KHỞI NGHIỆP 11_ANH VIỆT

Văn hóa và đội ngũ

KHỞI NGHIỆP 11:

Phần hai về Văn hóa và Đội ngũ! Chúng ta có Ben Silverman, sáng lập của Pinterest, với John và Patrick Collison, các sáng lập của Stripe. Đây là những nhà sáng lập hàng đầu thế giới khi nói về văn hóa và đội nhóm.

Vậy, có 3 lĩnh vực sẽ được nói trong hôm nay. Một là tổng quan về văn hóa nối tiếp bài học trước. Sau đó sẽ đào sâu hơn về việc sáng lập một công ty, và xây dựng đội ngũ ban đầu. Và những thay đổi và phát triển khi các công ty này tăng quy mô lên hơn trăm người, tôi còn chẳng biết các cậu có bao nhiêu người, có vẻ nhiều. Những tổ chức rất lớn và cách áp dụng những nguyên tắc về văn hóa. Nhưng để bắt đầu, tôi muốn hỏi một câu hỏi mở, đó là: Những nguyên tắc cốt lõi về văn hóa mà các cậu thấy là quan trọng nhất khi xây dựng công ty là gì?

• Vậy câu hỏi là: điều gì quan trọng nhất? Ồ, mic lên rồi. Đối với chúng tôi, chúng tôi có vài tiêu chí. Một là tuyển ai, và giá trị của họ là gì? Hai là chúng tôi làm gì mỗi ngày, tại sao lại làm điều đó? Ba là chúng tôi tuyên truyền ra điều gì? Và thứ tư là chúng tôi tưởng thưởng điều gì, hoặc ngược lại là trừng phạt điều gì? Nói chúng tôi nghĩ vận hành công ty dựa trên tưởng thưởng thì vui hơn là trừng phạt. Tôi nghĩ 4 điều này đã xây dựng nên nền tảng của chúng tôi.
• Khi Stripe phát triển, chắc là mạnh hơn các công ty khác, điều chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh là sự minh bạch trong nội bộ. Tôi nghĩ đó là một điều rất giá trị đối với Stripe, và cũng thường bị hiểu nhầm. Những điều mọi người thường nói như thuê người giỏi, hoặc tạo đòn bẩy cho họ,... thật ra đều có được nhờ sự minh bạch. Chúng tôi nghĩ rằng nếu nhân viên đều đánh giá cao những điều Stripe đang làm, nếu mọi người đều tin vào sứ mệnh, và nếu mọi người đều có thể tiếp cận tốt với thông tin, và hình dung được tình hình hiện tại của Stripe là thế nào, thì mọi người sẽ thấy rất nhiều cách để có thể làm việc với nhau một cách hiệu quả. Và nó giúp vượt qua được những rạn nứt tiềm ẩn khác khi bạn phát triển.

Mới đầu chúng tôi bắt đầu với 2 người. Giờ đã hơn 170 người. Chúng tôi đặt rất nhiều tâm tư vào việc tạo ra các công cụ hỗ trợ minh bạch, bởi vì với 170 người, sẽ có rất nhiều thông tin được tạo ra, và bạn không thể tiếp nhận hết tất cả. Thế nên chúng tôi dùng Slack, dùng email, vân vân... Chúng ta sẽ nói chi tiết sau. Nhưng tôi nghĩ đó là điều cốt lõi giúp chúng tôi vận hành tốt.

• Tôi nghĩ văn hóa về cơ bản là một giải pháp cho vấn đề giới hạn băng thông. Đại khái là khi bạn bắt đầu xây dựng thứ gì đó, bạn sẽ code suốt ngày, nhưng bạn không thể làm hết mọi thứ mà sản phẩm cần, hoặc công ty cần, nên bạn phải tuyển thêm coder cùng làm, đúng chứ?

Thế là tổ chức bắt đầu to hơn, và có lẽ trong thế giới lý tưởng, tôi không biết đúng không, nhưng lý tưởng thì bạn có thể tham gia vào mọi quyết định, và mọi công việc trong công ty, và mọi thứ xảy ra, nhưng rõ ràng là không thể. Với 2 người thì được. Nhưng khi tăng lên năm, mười người thì rất khó, và khi thành 50 người thì hoàn toàn bất khả thi.

Nên văn hóa là một giải pháp, sợi dây xuyên suốt mà bạn muốn là gì, sự bất biến nào mà bạn muốn giữ gìn, khi bạn ngày càng ít tham gia vào các quyết định hơn theo thời gian. Và tôi nghĩ khi bạn nghĩ theo cách đó, thì tầm quan trọng của văn hóa sẽ trở nên dễ thấy, đúng chứ? Bởi vì lần nữa, số lượng những việc mà bạn có thể trực tiếp tham gia bị giảm đi, thường là theo cấp số mũ, khi số nhân viên của bạn tăng lên theo một đồ thị trông giống như một công ty rất lớn.

Cho nên điều đó là cực kỳ quan trọng. Và điều đó sẽ tự lây lan theo rất nhiều cách khác nhau. Ví dụ như khi tuyển dụng, tôi nghĩ điều quan trọng nhất là khi tuyển 10 người đầu tiên, ai là người lên thuyền, các quyết định đều rất quan trọng nên đó không phải chỉ là tuyển 10 người, mà thật sự là đang tuyển 100 người, vì bạn nên nghĩ rằng mỗi người trong số họ đều sẽ kéo thêm 10 người nữa. Nên việc xác định xem 90 người nào sẽ được 10 người này kéo vào rõ ràng sẽ là việc có tác động rất lớn đối với công ty bạn. Nhưng tôi nghĩ hầu hết những điều đó đều khá trừu tượng.

• Có một điều mà rất nhiều khách mời của lớp này đã đề cập chính là làm sao để tuyển 10 người đầu tiên, nếu bạn không làm đúng, về cơ bản sẽ không thể làm lại, nhưng chưa có ai nói về cách làm điều đó. Vậy các cậu tìm kiếm điều gì khi tuyển những nhân viên đầu tiên này để có thể định hình văn hóa đúng cho công ty? Làm sao để tìm được họ, và các cậu tìm kiếm điều gì?
• Vâng, chắc rồi. Tôi nghĩ mỗi công ty sẽ có cách khác nhau, và tôi nghĩ với chúng tôi thì khá cảm tính. Tôi đơn giản chỉ tìm người mà tôi muốn cùng làm việc và có tài năng. Tôi đã đọc đủ loại sách viết về văn hóa, vì khi không biết làm gì đó, đầu tiên tôi sẽ đọc và thấy đủ kiểu định nghĩa. Nhưng tôi nghĩ một hiểu nhầm thường thấy là khi mọi người ví von rằng văn hóa giống như kiến trúc, nhưng nó giống làm vườn hơn. Kiểu như bạn gieo hạt giống, nhổ bỏ những cây cỏ vô dụng, và để cây phát triển.

