôn thắng. Đừng lo lắng về việc đối thủ đang gọi được nhiều vốn và họ sẽ làm gì trong tương lai. Có lẽ chẳng tốt lành gì. Rất hiếm startup chết do cạnh tranh. Hầu hết chết vì không thể tạo ra sản phẩm được yêu thích.

Họ dành thời gian cho việc khác. Vậy hãy nghĩ về việc này hơn mọi thứ khác. Một lời khuyên để được yêu thích là sản phẩm ban đầu thật đơn giản. Sẽ dễ tạo ra sản phẩm tuyệt vời hơn nếu nó đơn giản. Mặc dù mục tiêu cuối cùng sẽ rất phức tạp, hy vọng là vậy, các bạn vẫn có thể bắt đầu với một thứ đơn giản để giải quyết một vấn đề nhỏ nhất.

Rất khó để tạo sản phẩm tốt, nên hãy bắt đầu với ngách càng nhỏ càng tốt. Hãy nhìn những công ty lớn và xem họ bắt đầu bằng cái gì. Hãy nhìn lại những sản phẩm các bạn yêu thích. Nó phải vô cùng dễ dùng và đặc biệt là đối với người mới. Phiên bản đầu tiên của Facebook đơn giản tới hư cấu. Phiên bản đầu tiên của Google chỉ là một ô tìm kiếm với 2 cái nút, nhưng trả về kết quả tuyệt vời, và người dùng yêu thích nó.

iPhone đơn giản hơn nhiều so với bất kỳ điện thoại nào trước đó, và đó là điện thoại đầu tiên thực sự được yêu thích. Một lý do khác để làm đơn giản là nó sẽ ép các bạn phải làm một thứ cực kỳ hoàn hảo. Và các bạn phải làm thế để khiến mọi người yêu thích. Từ "cuồng tín" cứ lặp đi lặp lại khi các bạn nghe những nhà sáng lập thành công kể về sản phẩm của họ.

Những nhà sáng lập phát cuồng về chất lượng sản phẩm ở từng chi tiết nhỏ nhất. Cuồng tín trong việc tạo ra bản mẫu để giải thích về sản phẩm, và cuồng tín khi chăm chút dịch vụ khách hàng. Thực tế, một điểm chung ở các công ty thành công từ YC là nhà sáng lập luôn dính chặt với hệ thống của họ, nên dù người dùng có gửi mail vào nửa đêm đi chăng nữa, họ vẫn nhận hồi âm trong một giờ.

Đây là việc cần làm trong những ngày đầu. Nhà sáng lập đau khổ thực sự khi sản phẩm không đạt. Họ muốn sửa ngay và luôn. Họ không ra mắt bản lỗi, và nếu có, họ sẽ sửa thật nhanh. Các bạn sẽ cần sự "cuồng tín" để tạo ra sản phẩm hoàn hảo. Các bạn cần người dùng cho phản hồi. Nhưng các bạn phải tìm người dùng một cách thủ công, tự tay đi tìm họ.

Đừng làm kiểu mua Google ads để tìm những người dùng đầu tiên. Các bạn không cần nhiều đâu. Các bạn cần người sẵn sàng góp ý mỗi ngày, và yêu quý sản phẩm đó. Nên thay vì tìm họ bằng Google AdWords, hãy tìm một vài người dùng có tâm, tìm một cách thủ công. Ben Silverman, khi mọi người nghĩ Pinterest là trò cười, đã tìm người dùng Pinterest bằng cách làm quen với người lạ ở quán cà phê.

Đích thân làm. Ông đi lòng vòng Palo Alto và đích thân giới thiệu sản phẩm. Ông còn vào cửa hàng Apple ở Palo Alto, cài Pinterest làm trang chủ thật nhanh trước khi bị bắt và tống ra ngoài. Để khi khách vào xem thì thấy: "Ồ, cái gì đây?" Đây là một ví dụ tuyệt vời về "làm từng việc nhỏ". Nếu các bạn chưa đọc bài viết đó của Paul Graham thì nên tìm đọc.

Vậy, hãy đích thân tìm người dùng và khiến một nhóm nhỏ yêu sản phẩm. Cố gắng hiểu nhóm đó thật rõ, cố gắng gần gũi với họ, lắng nghe họ, các bạn sẽ thấy họ rất sẵn sàng góp ý. Ngay cả khi làm cho chính các bạn, hãy lắng nghe người dùng khác, họ sẽ dạy các bạn cách khiến họ trả tiền. Hãy làm mọi thứ để họ yêu quý các bạn, hãy làm mọi thứ, vì họ là người giới thiệu thêm người dùng cho các bạn.

Các bạn nên làm một quy trình đưa phản hồi của người dùng vào quyết định cho sản phẩm rồi đưa sản phẩm mới cho họ và lặp lại. Hỏi xem họ thích và không thích điều gì, và xem họ dùng nó. Và họ trả tiền cho điều gì? Hỏi xem họ thấy thế nào nếu không có công ty các bạn? Điều gì có thể khiến họ giới thiệu nó cho các bạn bè?

Và họ đã giới thiệu cho ai chưa? Vòng lặp phản hồi càng chặt chẽ càng tốt. Nếu sản phẩm của các bạn tốt hơn 10% mỗi tuần, thì đó vòng lặp rất nhanh. Một lợi thế của startup công nghệ là vòng lặp phản hồi của các bạn rất nhanh. Có thể chỉ tốn vài giờ, và các công ty hơn nhau là ở tốc độ phản hồi. Các bạn nên duy trì điều này mãi mãi về sau.

Nhưng đặc biệt quan trọng ở những ngày đầu. Tin vui là tất cả đều làm được. Sẽ khó, sẽ cần nỗ lực, nhưng không phải không thể. Kế hoạch khá đơn giản, và cuối cùng các bạn sẽ có sản phẩm tốt. Những nhà sáng lập giỏi không đặt bất kỳ ai ở giữa họ và người dùng. Họ là người đích thân bán hàng và chăm sóc khách hàng trong những ngày đầu.

Điều cốt lõi là đưa vòng lặp này vào văn hóa công ty. Thực tế, chúng tôi luôn thấy vấn đề này trong các startup của Stanford, sinh viên startup sẽ thuê người bán hàng và chăm sóc khách hàng ngay lập tức. Các bạn phải đích thân làm việc đó. Không có cách nào khác. Các bạn sẽ cần vài thước đo để đánh giá kết quả trung thực.

Sự thật là công ty sẽ xây dựng đúng thứ mà CEO muốn đo lường. Nếu làm một dịch vụ trực tuyến, hãy quên số người đăng ký đi. Đừng nói về nó. Đừng để bất kỳ ai trong công ty nói về nó. Hãy nhìn vào số người dùng tích cực, mức độ tích cực, mức độ giữ chân và độ hài lòng của khách hàng, doanh thu. Đây là những thứ quan trọng.

Và hãy trung thực khi mọi việc không như ý. Startup sống nhờ sự phát triển, biểu hiện của một sản phẩm tốt. Tôi gần như đã tóm tắt tổng quan về xây dựng sản phẩm tốt. Tôi muốn nhấn mạnh lần nữa: Nếu không làm điều này, mọi bài học khác sẽ không còn ý nghĩa gì hết. Các bạn có thể mặc kệ mọi thứ khác tới khi làm tốt điều này.

Mặt khác, đây cũng là phần vui nhất của startup. Tôi tạm dừng ở đây và nói phần còn lại vào buổi tới. Và bây giờ Dustin sẽ nói về lý do tại sao các bạn nên startup. Cảm ơn vì đã đến, Dustin! >> Vâng! Vâng, Sam đã yêu cầu tôi nói về lý do tại sao các bạn nên startup. Có thể các bạn đã có rất nhiều lý do.

Và có cả đống lý do mà tôi nghe mọi người nói suốt rằng tại sao các bạn nên startup. Và quan trọng là đâu là lý do CỦA các bạn. Vì vài lý do chỉ đúng với hoàn cảnh nhất định. Vài lý do sẽ khiến các bạn lạc lối. Có lẽ các bạn đã lạc lối sẵn rồi vì Hollywood và báo chí cứ lãng mạn hóa khởi nghiệp mãi.

Tôi sẽ cố gắng soi sáng vài sai lầm thường gặp để các bạn có thể ra quyết định rõ ràng hơn. Sau đó tôi sẽ nói về lý do tôi thích nhất khi bắt đầu startup. Nó liên quan rất nhiều tới những thứ Sam đã nói nhưng ngạc nhiên là rất ít người có lý do đó, bình thường mọi người sẽ startup vì lý do khác, kiểu như startup chỉ để startup mà thôi.