Lần tuyển đầu tiên, chúng tôi tuyển người giống chúng tôi. Tôi thường tìm kiếm 3-4 giá trị mà tôi mong muốn ở mọi người. Tôi muốn tìm người chăm chỉ, trung thực, và cái tôi nhỏ. Tôi muốn tìm người sáng tạo, và thường thì họ rất hiếu kỳ. Họ đều có sở thích khác nhau.

Một trong những nhân viên đầu tiên là người kỳ quặc nhất tôi từng gặp. Họ là những kỹ sư, nhưng cũng có rất sở thích rất điên khùng. Như một người tự làm board game với những quy tắc phức tạp. Một người khác lại thích ảo thuật, và cậu ấy không chỉ code như một nhà ảo thuật, mà còn dùng mánh ảo thuật trong khi làm video nữa. Và tôi nghĩ những điều kỳ quặc đó thật sự rất quý giá. Và chúng tôi nhận thấy rằng người sáng tạo và kỳ quặc hứng thú với những ngách nhỏ, thường cực kỳ muốn xây dựng những sản phẩm xuất chúng. Họ thường rất giỏi hợp tác với nhau.

Cuối cùng là chúng tôi rất muốn tìm người có mong muốn xây dựng một thứ gì đó vĩ đại. Và họ không tự phụ về điều đó, họ chỉ cảm thấy sẽ rất ngầu nếu dám mạo hiểm để xây dựng điều gì đó vĩ đại hơn bản thân họ.

Ban đầu, đó là những điều rất dễ chọn nếu bạn giống chúng tôi. Văn phòng tồi tàn và không ai được trả lương. Vậy nên chẳng có lý do nào khác để tham gia, ngoài sự hào hứng muốn xây dựng điều gì đó. Có cả đống lý do để không tham gia, và đó là điều khi nhìn lại, tôi thật sự trân trọng, vì tôi biết mọi người đều tham gia vì những động cơ rất đẹp. Và thực tế, họ đã bỏ qua những cơ hội rất tốt, lương cao, văn phòng đẹp, trang bị tốt chỉ để cùng nhau làm việc. Đến hôm nay, tôi nghĩ những hạt giống đó đang được gieo trong tất cả những nhân viên hiện tại của chúng tôi.

• Vâng, 10 người đầu tiên rất khó tuyển, bởi vì bạn tuyển 10 người này vào lúc chẳng ai biết đến công ty bạn, và chẳng ai muốn làm cho nó. Kiểu như chỉ có 2 kẻ lập dị với một ý tưởng kỳ quặc.
• Và bạn bè họ còn bảo đừng tham gia nữa. Nhân viên thứ hai của chúng tôi, tôi nghĩ cậu ấy đã đồng ý hết và sắp vào làm, thì bạn thân của cậu ấy đã kéo cậu ấy ra, và tấn công bằng đủ thứ lý luận, kiểu như tại sao cậu ấy không nên vào làm, việc đó sẽ hủy hoại cậu ấy như thế nào. Nhưng cuối cùng thì cậu ấy vẫn tiếp tục tham gia. Và thực ra một người bạn kiểu đó cũng đang làm cho chúng tôi. Nhưng đây là điều nên cân nhắc.
• Vâng. Và tôi nghĩ nó khó vì chẳng có nhóm 10 người nào có sức ảnh hưởng tới công ty lớn hơn 10 người này. Tôi nghĩ mọi người nghĩ tới tuyển dụng là kiểu mở LinkedIn, rồi làm giống như là gọi món: "Tôi muốn món này, món này, món này." Vậy là tuyển xong. Trong khi với chúng tôi, đó là một quá trình kéo dài rất lâu, nói về những người bạn mà chúng tôi muốn mời tham gia.

Chúng tôi không quan hệ rộng lắm. Pat và tôi lúc đó đều đang đi học. Nên chưa từng làm việc với ai để mà rủ rê cả, thế nên rất nhiều nhân viên đầu tiên của Stripe là kiểu "bạn của bạn", và một điểm chung thú vị ở tất cả bọn họ chính là họ đều chỉ mới khởi đầu sự nghiệp, hoặc bị đánh giá thấp kiểu nào đó.

Thử nghĩ mà xem, nếu một người hội đủ mọi phẩm chất cần thiết, thì có lẽ họ đã đi làm ở đâu đó và hài lòng với nó rồi. Nên chúng tôi phải cố gắng tìm những người, ví dụ như người thiết kế của chúng tôi mới 18 tuổi, lúc đó đang học trung học ở Thụy Điển. Còn với CTO thì lúc đó vẫn đang làm sinh viên. Rất nhiều người như thế mới bước chân vào sự nghiệp, và cách duy nhất để... Thật ra bạn có thể nới lỏng điều kiện. Bạn có thể nhất quyết họ phải tài năng, hoặc chỉ cần tiềm năng thôi là được. Và chúng tôi, không cố ý, nhưng đã chọn điều thứ hai.

• Vâng. Tôi nghĩ việc tìm người cũng đại khái giống như việc đầu tư vậy. Bạn phải tìm những người đang bị đánh giá thấp bởi thị trường, bạn biết đấy. Bạn không nên tìm những người đang làm cho Facebook hay Google hay tương tự, vì họ đã được phát hiện rồi. Nếu họ muốn tham gia thì tuyệt, nhưng có lẽ rất khó để thuyết phục họ.

Chiều hôm qua John và tôi đã nói chuyện và nhìn lại trước đây để xem những đặc điểm chung nào của 10 người đầu tiên mà chúng tôi nghĩ là quan trọng. Và nói chung khi nói về văn hóa, tôi cảnh báo trước rằng những điều chúng tôi nói, các lời khuyên, đều dựa trên kinh nghiệm giới hạn, phần nhiều là phỏng đoán. Và tôi nghĩ phần nhiều cũng đúng.

Nhưng đặc biệt đối với 10 người đầu tiên này, điều mà chúng tôi nhận thấy rất quan trọng là họ đều rất chân thành và thẳng thắn. Và tôi nghĩ điều thật sự quan trọng chính là họ là người mà ai cũng muốn cùng làm việc, họ là người mà mọi người đều tin tưởng. Họ thể hiện sự chân thành trong cách họ tiếp cận vấn đề, đại loại như vậy. Họ là những người luôn muốn hoàn thành mọi việc. Có rất nhiều người thật sự thích làm đủ thứ việc, nhưng chỉ có một nhóm nhỏ thật sự thích hoàn thành những việc đó.

Có rất nhiều người bảo nên săn người trên GitHub chẳng hạn, nhưng tôi nghĩ cách đó không thực sự phù hợp với tôi, vì đó là một nơi quá bao la với quá nhiều thứ khác nhau. Tôi thích ưu tiên và cảm thấy thú vị hơn khi làm việc với một người dám dành 2 năm để đào sâu hơn vào một lĩnh vực cụ thể.

Và đặc điểm chung thứ ba của họ là họ rất cầu toàn. Họ sẽ cảm thấy rất khó chịu với những lỗi nhỏ. Mặt khác, đã có rất nhiều thứ điên khùng mà chúng tôi từng làm, điên rồ đến nỗi lẽ ra chúng tôi không nên làm, nhưng mọi người đều kiểu như bị ám ảnh với những chi tiết nhỏ nhất.