Vậy, 4 lý do thường thấy nhất là: [1] Nghe hoành tráng; [2] các bạn sẽ được làm "trùm"; [3] được linh hoạt, đặc biệt là lịch làm việc; Và [4] các bạn tạo ra tác động lớn hơn, và cũng kiếm được nhiều tiền hơn so với tham gia vào một công ty ở giai đoạn sau. Được rồi, có lẽ các bạn cũng quen với những cách nghĩ này rồi.

Tôi có viết một bài trên Medium vào năm ngoái, chắc nhiều bạn đã đọc rồi, tôi nghĩ những câu chuyện trên báo chí phần nào bị sai lệch. Kiểu như quá trình khởi nghiệp đã bị lãng mạn hóa ít nhiều. Khi phim "Mạng xã hội" ra mắt, với rất nhiều mặt không tốt và dễ hiểu sai về quá trình khởi nghiệp, và chủ yếu vẽ nên một bức tranh kiểu suốt ngày tiệc tùng, và các bạn đi từ sự xuất sắc này đến sự xuất sắc khác và rồi thành công, kiểu như trông rất ngầu khi làm điều đó.

Và tôi nghĩ rằng thực tế không hoành tráng được như vậy. Thực ra, cũng có những mặt tối về khởi nghiệp và quan trọng hơn nữa, các bạn sẽ chủ yếu dành phần lớn thời gian để cặm cụi làm việc. Sam đã nói rồi, các bạn sẽ dán đít ở bàn làm việc, cắm đầu, tập trung, trả lời khách hàng, hỗ trợ khách hàng, email, bán hàng, xác định lỗi kỹ thuật.

Nên điều quan trọng là các bạn phải sáng mắt ra để bắt đầu. Và đồng thời, quá trình đó rất căng thẳng. Đề tài này khá phổ biến trên báo chí gần đây. Tờ The Economist tuần trước đã viết một bài về những người khởi nghiệp khuyết danh, kiểu như nhà sáng lập trốn dưới gầm bàn, và nói về áp lực khi khởi nghiệp. Nó rất gần với thực tế.

Hãy thực tế! Nếu các bạn khởi nghiệp, sẽ cực kỳ vất vả. Tại sao áp lực đến thế? Có vài lý do. Một là các bạn sẽ gánh rất nhiều trách nhiệm. Bất kỳ ai trong ngành nghề nào cũng sợ thất bại. Nó kiểu như là một tâm lý bản năng. Nhưng khi các bạn khởi nghiệp, các bạn sợ thất bại cho bản thân và cho tất cả những người đã theo các bạn nữa.

Vô cùng áp lực! Nhiều trường hợp họ phải sống nhờ vào các bạn nữa. Ngay cả khi không phải như thế, họ cũng đã quyết định dành nhiều năm cuộc đời để theo các bạn. Và các bạn phải chịu trách nhiệm cho thời gian mà họ cống hiến. Trách nhiệm là rất lớn. Các bạn phải túc trực liên tục khi vấn đề nảy sinh, chắc không phải 3 giờ sáng, nhưng vài startup thì đúng vậy.

Nếu vấn đề lớn phát sinh, các bạn phải xử lý nó. Không bàn cãi gì cả. Dù các bạn có đang đi nghỉ, hay đó là cuối tuần, các bạn phải luôn luôn túc trực, luôn luôn sẵn sàng, luôn luôn chuẩn bị để đối mặt với nó. Và ví dụ đặc biệt trong số đó là sự căng thẳng khi gọi vốn. Đây là cảnh trong phim "Mạng xã hội", vừa tiệc tùng vừa làm việc cùng lúc.

Ai đó bắn rượu champagne khắp nơi. Vâng, phim "Mạng xã hội" vẽ ra rất nhiều cảnh giống như vầy. Mark không có trong đó. Và phim dành rất nhiều thời gian tô vẽ cậu ấy như một tên khốn. Máy tính này à? >> Vâng. Ồ. Được rồi. Vậy... Đây là cảnh thật từ... >> Được chưa? Tôi sẽ di chuyển một chút. Ôi không! >> Đây được rồi.

Rồi được rồi! Được rồi! Bản PDF lên chưa? >> Vâng. Rồi! Được rồi! Đây là cảnh thật từ Palo Alto. Rất nhiều thời gian ngồi tại chỗ, cắm đầu, tập trung. Đôi khi Mark cũng rất cà chớn, nhưng theo kiểu dễ thương vui nhộn hơn, chứ không phải kiểu tâm thần bất ổn. Đây là lúc cậu ấy tập trung tâm trí và cắm đầu làm việc. Không hề "xã hội".

Rồi có cả cái cảnh thể hiện một khoảnh khắc rất chi là sâu sắc. Giống y như lấy ra từ phim "Tâm hồn tươi đẹp". Họ thực sự đã chôm cảnh đó. Phim tô vẽ như kiểu các bạn nhảy từ khoảnh khắc này sang khoảng khắc khác, xen giữa là những cảnh tiệc tùng, nhưng thực ra chúng tôi toàn ngồi làm việc. Nếu các bạn thử so sánh những tấm ảnh này thì sẽ thấy Mark vẫn ngồi nguyên chỗ đó, nhưng mặc đồ khác, nghĩa là đó là một ngày khác.

Quá ngầu! Và thực tế chính xác giống hệt như vậy. Và tôi sẽ tóm tắt như trên đây. Đây là bài viết trên The Economist mà tôi vừa đề cập. Một kiểu áp lực khác là sự chú ý không mong muốn từ giới truyền thông. Một phần của sự hoành tráng là thỉnh thoảng các bạn sẽ được truyền thông. Thật tuyệt khi lên trang bìa của tờ Time với danh hiệu doanh nhân của năm.

Có lẽ lên trang bìa tờ People với tấm ảnh cưới thì không tuyệt bằng. Tùy các bạn là ai, vài người thích thế, nhưng tôi rất ghét. Như khi trang Valleywag đánh giá bài giảng của các bạn, chỉ trích các bạn, các bạn không muốn điều đó. Chẳng ai muốn cả. Và một điều tôi hiếm nghe ai nói là các bạn phải cam kết nhiều hơn. Nếu các bạn là nhân viên trong startup, và mọi thứ rất áp lực, vấn đề phát sinh, các bạn không vui, cứ bỏ là xong.

Với người sáng lập, các bạn có thể bỏ, nhưng không hay chút nào. Đó là vết nhơ trong toàn bộ sự nghiệp của các bạn. Và các bạn phải cam kết khoảng 10 năm nếu mọi việc thuận lợi, hoặc thêm 5 năm nữa nếu không thuận lợi. Tốn 3 năm để phát hiện mọi việc không thuận lợi và sau đó các bạn tìm một cách hạ cánh cho công ty đó, và 2 năm nữa cho việc sát nhập công ty.

Và nếu rời bỏ trước đó, các bạn sẽ không tổn hại tài chính bản thân, nhưng sẽ tổn hại toàn bộ nhân viên. Nên đừng làm thế. Và nếu may mắn, và các bạn có một ý tưởng tồi, các bạn sẽ thất bại rất nhanh, nhưng hầu hết trường hợp sẽ khác. Được rồi, đến phần tiếp theo, và... Cũng phải nói rằng, tôi cũng từng trải nghiệm áp lực đó trong đời, đặc biệt là những năm đầu ở Facebook.

Tôi rất không khỏe, không tập thể dục, lúc nào cũng bồn chồn. Thực ra, tôi đau lưng kinh khủng, cứ mỗi 6 tháng, trong khi chỉ mới 21, 22 tuổi, thật tồi tệ! Và các bạn thực sự khởi nghiệp, hãy nhận thức rằng các bạn phải đối mặt với nó, phải quản lý được điều đó. Đó thực sự là trách nhiệm cốt lõi của các bạn. Ben Horowitz từng nói nguyên tắc số một của CEO là tự kiểm soát tâm lý.

Điều đó tuyệt đối đúng. Hãy thực hiện điều đó. Một lý do khác, đặc biệt là những ai đang có công việc ở công ty khác, các bạn thường có kiểu mô tả nó giống như là những người điều hành rặt một lũ ngu, toàn đưa ra những quyết định thiếu muối, toàn bọn sử dụng thời gian một cách ngu dốt. Tôi sẽ lập công ty và sẽ làm tốt hơn, tôi sẽ thiết lập lại hết.