Ví dụ như mỗi lần hàm API tạo ra bất kỳ một lỗi gì, hệ thống đều gửi tin và gọi điện cho tất cả chúng tôi. Vì thật kinh khủng nếu thấy lỗi mà không chịu làm gì để giải quyết, dưới góc nhìn của người dùng. Hoặc chúng tôi nhận bản sao của mọi email được gửi đi, và soi lỗi chính tả hoặc ngữ pháp cho từng người, vì thật kinh khủng nếu gửi email đi mà bị lỗi chính tả.

Tóm lại đó là 3 phẩm chất mà chúng tôi muốn có. Sự chân thành, sự cầu toàn, và.. điều thứ hai là gì ấy nhỉ?

• Điều còn lại.
• Vâng,... Vâng, điều thứ ba là hoàn thành mọi thứ.
• Vâng. Tôi chỉ muốn nói là nơi nào cũng tìm người được cả, nên... khi nhìn lại những người đầu tiên chúng tôi tuyển, họ đến từ những nơi khác nhau, như đăng quảng cáo trên Craigslist, hay dự hội thảo công nghệ. Chúng tôi từng tổ chức tiệc nướng mỗi tuần ở văn phòng, và mọi người tự mang theo đồ ăn thức uống, và chúng tôi bắt chuyện với họ.

Tôi nghĩ mỗi lần tôi đi uống cà phê tại Palo Alto, như các cậu đã từng tuyển dụng ở Coopa, vì văn phòng của họ được cố tình đặt sát quán cà phê tuyệt nhất. Tôi nghĩ người giỏi thường sẽ có việc gì đó để làm rồi, vậy nên bạn phải là người tìm họ, và đừng chờ đợi họ tìm đến bạn, đặc biệt là khi chưa có ai biết đến sản phẩm mà bạn đang phát triển.

• Vâng. Và một điều quan trọng nữa là bài thuyết trình thang máy. Không chỉ dành cho nhà đầu tư, mà còn cho những người mà bạn đang gặp, hoặc trong 6 tháng, một năm tới, với mục đích tuyển dụng. Vậy nên thời điểm thích hợp để họ hào hứng về công ty bạn, để họ bắt đầu theo dõi chúng ta, và để họ suy nghĩ xem liệu họ sẽ làm gì kế tiếp, chính là ngay từ lúc bắt đầu. Sẽ cần rất nhiều thời gian để tuyển dụng, vậy nên khả năng khiến mọi người hào hứng về những gì bạn đang làm sẽ mang lại trái ngọt về sau.
• Có lẽ điều này có liên quan, vì John và tôi có nói chuyện chiều hôm qua rằng rất nhiều bạn bè của chúng tôi khởi nghiệp ngay sau khi ra trường. Chúng tôi thảo luận về sai lầm của những công ty này. Và tôi nghĩ đó có lẽ là một hình mẫu thất bại thường gặp nhất. Vì chúng ta nói về những ngách quá nhỏ, quá cụ thể, hoặc bị cấm, tôi nghĩ có lẽ vấn đề nằm ở sự chuyển dịch rất lớn về mặt thời gian, khi bạn chuyển từ đi học sang startup, đúng chứ? Một lớp chỉ kéo dài một quý, một học kỳ, hoặc tương tự. Nhưng một startup sẽ cần 5 đến 10 năm.

Và tôi nghĩ đây là vấn đề rất lớn, vì rất khó tuyển người cho trong những ngách này. Chẳng hạn bạn nói với ai đó là bạn sắp làm tên lửa lên Sao Hỏa, thì nghe gần như không thể, nhưng nghe có vẻ cũng rất bá. Nhỉ? Nên thật ra khá dễ thuyết phục mọi người tham gia. Tất nhiên nếu thuận lợi, chúng ta sẽ cùng làm. Tôi không muốn ví dụ cụ thể, vì nghe giống như tôi đang lăng xê startup nào đó. Nếu bạn chọn một ngách nhỏ, thứ gì đó phát sinh từ những bài tập bạn cố giải quyết trên lớp, nhưng phải nỗ lực hơn rất nhiều.

• Một câu hỏi thường được đặt ra là làm sao một nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm xác định được ai là người tốt nhất? Như khi gặp mọi người ở tiệc tùng, hoặc bạn bè, vân vân, hoặc bạn từng làm việc với họ. Nhưng cụ thể các cậu đã làm gì trong quá trình xác định xem người này có thật sự giỏi không? Hay có lần nào các cậu sai không? Làm sao các cậu học cách nhìn ra tài năng nếu không thể nói họ từng làm ở Facebook hoặc Google thì hẳn phải giỏi?
• Vâng, thật ra bạn sẽ không thể biết 100% tới khi làm việc với họ. Cho nên mặt kia của nó là nếu người bạn tuyển không phù hợp, thì bạn đã nợ công ty và nợ họ, nên phải chỉ cách họ cải thiện, hoặc không được thì phải sa thải. Nhưng nhìn chung, vấn đề tài năng rơi vào 2 nhóm lớn. Một là ít nhiều gì bạn cũng biết như thế nào là giỏi, và có những lĩnh vực bạn từng làm, và có những lĩnh vực chưa làm. Và những thứ chưa làm thì khó xác định hơn một chút. Vậy nên, chúng tôi đã làm một số thứ.

Thứ nhất, trước khi nói chuyện với bất kỳ ai, chúng tôi đều cố xác định xem họ có ở đẳng cấp thế giới không. Điều này cực kỳ quan trọng về sau, khi tuyển những vị trí như giám đốc tài chính, mà bạn chẳng biết gì về tài chính, ngoại trừ mớ sách hướng dẫn trong thư viện về tài chính; hoặc giám đốc tiếp thị.

Nên tôi có thói quen nói chuyện với những người tôi biết đã ở đẳng cấp thế giới và hỏi họ xem cụ thể thì họ muốn tìm kiếm phẩm chất nào? Cần hỏi những câu gì? Và làm sao để tìm thấy họ? Nếu anh muốn tìm người sau này sẽ giỏi như anh, thì giờ họ đang làm ở đâu, và số điện thoại của họ? Tôi nghĩ học được điều gì là tốt hay xấu trong quy trình phỏng vấn là một thứ vô giá. Vì thời gian của bạn và của người khác đều quý giá, nên chuẩn bị cẩn thận là rất quan trọng. Và khi có người tham gia vào quy trình phỏng vấn, bạn phải kiểm tra và hoàn thiện quy trình đó theo thời gian.