Đó là một ý tưởng hấp dẫn, và cũng khá dễ hiểu. Nếu các bạn đọc bài của tôi trên Medium rồi thì sẽ đoán được. Tôi sẽ dành chút thời gian để các bạn đọc phần này. Rồi. Tôi rất đồng cảm với điều này. Tôi muốn nói rằng hoàn cảnh thực tế trong những quyết định này khá rối rắm. Người mà các bạn cho là ngu có lẽ không ngu lắm đâu.

Có lẽ họ đang đối mặt với một quyết định rất khó khăn. Và mọi người xung quanh xô đẩy họ đủ kiểu. Nên điều mà tôi thường phải dành thời gian nhất và tập trung năng lượng vào với tư cách CEO là những vấn đề mà người khác đem đến cho tôi, và những ưu tiên do người khác tạo ra. Và thường thì đều có mâu thuẫn.

Mỗi người muốn đi mỗi hướng. Mỗi khách hàng thích mỗi kiểu. Và tôi cũng có ý kiến riêng về điều đó. Nhưng tôi phải đặt cược xem phải làm ai thất vọng ít nhất, và phải lèo lái qua tất cả những hoàn cảnh khó khăn như vậy. Và ngay cả những việc thường ngày, tôi đến công ty sáng thứ hai, và nghĩ sẵn đủ các kế hoạch để phát triển công ty và tôi sẽ dành thời gian làm gì, nhưng rồi một nhân viên quan trọng dọa sẽ nghỉ việc, tôi phải dành thời gian cho vụ đó, nó thành ưu tiên số một.

Và ảo tưởng rằng làm sếp thì các bạn được linh hoạt, rằng các bạn có thể tự kiểm soát lịch làm việc, đó là một ý tưởng hấp dẫn. Nhưng đây là thực tế. Và đây là câu nói của Phil Libin. Và tôi cũng rất đồng cảm với điều này. Và có những lý do như các bạn luôn phải túc trực. Có thể sẽ không làm việc suốt cả ngày, nhưng các bạn không thể kiểm soát thời gian.

Các bạn phải là hình mẫu, điều này cực kỳ quan trọng. Vậy nếu các bạn là nhân viên, các bạn sẽ có những tuần tốt, và có những tuần tệ, nhiều tuần mất tinh thần, có lẽ các bạn sẽ xin nghỉ vài ngày. Sẽ rất không ổn nếu với tư cách người khởi nghiệp, ví dụ cả đội không thích ý kiến của các bạn trong cuộc họp, và nếu các bạn rời chân ga, thì họ cũng vậy.

Và các bạn sẽ luôn phải làm việc. Vậy, nếu các bạn thật sự đam mê một ý tưởng, kiểu như nó luôn thu hút các bạn làm việc. Nếu các bạn có nhà đầu tư tốt, và những đối tác tốt, họ đều sẽ làm việc cật lực, và họ muốn các bạn cũng làm việc cật lực. Và lần nữa, các bạn phải làm việc thật cật lực.

Vậy, một số công ty kiểu như bảo rằng các bạn có thể ngồi chơi xơi nước, hoặc tuần làm việc 4 ngày, có lẽ nếu các bạn là Tim Ferris thì các bạn có thể làm việc 12 giờ mỗi tuần. Đó là một ý tưởng hấp dẫn và vẫn đúng trong một vài trường hợp. Như các bạn làm ăn nhỏ, hoặc ngách siêu nhỏ, thì các bạn là chủ doanh nghiệp nhỏ, hoàn toàn dễ hiểu.

Nhưng các bạn vượt qua một vài người khác, các bạn sẽ cần phải tiến lên và tập trung toàn thời gian. Tuyệt. Ảo tưởng này khá to, và là điều tôi thường nghe nhất, đặc biệt là ở những ứng viên cho Asana. Họ nói: "Tôi thực sự muốn làm cho một công ty nhỏ hơn, hoặc tự khởi nghiệp. Bởi vì lúc đó tôi sẽ có miếng bánh to hơn, và tôi sẽ có tác động lớn hơn đến hoạt động của công ty và tôi sẽ có nhiều cổ phần hơn và kiếm được nhiều tiền hơn."

Hãy xem khi nào thì điều này đúng. Tôi sẽ giải thích bảng biểu này, hơi phức tạp một chút, nhưng hãy nhìn bên trái trước. Đây là hai trường hợp: Dropbox và Facebook. Đây là định giá hiện tại của họ. Và đây là số tiền các bạn có thể kiếm nếu là nhân viên thứ 100 tham gia vào những công ty này. Đặc biệt, nếu các bạn là một kỹ sư tương đối kinh nghiệm, ví dụ như 5 năm kinh nghiệm trong ngành.

Các bạn sẽ được đề xuất ở khoảng 10 điểm cơ bản. Vậy nếu tham gia Dropbox vài năm trước, và cổ phần của các bạn không thay đổi, các bạn được khoảng 10 triệu đô, nó đã phát triển rất mạnh. Nếu các bạn bỏ việc... Nếu các bạn tham gia Facebook vài năm sau khi nó bắt đầu, các bạn kiếm được 200 triệu đô. Một con số khổng lồ.

Và nếu các bạn... Thậm chí dù các bạn là nhân viên thứ 1.000 tại Facebook, tức là khoảng năm 2009, các bạn vẫn sẽ kiếm được 20 triệu đô. Một con số rất lớn. Và đó là thứ để các bạn so sánh khi các bạn nghĩ về việc có nên tự khởi nghiệp hay không. Và chuyển đến bảng bên phải, là 2 công ty giả tưởng mà các bạn có thể startup.

Ví dụ "Uber chăm sóc thú cưng", ý tưởng khá hay. Nếu mọi việc đều thuận lợi, các bạn có thể xây dựng một công ty trị giá 100 triệu đô. Và cổ phần của các bạn trong công ty sẽ ở khoảng 10%. Con số sẽ thay đổi. Một số người sáng lập có nhiều hơn, một số có ít hơn. Nhưng sau nhiều vòng phân chia và pha loãng cổ phần, thường thì các bạn sẽ còn khoảng cỡ đó.

Nếu các bạn còn nhiều hơn, tôi nghĩ các bạn nên đọc bài của Sam về phân chia cổ phần giữa người sáng lập và nhân viên. Các bạn nên cho đi nhiều hơn. Và rồi, về cơ bản, nếu các bạn tự tin xây dựng được công ty 100 triệu đô, đó là một tuyên bố rất mạnh miệng, các bạn sẽ phải tự tin hơn Facebook năm 2009 hay Dropbox năm 2014, thì các bạn có thể, vì startup này vẫn chưa tồn tại.

Vậy nên rất đáng lắng nghe. Vậy nếu các bạn có ý tưởng 100 triệu đô, và tự tin về khả năng thực hiện nó, tôi sẽ xem xét. Nếu các bạn nghĩ các bạn đủ sức xây dựng "Uber vũ trụ", một ý tưởng khổng lồ. Ý tưởng 2 tỷ đô. Các bạn sẽ nhận được một phần thưởng khá lớn. Rất nên làm. Đây chỉ là giá trị các bạn có sau 4 năm, và ý tưởng này có thể phân nhánh.

Vậy nên, nhất định phải làm nhé. Nếu các bạn nghĩ về điều đó, có lẽ các bạn không nên tham gia lớp học này. Các bạn nên tiến hành xây dựng công ty đó luôn. Vậy tại sao phần thưởng tài chính và tác động... Tôi thực sự tin rằng phần thưởng tài chính tỷ lệ thuận với tác động của các bạn đến thế giới. Nếu các bạn chưa tin, hãy thử nói vài ví dụ cụ thể, và quên luôn chuyện cổ phần đi.

Vậy tại sao tham gia một công ty ở giai đoạn sau lại tạo nhiều tác động hơn? Các bạn có sẵn đòn bẩy, họ có sẵn dữ liệu người dùng rồi. Ở Facebook, có cả tỷ người dùng. Hoặc Google cũng cả tỷ người dùng. Họ có sẵn nền tảng để các bạn xây dựng tiếp. Điều đó ngày càng đúng ở các startup mới. Như AWS, hay những nhà cung cấp dịch vụ độc lập tuyệt vời.