Cho nên, ở Pinterest, chúng tôi đã phát triển một bộ câu hỏi chuẩn, và chúng tôi luôn đo lường xem đâu là dấu hiệu tốt, đâu là dấu hiệu xấu. Nhưng bộ câu hỏi còn có một mục đích khác là xác định xem đây có phải là nơi làm việc phù hợp với họ không? Ở đây bạn phải làm thật rõ việc nào dễ, việc nào khó. Người thực sự giỏi sẽ muốn làm việc khó, họ muốn giải quyết vấn đề khó. Nên, có những thiên tài ở Google đặt ra những câu hỏi phỏng vấn được cho là cực kỳ khó, bởi vì những người thích giải quyết vấn đề khó sẽ xuất hiện và tìm đến. Tôi nghĩ điều này rất quan trọng, vì khi công ty nở rộng, bạn không thể loại bỏ rủi ro.

Tôi nghe nói PayPal sau khi phỏng vấn với Peter Thiel và Max Levchin, họ đã nói: "Tiện nói luôn, VISA và MasterCard muốn giết chúng tôi, nên chúng tôi sắp làm vài việc phi pháp. Nhưng nếu thành công, chúng ta sẽ định nghĩa lại việc thanh toán." Hoặc khi tuyển người làm iPhone, họ không nói họ sắp làm gì. Họ nói: "Anh sẽ không gặp gia đình trong 3 năm, nhưng khi thành công, con cháu anh sẽ nhớ về việc anh đã làm."

Và tôi nghĩ đây là một điều rất tốt trong việc tuyển dụng, khi bạn nói thật rõ tại sao bạn nghĩ đây là cơ hội tuyệt vời, nhưng cũng nói rõ tại sao việc đó lại rất khó. Và người phù hợp sẽ tham gia, còn không thì họ sẽ bỏ qua cơ hội đó.

• Nhưng nhiều người xem trọng việc được gặp con cái hơn. Tôi cảm thấy có một điều liên quan tới việc định nghĩa tài năng của các cậu là dám tự tin phỏng vấn theo kiểu các cậu cho là hiệu quả. Tôi nghĩ, kiểu như... ví dụ cậu không phải kỹ sư giỏi nhất thế giới, và cậu cố phỏng vấn những ứng viên. Tôi nghĩ bạn nên kéo người đó vào làm cùng người khác. Kiểu như bảo họ trình bày trước mọi người, làm thử và phỏng vấn.

Ví dụ khi Stripe tuyển kỹ sư đầu tiên, chúng tôi đã rủ cậu ấy cùng lập trình với chúng tôi trong 1 tuần, rồi ngó nghiêng xem cách cậu ấy làm việc, đó là cách duy nhất chúng tôi có thể tự tin nói rằng người đó đủ giỏi. Và tôi nghĩ bạn có thể áp dụng cho các vị trí khác mà bạn không chuyên. Ví dụ tôi không phải chuyên gia phát triển kinh doanh, nhưng khi phỏng vấn cho vị trí phát triển kinh doanh, chúng tôi sẽ yêu cầu họ làm dự án, ví dụ họ sẽ trình bày cách cải thiện hợp tác với đối tác sẵn có của Stripe, hoặc chúng tôi nên hợp tác tiếp với ai.

Và nhắc lại, dù đó không phải chuyên môn của tôi, tôi vẫn đủ tự tin để quyết định ổn thỏa. Tôi nghĩ mọi người thường mắc chứng giả tạo khi liên quan tới việc phỏng vấn.

• Vâng, tôi nghĩ cụ thể thì một kiểu chiến thuật đối với 10 người đầu tiên này là hãy làm việc với họ càng nhiều càng tốt trước khi thật sự thuê họ. Ý tôi là khi đã mở rộng thì rất khó làm vậy, vì họ sẽ phải cam kết rất nhiều, và nếu họ không đủ kỹ năng thì sẽ rất tốn kém cho phía bạn. Nhưng việc đó rất đáng thử với 10 người đầu tiên. Nên, phần lớn, hoặc có lẽ toàn bộ 10 người đầu tiên, chúng tôi đều làm việc với họ trước. Thường là trong một tuần, và rất khó để giả tạo suốt một tuần. Thường thì bạn sẽ nhanh chóng thấy rõ.

Một vấn đề khác mà tôi nghĩ tới là câu hỏi rằng làm sao bạn biết ai giỏi hơn, hoặc ai đủ giỏi. Và mọi người thường nói về việc nhóm 10x người này cần những kỹ năng gì, tôi không biết 10x nghĩa là gì. Tôi nghĩ một cách nghĩ hữu ích và dễ hiểu hơn là liệu người này có phải là người giỏi nhất so với bạn bè họ trong việc họ làm không? Và hơi tế nhị một chút là họ chọn bạn như thế nào, họ có bao nhiêu bạn? Nhưng ít nhất với tôi, tôi cảm thấy đó là cách nghĩ có ích hơn: Họ có phải là kỹ sư giỏi nhất họ từng biết không?

Một điều khác tôi nghĩ rất đáng đề cập là trong tất cả 10 người này, hoặc nói chung về văn hóa và tuyển dụng, tôi nghĩ mọi người thường không nhận ra, tới khi họ tự trải nghiệm và thấy tầm quan trọng của nó, phần lớn là vì trong cuộc sống và truyền thông, mọi người đều tập trung vào người sáng lập. Kiểu như chỉ có chúng tôi, hay kiểu chúng tôi trung tâm của các câu chuyện, như là Stripe chính là John và Patrick. Pinterest chính là Ben. Vân vân... Nhưng rõ ràng trong công ty có đến 99,9% công việc được làm bởi những người không phải chúng tôi.

Và tôi nghĩ chỉ nói thôi thì rất dễ hiểu, nhưng rất khó để nói khác đi, vì công ty là thứ trừu tượng, nên bạn phải gắn nó với người nào đó, nhưng tôi nghĩ điều này rất đáng ghi nhớ. Như ở Apple, Steve Jobs chỉ làm một phần rất rất nhỏ. Hoặc Google cũng vậy, và vân vân...

• Ý cậu là chú ý tới văn hóa?
• Đại khái là vậy.
• Tôi nghĩ một điều nữa là người giới thiệu thật sự rất quan trọng. Và người giới thiệu đúng với tên gọi đó. Về cơ bản bạn sẽ hỏi những người có kinh nghiệm thực tế nói thật ý kiến của họ. Chúng tôi làm rất chặt phần đó, chúng tôi muốn biết người này thích làm việc gì. Chúng tôi không cố xác minh xem họ có nói thật trong hồ sơ không, vì mặc định họ phải nói thật.

Nên những câu hỏi chuẩn mà tôi sẽ hỏi khi phỏng vấn, tôi có thể nói: "Này, chúng ta đều quen biết Jonathan. Tôi sẽ nói chuyện với cậu ấy trong vài tuần tới, vì chúng tôi biết nhau. Nếu tôi hỏi cậu ấy rằng cậu giỏi cái gì nhất, hoặc tự hào về điều gì nhất, hay cậu đang cải thiện điều gì, thì cậu ấy sẽ nói gì?" Đây là một kiểu kiểm tra khả năng tự nhận biết bản thân, và tạo ra một chút tín nhiệm. Rồi tôi sẽ hỏi vài điều để khiến câu hỏi có cảm giác dễ chịu hơn, dễ định lượng hơn, và sẽ điều chỉnh trong lúc hỏi.

Nên... khi đánh giá một người, bạn có nghĩ người này thuộc Top 1% trong số những người bạn từng làm việc cùng? Top 5%? Hay Top10%? Và mức độ khan hiếm đó cũng là thang đo để đánh giá họ, nên nếu bạn nói: "Này, John giỏi nhất là việc gì? Cậu ấy bảo tôi cậu ấy giỏi những việc này, anh xác nhận được không?" Họ nói: "Vâng. Sẵn sàng."

Nên tôi nghĩ đó là một công cụ mà bạn nên nghiêm túc cân nhắc.

• Vâng, người tham khảo không phải là thứ dễ thấy khi bắt đầu, nhưng nó sẽ chứng minh tính hiệu quả theo thời gian. Và tôi nghĩ đối với người tham khảo đã nêu tên, họ sẽ thích mềm mỏng hơn.

Nên bạn phải chủ động tạo ra sự khan hiếm đó bằng cách hỏi: "Anh xếp hạng người này ở mức nào trong số những người anh đã cùng làm việc?" Hoặc bạn có thể trò chuyện với người giới thiệu, nhưng thường tôi sẽ dành khoảng 15 phút điện thoại với người đó. Đừng để họ chỉ nói "Vâng. Người này rất tuyệt." rồi cúp máy.

• Đó là nguồn tuyệt vời để tuyển dụng.
• Vâng.
• Những người tham khảo này cũng là nguồn tuyệt vời để tuyển mới. Các cậu đã học được điều gì từ việc tuyển những người đầu tiên? Các cậu đã làm gì để giúp họ phát huy nhanh chóng? Để khiến họ kiểu như thích nghi ngay với văn hóa, đại khái vậy? Vì tuyển dụng vốn đã khó, nhưng không khó bằng việc khiến họ hài lòng và năng suất. Vậy các cậu đã làm gì để những người này làm được điều đó?
• À, nhiều thứ đã thay đổi khi chúng tôi từ nhỏ trở nên lớn hơn. Lúc bắt đầu, chúng tôi thường tuyển vì chúng tôi cần họ từ rất lâu rồi. Và việc gia nhập của họ đại khái là: "Đây là máy của anh. Chúng tôi đã thiết lập sẵn hết rồi. Đây là vấn đề chúng ta phải cùng giải quyết." Và, cũng là bản chất của startup, chúng tôi sống trong một căn hộ 2 phòng ngủ. Và mọi thứ khác, như xây dựng mối quan hệ cá nhân, dành thời gian với nhau, kết thân với nhau, và tất cả diễn ra một cách tự động, bạn chẳng phải làm gì hết.

Nhưng có một điều tôi muốn nói thêm là chúng tôi luôn nhắc nhở mọi người rằng chúng tôi đang hướng tới đâu. Bởi vì khi mới tham gia giải quyết một vấn đề, họ rất dễ nghĩ rằng cả thế giới chỉ là vấn đề trước mắt họ. Chúng tôi luôn nhắc: "Này, ngày nào đó chúng ta sẽ làm điều gì đó như Google đã làm với tìm kiếm. Đây là kế hoạch để thực hiện điều đó."

Và khi công ty phát triển, tôi nghĩ quy trình đó đã được chuẩn hóa hơn. Chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian suy nghĩ và liên tục hoàn thiện những trải nghiệm của nhân viên ngay từ ngày đầu tiên bước vào, từ buổi phỏng vấn đầu tiên, đến 30 ngày sau khi họ tham gia. Như họ có biết tên một người nào khác không? Họ có biết tên quản lý không? Họ có ngồi cùng mọi người trong nhóm không? Họ có biết cấu trúc tổng thể của công ty và ưu tiên hàng đầu là gì không?

Chúng tôi có một chương trình kéo dài một tuần, và có những chương trình đặc biệt chuyên sâu hơn. Và đó là thứ chúng tôi luôn liên tục hoàn thiện. Đó là những yếu tố mà chúng tôi sẽ so sánh giữa lúc đầu với 30 ngày sau đó. Và chúng tôi sẽ hỏi đồng nghiệp và quản lý của họ: "Người này có bắt nhịp được không? Chúng ta có giúp họ đạt năng suất chưa? Và nếu chưa, thì [A] Chúng ta không nên tuyển thêm người bởi vì chúng ta chưa làm tốt việc giúp người mới hòa nhập; và [B] Chúng ta cần sửa chữa việc đó." Nên tôi nghĩ đây là điều quan trọng.

Tôi không thể coi thường tầm quan trọng của việc kết nối cá nhân với mọi người. Như họ mong muốn điều gì? Phong cách làm việc của họ? Họ muốn được công nhận kiểu nào? Họ có muốn hoàn toàn yên tĩnh không? Họ là người làm ngày hay làm đêm? Tôi nghĩ biết được những việc này sẽ thể hiện bạn quan tâm tới họ với cả tư cách cá nhân và tư cách tập thể. Mục tiêu là vậy.

• Tôi nghĩ có 2 điều quan trọng ở bất kỳ giai đoạn triển khai nào. Thứ nhất là phải đưa nó vào vận hành thực tế một cách nhanh chóng. Vì chỉ có khi đó bạn mới nhận thấy vấn đề, tiến độ được đánh giá thế nào, khối lượng công việc thực tế thế nào,... Thế nên, khi các kỹ sư gia nhập, chúng tôi cố gắng giúp họ bắt đầu ngay ngày đầu tiên. Khi nhóm kinh doanh tham gia, chúng tôi sẽ đưa việc thực tế cho họ ngay ngày đầu tiên, trong những việc mà họ ứng tuyển. Tôi nghĩ đôi khi sẽ có xu hướng dễ dãi để khiến người mới an lòng. Chúng tôi thiên về kiểu đạp họ xuống vực ngay lập tức.

Và điều thứ hai là cố gắng ghi nhận phản hồi thật nhanh chóng, đặc biệt là phản hồi về việc thích nghi với văn hóa. Khi nói về chuyện này, nếu bạn xây dựng được một văn hóa mạnh, toàn bộ công ty đều sẽ cố gắng để tạo điều kiện thích ứng tốt nhất cho người đó. Việc đó không phải lúc nào cũng dễ.

Ở Stripe, văn hóa của chúng tôi liên quan nhiều tới viết lách. Kiểu như bạn ngồi kế bên một người đang đeo tai nghe, và mọi người nhắn tin với nhau. Vậy nên, nhiều người mới vào không quen với môi trường đó sẽ thấy khó khăn.