Nhưng các bạn vẫn có một phần sở hữu công nghệ và nó tự duy trì cho các bạn. Đó là một nơi tuyệt vời để bắt đầu, và các bạn có đội ngũ, họ sẽ giúp các bạn nâng ý tưởng của các bạn lên tuyệt vời hơn. Và, có vài ví dụ cụ thể... Bret Taylor đã trở thành nhân viên khoảng thứ 1.500 của Google. Anh ấy phát minh ra Google Maps.

Đây là sản phẩm các bạn dùng mỗi ngày. Tôi dùng nó để tới đây. Và hàng trăm triệu người dùng khác trên thế giới. Không cần lập công ty để làm điều đó, nhưng vẫn có phần thưởng tài chính rất lớn. Nhưng quan trọng là tác động khổng lồ. Đồng sáng lập của tôi, Justin Rosentein. tham gia Google trễ hơn Brad, anh ấy làm PM ở đó.

Và từ một dự án con đã trở thành một bản mẫu chat, được dùng làm ứng dụng độc lập tích hợp vào Gmail, như các bạn thấy ở góc phải trên này. Và trước khi làm điều đó, mọi người còn không nghĩ là có thể chat trên AJAX hay chat trên trình duyệt, anh ấy chứng minh điều đó, cho nhóm của anh thấy, và hiện thực hóa nó.

Và đó là sản phẩm mà hầu hết các bạn đang dùng. Và thậm chí còn ấn tượng hơn, không lâu sau đó, JR nghỉ việc, và trở thành nhân viên khoảng thứ 250 ở Facebook. Và anh ấy dẫn dắt một dự án hackathon với những người như Andrew Bosworth và Leah Pearlman, và tạo ra nút "Like". Và nó trở thành thành phần phổ biến nhất trên mạng.

Hoàn toàn thay đổi cách mọi người dùng nó. Và lần nữa, không cần lập công ty để làm điều đó, và gần như chắc chắn thất bại nếu anh ấy cố thử. Vì anh ấy cần phân phối qua Facebook thì mới làm được. Điều quan trọng cần nhớ là các bạn muốn bắt đầu xây dựng công ty như thế nào, và các bạn phải thực hiện điều đó ở đâu để thành công.

Vậy lý do tuyệt nhất là gì? Sam đã nói đôi chút về vấn đề này, nhưng về cơ bản: Các bạn không thể không làm. Các bạn cực kỳ đam mê ý tưởng này. Các bạn là người phù hợp để thực hiện. Các bạn phải thực hiện nó. Vậy điều này nghĩa là gì? Chúng ta sắp xong rồi. Tôi còn đủ giờ mà nhỉ? Ngon! Hoàn hảo!

Vâng, nghe giống như đang chơi chữ. Các bạn không thể không làm, theo 2 cách: Một là các bạn quá đam mê nó, và các bạn nhất định phải thực hiện. Các bạn sẽ làm bằng mọi giá. Và điều này thực sự quan trọng. Vì các bạn cần niềm đam mê để vượt qua tất cả những nỗi vất vả khi khởi nghiệp mà chúng ta đã nói.

Các bạn cũng cần tuyển đúng người. Ứng viên có thể biết các bạn có đam mê hay không. Và có nhiều người khởi nghiệp ngoài kia đã có đủ đam mê, và họ có thể đầu quân cho những người đó. Nó giống như lá bài chủ của người khởi nghiệp vậy. Tiềm thức của các bạn có thể nói khi nào các bạn không đủ đam mê, và đó là vấn đề rất lớn.

Và một mặt khác của điều này là thế giới cần các bạn làm ĐIỀU ĐÓ. Vậy sự công nhận ý tưởng là rất quan trọng. Nó sẽ giúp thế giới tốt hơn, và thế giới cần nó. Nếu đó không phải là thứ mà thế giới cần, hãy làm thứ gì khác mà thế giới đang cần. Thời gian là vàng. Còn rất nhiều ý tưởng ngoài kia. Có thể không phải ý tưởng của các bạn, có thể đã có công ty làm rồi.

Nhưng các bạn vẫn nên làm một thứ gì đó mang lại giá trị. Và cách thứ hai để giải thích là thế giới cần các bạn làm điều đó. Các bạn là người thích hợp nhất theo cách nào đó. Nếu điều này chưa đúng, vậy nghĩa là các bạn nên dành thời gian cho việc khác. Và cả trong viễn cảnh lý tưởng, nếu điều đó chưa đúng, các bạn phải chứng minh với cả nhóm rằng cái gì là đúng.

Và các bạn sẽ đạt kết quả suýt-tối-ưu cho thế giới. Cảm giác không tốt lắm. Nói về kinh nghiệm của tôi ở Asana, Justin và tôi hơi giống kiểu khởi nghiệp miễn cưỡng. Chúng tôi, trước khi sáng lập Asana, đã làm việc tại Facebook. Chúng tôi đã có việc rất lớn để làm rồi. Chúng tôi hầu như làm việc suốt ngày cho các dự án và ban đêm, chúng tôi xây dựng hệ thống quản lý công việc mà chúng tôi dùng trong nội bộ công ty.

Và chúng tôi vô cùng đam mê ý tưởng này, giá trị của nó là quá rõ, và chúng tôi không thể làm gì khác. Và ở vài điểm, chúng tôi phải nghiêm túc thảo luận, kiểu như: "Vậy nếu chúng ta không thực sự lập công ty này thì sao?" Chúng tôi đã thấy tác động của nó đối với nội bộ Facebook. Chúng tôi tin chắc rằng nó sẽ rất giá trị đối với thế giới.

Chúng tôi cũng tin chắc là chẳng có ai xây dựng nó cả. Vấn đề tồn tại đã lâu nhưng chúng ta chỉ dùng những giải pháp nửa mùa để giải quyết. Vậy nếu chúng tôi không tạo ra thứ tốt nhất, chúng tôi nghĩ giá trị bị lãng phí là quá lớn. Và vâng! Chúng tôi không thể không làm điều đó. Và ý tưởng đó thực sự đập rộn trong lồng ngực chúng tôi, thôi thúc được ra với thế giới.

Tôi nghĩ đó là cảm giác các bạn nên tìm kiếm khi khởi nghiệp. Đó là cách nhận biết ý tưởng nào là đúng. Vậy tôi sẽ ngừng lại ở đây. Tôi sẽ đề xuất một số sách nên đọc, các bạn tự tham khảo nhé. Và có lẽ, buổi học đến đây là hết. >> Vâng. Xin cảm ơn. Các bạn có thể ở lại nếu các bạn có câu hỏi dành cho anh ấy.

Và, hẹn gặp lại buổi tiếp theo. Xin cảm ơn.

HOW TO START A STARTUP

Welcome. Can I turn this on? Maybe, all right. >> Can people hear in the back? Can you guys hear me? Is the mic on? No, ah, maybe you can ask them to turn it on. Maybe we can get a bigger, ah, there we go. All right. Maybe we can get a bigger auditorium, we'll see. So welcome to CS183B. I'm Sam Altman. I'm the President of Y Combinator.

Nine years ago, I was a Stanford student and then I dropped out to start a company. And then I've been an investor for the last few. So, at YC, we've been teaching people how to start startups for nine years. Most of it's very hands on and specific to the startups. But, 30% of it is pretty generally applicable. And so, we think that we can teach that 30% in this class.

And even though that's only 30% of the way there hopefully it'll still be really helpful. We've taught a lot of this at YC already, but it's all been off the record. And this is the first time that a lot of what we teach in YC is gonna be on the record. So we've invited some of our best speakers to come and give the same talks they give at YC.

We've now funded 720 companies. And so, we're pretty sure that a lot of this advice is pretty good. We can't fund every startup yet, but we can hopefully make this advice very generally available. Guest speakers are gonna teach 17 of the 20 classes. I'm only teaching three. Counting YC itself, every guest speaker has been involved in the creation of a billion plus dollar company. So the advice shouldn't be that theoretical.

It's all been, it's all from people who have done it. All of the advice in this class is geared towards people starting a business where the goal was hyper-growth. And eventually building a very large company. Much of it doesn't apply in other cases and I wanna warn people up front. That if you try and do these things in a lot of big companies or non startups, it won't work.

It should still be interesting. I really do think that startups are the way of the future and it's worth trying to understand them. But startups are very different than normal companies. So over the course of today and Thursday, I'm gonna try to give an overview of the four areas that you need to excel at in order to maximize your chances of success at a startup. And then throughout the course, the guest speakers are gonna drill into all of these in more detail.