• Thường là vậy.
• Vâng. Chính xác. Vậy nên, mọi thứ trong công việc của bạn có liên quan tới khía cạnh văn hóa, bạn phản hồi với họ càng nhiều, họ sẽ làm càng tốt. Thật khác thường phải không? Thật bất thường khi cứ liên tục bảo một người rằng họ đang làm tốt hay không. Bạn không làm việc trong đời thường, bạn bị giới hạn. Nhưng khi vào đây, đó là việc bạn phải làm thật tốt.
• Vậy đây là một chuyển biến tốt khi công ty cậu mở rộng. Đâu là thay đổi lớn nhất các cậu đã làm với quy trình tuyển dụng? Và làm sao các cậu quản lý và vận hành đội ngũ, khi đi từ 2 người tới 10, 100, 1.000 người?
• Có rất nhiều thay đổi. Có một việc chúng tôi muốn làm về phần đội ngũ là... mục tiêu là khiến đội ngũ cảm thấy càng tự trị và linh hoạt càng tốt, trong những giới hạn vốn có của tổ chức lớn. Nghĩa là theo thời gian, chúng tôi luôn muốn tạo cảm giác startup của các startup, thay vì một tổ chức cứng nhắc với những quy trình ngoại lai áp đặt lên tất cả.

Nói dễ hơn làm. Chúng tôi vẫn chưa làm được hết. Nhưng mục tiêu là mỗi đội nhóm đều có thể tự kiểm soát nguồn lực cần thiết để tự vận hành, họ biết cái gì là quan trọng nhất và làm sao để tự đánh giá. Và theo cách đó, vấn đề quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn, ngược lại bạn sẽ thấy bất lực nếu không thể chia họ thành các nhóm tự trị.

Bạn sẽ nhìn vào đó rồi thốt lên: "Chúa ơi, độ phức tạp trong tương tác đang tăng theo cấp số nhân." Sự phức tạp trong quản lý tăng tới mức bất khả thi, nên bạn sẽ phải tạo ra những nhóm tự trị, hoặc ít ra chúng tôi đang cố làm thế. Cụ thể là ở Pinterest, thách thức trong việc tạo ra các nhóm tự trị là chúng tôi thật sự muốn các nhóm này phải bao gồm một thiết kế siêu giỏi, một lãnh đạo giỏi mảng kỹ thuật, một cây bút, và một người quản lý cộng đồng.

Chúng tôi muốn họ tự duy trì. Điều đó khiến vấn đề khó hơn, nhưng đó là triết lý cốt lõi của chúng tôi trong việc làm sản phẩm. Chúng tôi muốn kết nối mọi người ở các mảng lại với nhau. Họ tò mò về rất nhiều thứ. Rồi giao cho họ một dự án và loại bỏ rào cản để họ tiến thật nhanh. Khi chúng tôi thấy rào cản, chúng tôi sẽ nghĩ xem làm sao giúp họ tăng tốc.

Tôi nghĩ tuyển dụng thì hơi khác một chút. Tôi nghĩ thay đổi lớn nhất và tài sản lớn nhất mà bạn có khi có nhiều người hơn là mạng lưới giới thiệu ngày càng trở nên quan trọng nhờ mạng lưới của những người mà bạn tuyển vào. Vậy một điều thật sự may mắn, một quyết định tuyệt vời của chúng tôi là người thứ 14 và 15 mà chúng tôi tuyển thực sự là người tuyển dụng chuyên nghiệp và cô ấy đã làm với các startup.

Cô ấy làm với các công ty lớn như Apple. Cô ấy biết đường ống vỡ ở đâu, biết những dấu hiệu sớm, và dạy mọi người cách không chỉ phát hiện tài năng mà trên quy mô lớn còn xác định người đó có phù hợp với văn hóa không, có tốt cho công ty không. Tôi nghĩ khi nhìn lại, đó là một điều bản thân tôi hết sức trân trọng.

• Tôi nghĩ có rất nhiều thứ để nói, phải không? Tôi nghĩ tất cả những điều này đều liên quan tới quản lý tăng trưởng. Và... hoặc là công ty thất bại nhanh chóng, hoặc mọi vấn đề đều xoay quanh quản lý tăng trưởng. Và tôi nghĩ có một điều sẽ khiến mọi người ngạc nhiên, như đã khiến tôi ngạc nhiên, là khái niệm thời gian bị thay đổi nhanh chóng đến thế nào.

Ví dụ, tháng đầu tiên đa phần các bạn sẽ nghĩ đến tháng tiếp theo, phải không? Đó có thể là bản đồ định hướng phát triển của bạn sẽ như thế nào, thậm chí liên quan tới người bạn cùng làm việc. Có thể đó là những mối quan hệ thân thiết mà họ không cam kết dành trọn thời gian, hoặc tương tự? Và thời gian trôi qua càng nhiều, tôi nghĩ có một kiểu tương tác hoặc tương quan giữa các thời đoạn.

Ví dụ sau 1 năm, bạn sẽ nghĩ tới 1 năm tới. Sau 4 năm, bạn sẽ nghĩ tới 4 năm tới. Nhưng nó sẽ tăng rất nhanh, đúng không? Vậy sau một tháng, đây là thời đoạn rất ngắn, và rồi 11 tháng sau, bạn phải thật sự nghĩ về 1 năm kế tiếp, và nghĩ về cấu trúc nhân sự trong thời đoạn đó. Hãy nghĩ về những điều Ben đã nói, bạn sẽ muốn đi đến đâu trong dài hạn, đại loại thế.

Tôi nghĩ điều đó sẽ liên quan tới việc tuyển dụng, và kiểu người bạn sẽ tuyển. Trong những ngày đầu, về cơ bản là bạn sẽ tuyển người có năng lực gần như ngay lập tức. Bạn không có kiểu tuyển dụng xa xỉ với người có tiềm năng nhưng không thể bắt nhịp công việc trong 1-2 năm đầu. Họ phải làm được việc ngay lập tức. Nhưng sau 2-3 năm, đã đến lúc phù hợp để đầu tư những điều này.

Và thực tế, nếu không đầu tư như vậy, bạn sẽ quá ngắn hạn. Nên tôi nghĩ điều này rất quan trọng. Và đa phần việc đó xuất phát từ... Tất cả những vấn đề này theo mặt nào đó đều khá dễ. Như làm sao để tạo kết nối xã hội giữa mọi người? Chẳng phải chúng ta làm vậy hàng ngày sao? Làm sao để làm việc đó một cách hệ thống, hiệu quả trên quy mô lớn?

Thường thì việc đó chỉ là tương đối, không hoàn hảo khi quy mô của bạn còn nhỏ, và bạn có thể dùng cách nào để khiến nó hiệu quả nhất ở quy mô lớn hơn? Như một công ty phát triển nhanh, tăng nhân sự gấp 2-3 lần mỗi năm, thì điều đó rất không bình thường. Vậy đâu là cách ít tồi tệ nhất khi quản lý trong giai đoạn tăng trưởng đó?

Tổ chức nhân sự không được thiết kế cho việc đó, và tôi nghĩ sẽ rất đáng bỏ công suy nghĩ một cách hệ thống về cách làm điều đó. Nhưng, hãy nhận ra rằng bạn chẳng thể làm gì nhiều hơn là đặt câu hỏi. Với Stripe, chúng tôi ăn 3 bữa mỗi ngày, trên một chiếc bàn dài và mọi người ngồi cùng nhau. Và nếu nghĩ về kết nối, hãy nghĩ xem lượng tương tác diễn ra khi tất cả cùng ngồi ăn với nhau? Rất nhiều, đúng chứ? Tôi có cả danh sách những thứ như thế. Nhưng khung sườn chung thì đều là như vậy.