So the four areas, you need a great idea, a great product, a great team and great execution. These overlap somewhat, but I'm gonna have to talk about them somewhat individually to make it make sense. You may still fail. The outcome is something like idea times product times execution times team times luck, where luck is the random number between 0 and 10,000. Literally that much. But if you do really well in the four areas you can control, you have a good chance of at least some amount of success.

One of the exciting things about startups, is that they are surprisingly even playing field. Young and inexperienced, you can do this. Old and very experienced, you can do this too. And one of the things that I particularly like about startups is that some of the things that are bad in other work situations, like being poor and unknown are actually huge assets when it comes to starting a startup.

Before we jump in on the how. I want to talk about why you should start a startup. I'm somewhat hesitant to be doing this class at all, because you should never start a startup just for the sake of doing so. There are much easier ways to get rich and everyone who starts a startup always says, always, that they couldn't have imagined how hard and painful it was going to be.

You should only start a startup if you feel compelled by a particular problem. And that you think starting a company is the best way to solve it. The specific passion should come first and the startup second. In fact, all of the big successes we have at YC followed this. So, for the second half of today's lecture, Dustin Moskovitz the co-founder of Facebook and Asana, is going to take over and talk about why to start a startup.

We're so surprised by the amount of attention that this class got. That we wanna make sure we spend a lot of time on the why. Okay. So the first of the four areas. A great idea. It's become popular in recent years to say that the idea doesn't matter. In fact, it's almost uncool to spend a lot of time thinking about the idea for a startup. You're just supposed to start.

Throw stuff at the walls. See what sticks. And not even spend any time thinking about if it'll be valuable if it works. And pivots are supposed to be great. The more pivots, the better. So this isn't totally wrong. Things do evolve in ways that are difficult to predict. And there's a limit to how much you can figure out, without actually getting a product in the hands of users.

And great execution is at least ten times more important and a hundred times harder than a good idea. But the pendulum has swung way out of whack here. A bad idea is still bad. In the pivot happy world that we're in today, it feels really sub optimal. Great execution towards a terrible idea will get you nowhere. There are exceptions, of course. But most great companies start with a great idea, not a pivot.

If you look at successful pivots, they almost always are a pivot into something the founders themselves wanted, not a random made up idea. AirBnB happened because Brian Chesky couldn't pay his rent, but he did have some extra space. In general, though, if you look at the track record of pivots, they don't become big companies. I myself used to believe ideas didn't matter that much, but I'm very sure that's wrong now.

The definition of the idea, as we talk about it, is very broad. It includes the size and the growth of the market, the growth strategy for the company, the defensibility strategy and so on. When you're evaluating an idea, you need to think through all these things, not just the product. If it works out, you're gonna be working on this for ten years. So it's worth some real upfront time to think we've a long term value in the defensibility of the business.

Even though plans themselves are worthless, to exercise a planning is really valuable and totally missing in most startups today. Long term thinking is so where, anywhere, but especially in startups. That it's a huge advantage if you do it. Remember that the idea will expand and become more ambitious as you go. You certainly don't need to have everything figured out, in a path from here to world domination.

But you really want a nice kernel to start with. You want something that can develop in interesting ways. As you're thinking through ideas, another thing that we see young founders get wrong all the time, is that someday you need to build a business that's difficult to replicate. This is an important part of a good idea. I wanna make this point again because it's so important. The idea should come first, and the startup should come second.

Wait to start a startup, until you come up with an idea you feel compelled to explore. This is also the way to chose between multiple ideas. If you have several ideas that all seem pretty good, work on the one that you think about most often when you're not trying to think about work. But we hear again and again from founders that they wish they had waited to start a startup until they came up with an idea that they really loved.

Another way of looking at this is that the best companies are almost always mission oriented. It's difficult to get large groups of people to the extreme levels of focus and productivity that you need for a startup to be successful, unless the company feels like an important mission. And it's usually really hard to get that without a great founding idea. A related advantage of mission oriented ideas is that you yourself will be dedicated to them.

It takes years and years, usually a decade to create a great startup. If you don't love and believe in what you're building, you're likely to give up at some point along the way. There's no way I know of to get through the pain of a startup without belief that the mission really matters. A lot of founders, especially students, believe that their startup's only gonna take two or three years and then after that they'll work on what they're really passionate about.

That almost never works. Good startups usually take ten years. A third advantage of mission-oriented companies is that people outside the company, are more willing to help you. You'll get more support on a hard important project than a derivative one. When it comes to starting startups, in many ways it's easier to start a hard startup than an easy startup. This is one of those counter-intuitive things. It takes people a long time to understand.

It's difficult to overstate how important being mission-driven is, so I wanna emphasize it one last time. Derivative companies, companies that copy an existing idea with very few new insights, don't excite people and they don't compel the teams to work hard enough to be successful. Paul Graham is gonna talk about how to get startup ideas next week. It's something that a lot of founders struggle with but it's something I believe you can get better with it, better at with practice, and it's definitely worth trying to get better at.

The hardest part about coming up with great ideas is that the best ideas often look terrible at the beginning. The 13th search engine and without all the features of web portal. Most people thought that was pointless, search was done, and anyway, it didn't matter that much, Portal's where the value is at. The tenth social network, and limited only to college students with no money? Also terrible. MySpace had won, and who wants college students as customers, or a way to stay on strangers' couches?

That just sounds terrible all around. These all sounded really bad, but they turned out to be good. If they had sounded really good, there would have been too many people working on them. As Peter Tills discussed in the fifth class, you want an idea that turns into a monopoly, but you can't get a monopoly in a big market right away. Too much competition for that. You have to find a small market in which you can get a monopoly, and then quickly expand.

This is why some great startup ideas look really bad at the beginning. It's good if you can say something like, "Today only the small subset of users are going to use my product, but I'm gonna get all of them. And in the future, almost everyone will use my product." Here's the thing that's gonna come up a lot, you need conviction in your own beliefs, and the willingness to ignore others nay saying.

The hard part is that this is a very fine line. There's right on one side of it, and crazy on the other. But keep in mind that if you do come up with a great idea, most people are going to think it's bad. You should be happy about that. It means they won't compete with you. This is also a reason why it's not usually dangerous to tell people about your idea.

The truly good ideas don't sound like they're worth stealing. You want an idea about which you can say, I know it sounds like a bad idea. But hear specifically why it's actually a great one. You wanna sound crazy, but you wanna actually be right. And you want an idea that not many other people are working on. And it's okay if it doesn't sound big at first. Common mistake among founders, especially first time founders, is they think that the first version of their product, the first version of their idea, needs to sound really big.

But it doesn't. It needs to take over a small, specific market and expand from there. That's how most great companies have started. Unpopular but right is what you're going for. You want something that sounds like a bad idea, but is a good idea. You also really wanna take the time to think about how the market's going to evolve. You need a market that's going to be big in ten years.

Most investors are obsessed with the market size today, and they don't think at all about how the market is going to evolve. In fact, I think this is one of the biggest systemic mistakes that investors make. They think about the growth of the startup itself, they don't think about the growth of the market. I care much more about the growth rate of the market than it's current size.

And I also care if there's any reason that it's gonna top out. You should think about this. I'd prefer to invest in a company that's going after a small but rapidly growing market than a big but slow growing one. One of the big advantages of these sorts of markets, these small but rapidly growing markets, is that customers are usually pretty desperate for a solution. And they'll put, put up with an imperfect but rapidly improving product.

And a big advantage of being a student, one of the two biggest advantages is that you probably have better intuition about which markets are likely to start growing rapidly than older people do. Another thing that students usually don't understand, or at least takes a while, you cannot create a market that doesn't want to exist. You can basically change everything in a startup but the market. So you should actually do some thinking, to be sure, or at least as sure as you can be, that the market your going after is going to grow and be there.

There are a lot of different ways to talk about the right kind of market. For example, surfing someone else's wave or stepping into an up elevator or being part of a movement. But all of this is just a way of saying you want a market that's going to grow really quickly. It may seem small today. It may be small today. But you know, and other people don't, that it's gonna grow really fast.

So think about where this is happening in the world. You need this sort of a tail wind to make a startup successful. The exciting thing is there are probably more of these tail winds now than ever before. As Mark Andreessen says, software is eating the world. It's just everywhere. There are like, so many great ideas out there. You just have to pick one, and find one that you really care about.

Another version of this, that would, gets down to the same idea, is Sequoia's famous question. Why now? Why is this the perfect time for this particular idea and to start this particular company? Why couldn't it have been done two years ago? And why will two years in the future be too late? For the most successful startups we've been involved with, they've all had a great idea, great answer to this question.

And if you don't, you should be at least somewhat suspicious about it. In general, it's best if you're building something that you yourself need. You'll understand it much better than if you have to understand it by talking to a customer to build the very first version. If you don't know it yourself and you're building something that someone else needs, realize that you're at a big disadvantage and get very, very close to your customers.

Try to work in their office if you can. And if not, talk to them multiple times a day. Another somewhat counter-intuitive thing about good start up ideas, is that they're almost always very easy to explain, and very easy to understand. If it takes more than a sentence to explain what you're doing, it's almost always a sign that it's too complicated. It should be a clearly articulate, articulated vision with a small number of words.

And the best ideas are usually either, very different from existing companies in one important way. Like Google being a search engine that worked just really well and none of the other stuff of the portals; or totally new, like SpaceX. Any company that's a clone of something else that already exists with some small or made up differentiator, like we're gonna be X beautiful design or we're gonna be Y for people that like red wine instead.

That usually fails. So as I mentioned one of the great things about being a student is you have a very good perspective on new technology. And learning to get good at having new ideas takes a while. So start working on that right now. That's one thing we hear from people all the time, that they wish they had done more when they were a student. The other is meeting potential co-founders.

Ahhh.. You have no idea how good of an environment you are in right now for meeting people that you can start a company with down the road. And the one thing that we always tell college students, is more important than starting any particular startup is getting to know a lot of potential co-founders. So I want to finish this section of my talk with a quote from 50 Cent.

This is from when he was asked about vitamin water. I won't read it, its up there. But it's about the importance of thinking about what customers want, and thinking about the demands of the market. Most people don't do this, most students especially don't do this. If you can just do this one thing, if you can just learn to think about the market first, you will have a big leg up on most people starting startups.

And this is something — This is probably the thing that we see wrong with Y Combinator apps most frequently, is that people have not thought about the market first, and what people want first. So for the next section, I'm gonna talk about building a great product. And here again I'm gonna use a very broad definition of product. It includes customer support and copyright explaining the product, anything involved in your customer's interaction with what you built for them.

To build a really great company, you first have to turn a great idea into a great product. This is really hard, but it's crucially important, and fortunately it's pretty fun. Although great products are always new to the world and it's hard to give you advice about what to build, there are enough commonalities that we can give you a lot of advice about how to build it. One of the most important tasks for a founder is to make sure that the company builds a great product.

Until you've built a great product, almost nothing else matters. When really successful startup founders tell the story of their early days, it's almost always sitting in front of the computer, working on their product or talking to their customers. That's pretty much all the time. They do very little else, and you should be very skeptical if your time allocation is much different. Most other problems that founders are trying to solve, raising money, getting more press, hiring, business development, etc.

These are significantly easier when you have a great product. It's really important to take care of that first. Step 1, is to build something that users love. At YC, we tell founders to work on their product, talk to users, exercise, eat and sleep and very little else. All the other stuff I just mentioned, PR conferences, recruiting advisers, doing partnerships, you should ignore all of that and just build a product.

And get it as good as possible by talking to your users. Your job is to build something that users love. Very few companies that go on to be super successful get there without first doing this. A lot of good on paper startups fail because they merely make something that people like. Making something that people want, but only a medium amount is a great way to fail and not understand why you're failing.

So these are the two jobs. Something that we say at YC a lot is that it's better to build a small number, it's better to build something that a small number of users love than a large number of users like. Of course, it'd be best to build something that a small [?] number of users love. But opportunities to do that for V1 are rare, and they're usually not available to startups.

So in practice, you end up choosing either the grey or the orange. You make something that a lot of users like a little bit, or something that a small number of users, like, love a lot. And this is a very important piece of advice. Build something that a small number of users love. It's much easier to expand from something that a small number of people love to something that a lot of people love.

Than from something that a lot of people like to a lot of people love. If you get this right, you can get a lot of other things wrong. If you don't get this right, you can get everything else right, and you'll probably still fail. So when you start on a startup, this is the only thing you need to care about until it's working. >> Excuse me, can you explain that again?

Sure. So you have a choice in a startup. The best thing of all worlds would be to build a product that a lot of people will really love. In practice you can't usually do that because of big company. If there's an opportunity like that, Google or Facebook will do it. So there's like a limit to the area under the curve of what you can build and you can either build something that lot of users like a little bit or you can build something that a small number of users love a lot.

And, like, the total amount of love is the same, it's just a question of how it's distributed. And there's like this law of conversation of how much happiness you can put into the world with the first product of a startup. And so startups always struggle with which of those two they should go. And they seem equal, right, cuz the area under the curve is the same. But we've seen this time and again that they're not.

And that it's so much easier to expand. Once you've got something that some people love, you can expand that something that a lot of other people love. But if you only get ambivalence or sort of like weak enthusiasm. And then try to expand that, you'll never get up to a lot of people loving it. So the advice is, uh, find a small group of users and make them really love what you're doing.

Does that make sense? All right. I'm, I'm, one way that you know when this is working is that you'll get growth by word of mouth. If you make something people love people will tell their friends about it. This works for consumer products and enterprise products, as well. When people really love something, they tell their friends about it and you'll see organic growth. If you find yourself talking about how it's okay that you're not growing because there's a big partnership that's gonna come save you or something like that, it's almost always a sign of real trouble.

Sales and marketing are really important, and we're gonna have two classes on them later. But if you don't have some early organic growth, then your product probably isn't good enough yet. A great product is the secret to long term growth hacking. You should get that right before you worry about anything else. It doesn't get easier to put off making a great product. If you try to build a growth machine before you have a product that some people really love, you're almost certainly gonna waste your time.

Breakout companies almost always have a product that's so good that it grows by word of mouth. Over the long run great products win. Don't worry about your competitors raising a lot of money and what they may do in the future. They probably aren't very good anyway. Very few startups die from competition. Most die because they themselves fail to make something users love. They spend their time on other things.

So worry about this above all else. Another piece of advice to make something that users love is to start with something simple. It's much, much easier to make a great product if you have something simple. Even if your eventual plans are super complex, and hopefully they are, you can almost always start with a smaller subset of the problem than whatever you think is the smallest. And it's hard to build a great product.

So you wanna start with as little surface area as possible. Think about the really successful companies and what they started with. Think about products that you really love. They're generally incredibly simple to use and especially to get started using. The first version of Facebook was almost comically simple. The first version of Google was just an ugly webpage with a textbox and two buttons but it returned the best results, and that's why users loved it.

The iPhone is far simpler to use than any smartphone that ever came before it and it was the first one that people really loved. Another reason that simple is good, is because it forces you to do one thing extremely well. And you have to do that to make something that people love. The word fanatical comes up again and again when you listen to successful founders talk about how they think about their product.

Founders talk about being fanatical in the way they care about the quality of the small details. Fanatical in getting the copy that they use to explain the product just right and fanatical in the way they think about customer support. In fact, one thing that correlates into success among the YC companies is the founders that hook up pager duty to their ticketing system, so that even if the user emails in the middle of the night when the founders are asleep.

They still get a response within an hour. Companies actually do this in the early days. These founders feel physical pain when the product sucks. And they wanna wake up and fix it. They don't ship crap. And if they do they fix it very, very quickly. And it definitely takes some level of fanaticism to build a great product. You need some users to help with the feedback cycle.

But the way to get those users is manually. You should go recruit them by hand. Don't do things like buy Google ads in the early days to get initial users. You don't need very many. You just needs ones that will give you feedback every day and eventually love your product. So instead of trying to get them on Google AdWords, just find a few people in the world that will be good users.

Recruit them by hand. Ben Silverman when everyone though Pinterest was a joke, recruited the initial Pinterest users by tagging up strangers in coffee shops. He really did. He just walked around Palo Alto and said will you please use my product. He also used to run around the Apple store in Palo Alto. And he would like set all the browsers to the Pinterest home page real quick before they caught him and kicked him out.

So then when people walked in there, they were like oh, what is this? This is an important example of doing things that don't scale. If you haven't read Paul Graham's essay on that topic you definitely should. So get users manually and remember that the goal is to get a small group of them to love you. Understand that group extremely well, get extremely close into them, close to them, listen to them and you'll almost always find out that they're very willing to give you feedback.

Even if you're building the product for yourself, listen to outside users and they'll tell you how to make a product they'll pay for. Do whatever you need to make them love you, make you're doing, cuz they're also gonna be the advocates that help you get your next users. You wanna build an engine in the company that transforms feedback from users into product decisions then get it back in front of the users and then repeat.