• Tôi rất tò mò là các làm sao các cậu đánh giá tính minh bạch? Làm sao quy mô hóa nó theo thời gian? Tôi nghĩ chúng ta đều muốn biết.Tôi khá tò mò.
• Tôi không nhớ ai định nghĩa startup, nhưng nó thế này: Một startup là một tổ chức chưa bị kẹt vào cái bẫy nguyên tắc cứng nhắc như hầu hết các công ty lớn, vì một thứ tối ưu cho bạn thì thường sẽ không tối ưu cho toàn công ty.

Thế nên... Hệ quả của việc đó là một startup có rất nhiều cách làm việc khác với một công ty lớn. Ở công ty lớn, rất nhiều thứ tốt cho bạn, bạn cũng không thể làm một cách minh bạch hoàn toàn, đúng chứ? Vì sẽ có người cho rằng bạn đang làm việc không nên làm. Nhưng nhờ mọi người đều cùng tiến về một hướng trong startup, nên bạn có thể minh bạch hóa toàn bộ thông tin.

Thế nên... Tôi nghĩ tôi đã có đề cập, Stripe từng gửi mail cho tất cả mọi người ở Stripe về gần như tất cả các email gửi đi, trừ khi bạn hủy nhận thư, vì chúng tôi nghĩ vậy hiệu quả hơn. Bạn sẽ không cần hội họp nhiều, nếu bạn liên tục cập nhật tình hình. Và theo thời gian, chúng tôi hoàn thiện hệ thống gửi mail phức tạp hơn, giờ chúng tôi còn làm cả bộ lọc cho Gmail.

Và tới lúc chúng tôi có khoảng 50 người, như Ben đã làm, chúng tôi hỏi mọi người cảm nhận những ngày đầu thế nào. Họ báo là rất kinh khủng, vì họ thậm chí còn không thể tìm được email mọi người gửi cho họ trong đống lộn xộn đó.

• Có lúc Gmail sập luôn.
• Ồ, đúng rồi. Có lúc Gmail sập vì chúng tôi gửi quá nhiều email. Và... Điều đó rất khó quy mô hóa, bởi vì... có lúc bạn liên lạc với ai đó nằm ngoài công ty về ý tưởng tuyệt vời nào đó, và đồng nghiệp khác sẽ nghĩ rằng đó là ý tưởng ngu ngốc nhất họ từng biết, đúng không?

Và.. kiểu như bạn sẽ điều tra toàn bộ tổ chức thông qua những liên lạc đó. Đó là mặt xấu của nó, còn mặt tốt là mọi người đều biết chuyện gì đang xảy ra. Tôi nghĩ tôi không thể đồng thuận hơn về việc đó, bởi vì những thành quả tính đến hiện tại.

• Đó là một sự đồng thuận tốt.
• Vâng. Tôi rất tò mò làm sao cách đó hoạt động được với 5.000 người, hoặc tương tự như thế, nếu có quy mô cỡ đó.
• Tôi nghĩ có 2 thứ giúp chúng tôi quy mô hóa là: một, thay đổi công cụ; và hai, phát triển văn hóa xung quanh nó.

Và ở mặt trước của các công cụ, hoặc cơ sở hạ tầng, trước đây bạn có thể cập nhật tình hình công ty bằng cách đọc hết các email. Bây giờ chúng tôi có một kiểu tổng hợp thông tin hàng tuần, và chúng tôi thực sự đổ công sức vào việc tổng hợp, để nói cho mọi người biết chuyện gì đang diễn ra trong công ty, vì có quá nhiều thứ.

Và thứ hai là về mặt văn hóa, có rất nhiều thông tin trong nội bộ, bạn phải phát triển những chuẩn mực văn hóa trên thông tin. Hiển nhiên là phần nhiều phải được bảo mật trong Stripe. Nhưng một điều kém hiển nhiên hơn là khi email, hoặc nói trên Slack hay IRESE, khi có tới 170 người đang xem thì sẽ dễ khiến người ta e sợ. Và khả năng rất cao là bản kế hoạch mà bạn nghĩ là hợp lý sẽ bị ném đá tơi tả. Và sau đó bạn sẽ không dám chia sẻ nữa.

Vậy, chúng ta phải xây dựng chuẩn mực về thời điểm phù hợp để thảo luận và cách thức phản ứng, bởi vì mọi người sẽ cần chia sẻ nhiều hơn.

• Tôi tin rằng chuyện này không tốt, việc đưa Emily lên nói, nhưng cô ấy thực tập ở Stripe hè vừa rồi. Tôi tò mò là khi thực tập, bạn có cảm nhận gì?
• Tôi nghĩ nhìn chung là tuyệt. Tôi nghĩ tuần đầu tiên tôi đã dành hầu hết thời gian để đọc Hackpad và cập nhật những việc công ty đang làm. Thường rất dễ bị phân tâm khỏi công việc của mình, vì thường sẽ có những mảng khác của công ty mà bạn cũng thích.
• Nói luôn, Hackpad cũng như Google Docs, nhưng nó kiểu lướt tin để có thể xem hết các tài liệu.
• Vâng, bạn sẽ được khuyến khích công khai mọi thứ mà bạn đang làm. Nhưng nhìn chung, bạn sẽ nhanh chóng tăng tốc. Và bạn cũng chương trình tăng tốc, khi lãnh đạo các nhóm ở công ty dù là hệ thống hay sản phẩm, đều có bài nói 30 phút về những gì nhóm họ đang làm và cách bạn có thể đóng góp, nếu bạn hứng thú.
• Bạn có nghĩa minh bạch hết email là tốt không?
• Vâng. Tôi đã khá vất vả để hiểu được mình nên theo dõi những kênh nào. Và tuần đầu tiên có tới 2.000 email trong hộp thư của tôi, vì rốt cuộc thì có tới 3 trong 4 đội mà tôi thấy hứng thú và muốn nhận cập nhật.
• Rồi, tới câu hỏi của khán giả! Vâng?
• Câu hỏi này dành cho Patrick và John. Theo anh thì nhân viên ban đầu có thể phát triển để trở thành lãnh đạo khi công ty nở rộng không? Và câu hỏi cho Ben: Có gì khác biệt, có khác biệt nào... Có khác gì biệt trong vận hành và tập người dùng so với ban đầu?
• Rồi. Câu thứ nhất trước. Thật ra cả 3 cậu ai trả lời cũng được. Những người đầu tiên có phát triển thành lãnh đạo không?
• Với Stripe, rất nhiều người trong nhóm ban đầu giờ đã trở thành lãnh đạo. Tôi nghĩ có một điều rằng các tổ chức, nhắc lại, một kỹ năng khác thường mà họ phải thành thục là phải nhận ra rằng chẳng có ai vừa ra đời đã có thể giỏi quản lý hoặc giỏi lãnh đạo, hay giỏi phát triển con người cả, và có thể giúp mọi người tiến bộ cùng với số năm làm việc cho công ty. Đó là việc rất khó ở thời điểm mà ai cũng phải chạy vắt giò lên cổ, nhưng sẽ rất có hại nếu công ty không làm được điều đó.
• Vâng, tôi nghĩ câu trả lời là vừa có vừa không. Tôi nghĩ một cái lợi rất lớn khi làm startup là bạn được giao một thử thách mà không ai khác đủ điên để đưa cho bạn một cơ hội như vậy. Đó có thể là quản lý con người, có thể là quản lý dự án. Nhưng có một hợp đồng ngầm trong đó nếu bạn để ai đó đón nhận thử thách, đó không phải là kiểu một chiều, vì nếu thất bại, nó sẽ tạo ra nỗi sợ thử thách.