Ask them what they like and what they don't like, and watch them use it. Ask them what they pay for. Ask them if they'd be really bummed if your company went away. Ask them what would make them recommend the product to their friends. And ask them if they've recommended it to any yet. You should make this feedback loop as tight as possible. If your product gets 10% better every week, that compounds really, really quickly.

One of the great advantages of start, of software startups is just how short you can make the feedback loop. It can go circle in hours, and the best companies usually have the tightest feedback loops. You should try to keep this going for all of your company's life. But it's really important in the early days. The good news is that all of this is doable. It's hard, it takes a lot of effort, but there's no magic.

The plan is at least straight forward and you will eventually get to a great product. Great founders don't put anyone between themselves and their users. The founders of these companies do things like sales and customer support themselves in the early days. It's critical to get this loop embedded in the culture. In fact, the specific problem that we always see with Stanford startups for some reason is that the students try and hire sales and customer support people right away.

And you've gotta do this yourself. It's the only way. You really need to use metrics to keep yourself honest on this. It really is true that the company will build whatever the CEO decides to measure. If you're building an internet service, ignore things like total registrations. Don't talk about them. Don't let anyone in the company talk about them. And look at growth in active users, activity levels, cohort retention, revenue, net promoter scores.

These things that matter. And then be brutally honest if they aren't going in the right direction. Startups live on growth. It's the indicator of a great product. So this about wraps up the overview on building a great product. I wanna emphasize again, that if you don't get this right, nothing else we talk about in the class will matter. You can basically ignore everything else that we talked about until this is working well.

On the positive side, this is one of the most fun parts of building a startup. So I'm gonna pause here, I'll pick back up with the rest of this on Thursday and now we're gonna have Dustin talk about why you should start a startup. Thank you for coming Dustin. >> Sure. But yeah. So Sam asked me to talk about why you should start a startup. There's a bunch of reasons you might have.

And there's a bunch of common reasons that people have that I hear all the time for, for why you might start a startup. It's important to know, like, what reason is yours. Because some of them only make sense in, in certain contexts. Some of them will actually like lead you astray. You may have been misled by the way that Hollywood or the press likes to romanticize entrepreneurship.

So I wanna try and like illuminate you know, some of those potential fallacies, so you guys can, can make the decision in a clear way. And then I'll talk about the, the reason I like best for actually starting a startup. It's very related to a lot of what Sam just talked about but surprisingly I don't think it's the most common reason, usually people have one of these other reasons or they just wanna start up, you know, start a company for the sake of starting a company.

So the, the four common reasons just to numerate them are: It's glamorous; You know, you'll be, you'll get to be the boss; You'll have flexibility, especially over your schedule; And you'll have the change to have, you know, bigger impact, and make more money than you'd, than you might by joining a later stage company. So, okay, so uh, you know, you, you guys are probably pretty familiar with this concept.

When I wrote the Medium post, which a lot of you guys read a year ago, I felt like the story in the press was a, a little more unbalanced. You know, entrepreneurship just got romanticized quite a bit. You know, the movie, The Social Network, came out, had a lot of sort of like bad aspects of, of what it's like to be an entrepreneur, but mainly, sort of painted this picture of like there's a lot of partying and you just kinda move from like one brilliant insight to another brilliant insight, and really made it, you know, seem like this, like really cool thing to do.

And I think the reality is just, you know, not quite so glamorous. There's sort of a, there's an ugly side to being an entrepreneur and also just more importantly, what you're actually spending your time on is, is just a lot of hard work. Sam mentioned this, but you're basically just sitting at your desk heads down, focused, answering customers, customer support, emails, doing sales, figuring out hard engineering problems.

So it's really important that you kind of like, go in with, with eyes wide open. And then also it's, it's really quite stressful. This has been a popular topic in the press lately. The Economist actually ran a story just last week called like entrepreneurs anonymous, and shows like a founder kinda like hiding under his desk, and talking about like founder depression. This is like a very real thing, like, you know, let's be real.

This, if you start a company, it's gonna be extremely hard. Why is it so stressful? So, a couple reasons. One is you've got a lot of responsibility. So people in any kind of of career have fear of failure. It's kind of just like a dominant part of the psychology. But when you're an entrepreneur your fear of failure on the behalf of yourself and all of the people who decided to follow you ah, so that's really stressful.

In some cases these people are depending on you for their livelihood. Even when that's not true, they have decided to devote the, the best of years of their life to following you. And so you're responsible for the opportunity cost of their time. So that's a big deal. And you're always on call. If something comes up maybe not always at 3 in the morning, but for some startups that's true.

But if something important comes up, you're gonna deal with it. That's kinda the end of the story. Doesn't matter if you're on vacation. Doesn't matter if it's the weekend. You kinda always got to be on the ball and always be in a, in a place, mentally, where you're prepared to deal with those things. And then a sorta special example of that is, is or of this kind of stress is fundraising.

So a scene from The Social Network. This is us partying and working at the same time. And somebody's spraying champagne everywhere. You know, so The Social Network spends a lot of time kind of painting these scenes. Mark's not in the scene. The other thing they spend all their time on is kind of like painting him out to be a huge jerk. This computer? >> Yes. Oh. Okay.

So — This is an, an actual scene from — >> See it! I'm gonna move this just a little. Oh, no. >> This, this will work. This will work. Okay. On the PDF as well? >>Yep. Okay. Okay, cool. This is an actual scene from Palo Alto. Spent a lot of time, his desk, just kinda heads down and focused. Mark was still kind or a jerk sometimes, but in this more like fun loveable way, not a like sociopathic scorned lover way.

So this is him like, signaling his intention to, you know, just be focused and keep working. Not be social. So then there's also the scene sort of demonstrating the like brilliant insight moment. It's kind of like straight out of A Beautiful Mind. They literally stole that scene. So they like to paint it as you just kinda jump from one of these moments to the other moment with like partying in between, but really we were just at that table the whole time.

So interestingly if you compare this to the other photo, Mark is in the exact same position, but he's wearing different clothes. This is definitely a different day. So cool. So that's what it, that's what it's actually like in person. And I just covered this bullet up here. This is the Economist article I was talking about a second ago. So another form of, of, stress is just, like, unwanted media attention.

So part of it being glamorous is you get some positive media attention sometimes. It's nice to be on, like, the cover of Time and, like, be the person of the year. It's maybe a little less nice to be on the cover of People with, like, one of your wedding photos. It depends who you are. Some people would like that. I'd really hate it. But when Valleywag like, you know, analyses your lecture and just tears you apart, like, you definitely don't want that.

Nobody wants that. And then, one thing I almost never hear people talk about is, you're just a of more committed. So if you're an employee of a startup, and, you know, things are stressful, it's not going well, you're unhappy, you can just leave. For a founder you can leave but it's, it's very uncool. It's pretty much a black eye on the rest of your career. And so you really are committed ten years if it's going well, probably more like five years if it's not going well.

So three years to figure out that it's not going well and then if you find a nice landing for your company, another two years at the acquiring company. And if you leave before that, again, it's not only gonna harm yourself financially, it's gonna harm all your employees. So you pretty much don't. So if you're lucky, and you have a bad startup idea you fail quickly, but most of the time, it's not like that.

All right, moving right along, so... And I should say, I have had a lot of this stress in my own life, especially in the early years of Facebook. You know, I just got really unhealthy. I wasn't exercising. I had a lot of anxiety. Actually, I threw out my back, like, almost every six months, like, when I was like, 21, 22, which was pretty crazy. And so, if you do start a company, make, you know, be aware that you're gonna have to deal with this and you have to actually manage it.

It's actually, like, one of your core responsibilities. Ben Horowitz likes to say, like, the number one rule of a CEO is managing your own psychology. It's absolutely true, make sure you do it. So, another reason so people, especially if they've already had a job at another company, you tend to develop this narrative of like, okay like, the people running this company are idiots, they're making all these stupid decisions, they're spending their time in, in these stupid ways.

I'm gonna start a company and I'm gonna do it better. I'm gonna like, set all the rules. It's a pretty attractive idea. Makes a lot of sense. If you've read my Medium posts you know what's coming. I'll give you guys a second to read this quote. Cool. So this, this really resonates with me. And one thing I'd point out is you know, the reality of these decisions is pretty nuanced.

The people you thought were idiots probably weren't idiots. They probably just had like a really difficult decision in front of them. And people pulling them in multiple directions. So the most common thing I have to spend my time on, and focus my energy on as a CEO is like, the problems that like other people are bringing to me, the other priorities that people create. And it's usually in the form of a conflict.

People wanna go in different directions. Or like customers want different things. And like I might have my own opinion about that. But really the, the game I'm playing is like who do I disappoint the least? And like just trying to like navigate all, all these difficult situations. And even on a day to day basis, I might come in on Monday, and like have all these, grand plans for like how I'm gonna improve the company and what I'm gonna spend my time on, but then if like an important employee is threatening to quit, that's what I'm spending my time on.

That's my number one priority. So a subset of you're the boss is you have flexibility. You have control over your own schedule. This really attractive idea. So here's the reality. And their Phil Libin quote. So this, this truly resonates with me as well. And some of the reasons for this, again, you're always on call. So maybe you don't intend to work all parts of the day but you might not get to control which ones.

You're a role model, this is super important. So if you're an employee of a company, you might have some good weeks, you might have some bad weeks, some weeks when you're low energy, maybe you wanna take a couple extra days off. That's really bad if you're, you're an entrepreneur like your team will really signal off what your bringing to the table. And so if you take your foot off the gas, so will they.

And you're always working anyway. So, if you're really passionate about an idea, it's just gonna like pull you to, to keep working on it. If you're working with great investors, you're working with great partners, they're gonna wanna be working really hard, they're gonna want you to be working really hard, and again, you're gonna wanna work really hard. So some some companies like to tell the story about you can have your cake and eat it too, you can have four day work weeks maybe if you're, if you're, Tim Ferris maybe you can have a 12-hour work week.

It's a really attractive idea and it does work in a particular instance. Which is if you wanna like actually have a small business or go after a niche market, then you're a small business entrepreneur. That makes total sense. But as soon as you get past like two or three people, you really need to step it up and, and be full time committed. Cool. So, this is the big one this is the, the one I hear the most, especially like candidates applying to a Asana, they tell me, "I'd really like to work for a much smaller company, or start my own.

Because then I have a much bigger slice of the pie, I'll have much more impact on how that company does and I'll have more equity so I'll make more money as well." So let's examine when this might be true. So I'll explain these tables they're a little complex but let's focus on the left first, so these is this is just explaining. Dropbox and Facebook. These are their current valuations.

And this is how much money you might make as employee number 100 coming into these companies. Especially if you're like, an experience, a relatively experienced engineer, like, you have five years of, of industry experience. You're pretty likely to have an offer that's around 10 basis points. So if you joined DropBox a couple years ago, the upside you'd have already locked in, as about ten million, there's plenty more growth from there.

If you leave the company — if you joined Facebook a couple years into its existence you made $200 million. This is a huge number. And if you — Even if you joined Facebook as employee number 1,000. So you joined it in like 2009 you still made $20 million. That's a giant number. And that's how you should be benchmarking when you're thinking about what might I make as an entrepreneur.

So moving over to the table on the right, these are two theoretical companies you might start. So Uber for Pet Sitting, pretty good idea. If you're, if you're really well suited to this, you might have a really good shot at building a $100 million company. And then your share of that company is pretty likely to be about 10%. That certainly fluctuates. Some founders have a lot more than this, some have a lot less.

But after multiple rounds of dilution multiple rounds of option table, option pool creation, you're pretty likely to end up about here. If you have more than this, I recommend Sam's post on like the equity split between founders and employees. You probably should be giving out more. And then but so basically, if you're extremely confident about building this $100 million business, which is a big ask it should go without saying that you should have a lot more confidence than Facebook in 2009 or Dropbox in 2014 and you might, for a start up that doesn't even exist yet.

Then this is worth hearing. So if you have a $100 million idea and you're pretty confident you can execute it, I would consider that. If you think you're the right entrepreneur to build Uber for space travel, that's really huge idea. $2 billion idea. You're actually gonna have a pretty good return for that. You should definitely do that. This is also only the value after four years. And this idea probably has legs.

So definitely go after that. If, if you're thinking of building that, you probably shouldn't even be in this class right now. You should go and, go and build that company. So why is this, financial reward and, and impact, I really think that financial reward is very strongly correlated with the impact you have on the world. If you don't believe that let's talk through some specific examples and not think about the equity at all.

So why might joining a, a late-stage company actually provide you a lot of impact? You get this multiplier. They have an existing massive user base. If it's Facebook, it's a billion users. Or if it's Google it's a billion users. They have existing infrastructure you get to build on. That's also increasingly true for new startups. Things like AWS. Like awesome independent service providers. But you usually get some, like, proprietary technology and it's all maintained for you.

It's a pretty great place to start uh, and you get to work with a team, and they'll help you just leverage your idea into something great. So, a couple of specific examples — Bret Taylor came into employee around or came into Google as around employee number 1,500. And he invented Google Maps. This is a product you guys probably use every day. I used it to get here.

And it's used by hundreds of millions of people all around the world. Didn't need to start a company to do that, did happen to get a big financial reward. But the, the point is he had massive impact. My co-founder Justin Rosenstein, joined Google a little later after Brad he was a PM there. And just as a side project he ended up prototyping a chat, which used to be a standalone app as integrated into Gmail, like you see it on the upper right there.

And before he did that, people didn't even think you could do chat over AJAX, or chat in the browser at all, and he just kind of like demonstrated it, and showed it to his team, and made it happen. Again, this is probably a product most of you use maybe every day. And then, perhaps even more impressively, shortly after that, JR left, he became employee around number 250 at Facebook.

And he led a hack-a-thon project along with people like Andrew Bosworth and Leah Pearlman to create the like button. So, this is one of the most popular elements anywhere on the web. Totally changes how people use it. And again didn't need to start a company to do it and almost certainly would have failed if he had tried. Because he really needed the distribution of Facebook to make it work.

So important to, to keep in mind the context for what kind of company you're trying to start and like, where will you actually be able to make it happen. So what's the best reason? So, Sam already talked about this a little bit but basically, you can't not do it. You're super passionate about this idea. You're the right person to do it. You've gotta make it happen. So how does this break down?

Cuz we're getting close to end here. How am I doing on time? Sweet. Perfect. So this, this is sort of like a word play. You can't not do it in two ways. One is, you're so passionate about it that you're just like, you have to do it. You're gonna do it anyway. And this is really important. Cuz you'll need that passion to get through all of those like hard parts of being an entrepreneur that we talked about earlier.

You'll also need it to effectively recruit. Candidates can smell when you don't have passion. And there are enough entrepreneurs out there who do have passion that they may as well work for one of those. So this is sort of like table stakes for being an entrepreneur. Your subconscious can also tell when you don't have passion and that'll be a huge problem. And then so the other way to interpret this is the world needs you to do it.

So this is sort of validation that the idea is important. It's gonna make the world better, so the world needs it. If it's not em, if it's not something the world needs, go do something the world needs. Your time's really valuable. There are plenty good ideas out there. Maybe it's not one of your own. Maybe it's an existing company. But you may as well work on something that's gonna be good.

And then the second way to interpret this is the world needs you to do it. You're actually well suited to this problem in some way. If this isn't true it may be a sign that your time is better spent somewhere else. But also just best case scenario if this isn't true, you outcompete the team for which it is true. And you just end up with like a sub-optimal outcome for the world.

That doesn't feel very good. So drawing this back to my own experience at Asana, you know, Justin and I were kind of like reluctant entrepreneurs. We, before we founded Asana so we're working at Facebook. We were already working on a great problem. And we would basically work all day long on our normal projects and then at night we would keep working on this internal task manager that was used internally at the company.

And it was just cuz we were like so passionate about the idea that was so clearly valuable, that we couldn't do anything else. And at some point we had to have the hard conversation of like, "Okay well what does it mean if we don't actually start this company?" We were pretty, we were able to see the impact it was having on Facebook. We were pretty convinced it could be really valuable for the world.

We were also pretty convinced nobody else was gonna build it. The problem had been around a long time and we just kept seeing sort of incremental solutions to it. So if we didn't go out with the one that we thought was best, we thought there'd be a lot of value left on the table. And yeah. So we just couldn't, couldn't stop working on it. And literally the idea was like beating itself out of our chest, like forcing itself into the world.

And I think that's the feeling you should really be looking for when you start a company. That's how you know you have the right idea. So I'll go ahead and stop there. I'll put some recommended books up here, but won't narrate them. And maybe, that's the end of the class. >> Yeah, thank you. Maybe you guys could stick around for a few minutes if you have questions for him.

And uh, see you Thursday. Thank you.