Và, chúng tôi có vài người quản lý những nhóm lớn bắt đầu từ những lập trình viên đơn lẻ, mà khi làm việc thì họ nói: "Này, tôi muốn thử! Tôi muốn thử lãnh một dự án, lãnh đạo nhóm, chịu trách nhiệm quản lý cho cả nhóm." Và chúng tôi cũng có những người đã thử sức, và nói: "Tôi rất vui vì được thử, vì tôi sẽ không bao giờ làm lại."

Chúng tôi muốn đảm bảo rằng bạn vẫn có thể tác động lên cả công ty thông qua những đóng góp cá nhân khi lập trình hoặc thiết kế, chứ không cần quản lý. Thật sự rất khó dự đoán tới khi bạn làm thử. Thế nên tôi khuyến khích tạo cơ hội cho mọi người thử càng nhiều càng tốt, trong những mảng mà bạn thấy có quá nhiều con đường học tập liên quan tới mục tiêu kinh doanh mà bạn đang theo đuổi. Đó là khi bạn tìm kiếm một người có thể bước vào và thật sự làm tốt vai trò đó.

• Cậu trả lời luôn câu còn lại chứ?
• Ồ, câu còn lại là tầm nhìn đã thay đổi thế nào so với lúc đầu?
• Vâng,... Tôi nghĩ rằng về tầm nhìn, khi bắt đầu, chúng tôi tuyển người rất tự nhiên. Kiểu như chúng tôi chứ làm sản phẩm thật tốt, rồi sẽ có người thích nó. Tôi thích sưu tầm, có lẽ người khác cũng thích sưu tầm. Và điều chúng tôi không ngờ đã tự động lộ diện chính là khi nhìn vào bộ sưu tập của người khác, hóa ra lại là cách rất tuyệt để khám phá những thứ mà bạn không biết là mình đang tìm kiếm. Nó trở thành giải pháp cho vấn đề mà nhiều công nghệ khác không có.

Nên trong vài năm vừa qua, chúng tôi đã đổ rất nhiều nguồn lực kỹ thuật và thiết kế vào việc phát triển những hệ thống đề xuất, tìm kiếm, và gợi ý, dựa trên dữ liệu chỉ có chúng tôi mới có, chính là những tấm ảnh được lựa chọn và sắp xếp bằng tay. Và về phía người dùng, điều ngạc nhiên lớn là thật sự lúc đầu chúng tôi chẳng biết có ai sử dụng không. Chúng tôi rất vui rằng chẳng có ai thân thích với chúng tôi, hoặc miễn cưỡng vì quan hệ thân quen mà phải dùng nó. Nên một trong những ngạc nhiên lớn nhất là số lượng người dùng và sự đa dạng của họ. Tôi nghĩ đó là một điều hết sức tuyệt vời.

Và.. điều thú vị là thường thì khi công ty đi càng xa hơn, mong muốn của bạn cũng trở nên lớn hơn. Nên... Nên luôn tồn tại một khoảng cách từ vị trí hiện tại tới nơi mà chúng tôi muốn tới, dù nhìn một cách khách quan, khi càng tiến xa, khoảnh cách đó lại càng lớn hơn. Nhưng tôi nghĩ đây là đặc điểm chung ở những người sáng lập công ty.

• Vâng?
• Anh nói rằng khi truyền bá tầm nhìn của công ty, anh sẽ phải mô tả thật chi tiết nó sẽ khó đến mức nào, và họ sẽ ít được gặp gia đình trong 3 năm nhưng sau đó họ sẽ có một thứ để con cháu họ tự hào. Nhưng làm sao bảo đảm được? Cả hai bên đều biết vế sau là không bảo đảm, chỉ có vế một, nên nếu họ không được gặp gia đình suốt một năm, mọi thứ sẽ rất khác. Vậy làm sao các anh truyền bá tầm nhìn đó một cách trung thực hoặc nói về lợi ích lớn tương ứng với hy sinh mà họ phải chịu...
• Hỏi rất hay. Vậy câu hỏi là hầu hết các startup đều không phải iPhone, các cậu không thể đảm bảo con cháu họ sẽ được tự hào, vì hầu hết startup đều thất bại. Làm sao các cậu thuyết phục họ hy sinh và tham gia vào startup?
• Tôi cho rằng... một phần nó khiến mọi người hứng thú chính là vì nó rất phiêu lưu, đúng chứ? Nếu mọi thứ đều bảo đảm thì sẽ rất nhàm chán. Nên đó cũng là một mặt có tác động đến kết quả, nhưng không có gì hơn được tiềm năng.

Về việc không thể gặp mặt gia đình hoặc con cái, ý tôi là, startup thường phải làm việc nhiều giờ hơn, nhưng tôi nghĩ chuyện đó có lẽ hơi bị phóng đại một chút. Như kiểu Scott Forstall mỗi lần tuyển người. Nhưng ý tôi là, ngay cả các startup, đặc biệt là những ngày đầu, có xu hướng làm việc nhiều giờ hơn, tôi nghĩ vẫn có xu hướng phóng đại việc đó. Kiểu như câu cá phiên bản startup vậy. Kiểu như mọi startup đều nghĩ họ làm việc điên cuồng hơn những người khác trong những ngày đầu. Kiểu như chúng tôi không bao giờ ngủ trong suốt 2 năm. Chẳng biết nữa.

Tôi nghĩ đó là thực tế với nhiều người, nhưng không phải hy sinh quá lớn. Bạn có thể thực tế hơn một chút về điều đó, bạn sẽ làm việc nhiều hơn 2 giờ so với bình thường. Đó là một hy sinh, nhưng không phải kiểu từ bỏ tất cả... những niềm vui và sự dễ chịu trong suốt 5 năm tới.

• Vâng. Ngay cả iPhone cũng không phải iPhone trước khi hoàn thành. Vậy nên... chẳng có người thông minh nào bị ảo tưởng rằng bạn có một quả cầu tiên tri để biết rõ tương lai, và tham gia bởi vì sự bảo đảm đó. Và thực tế, nếu bạn nói vậy mà họ vẫn vào, thì bạn không nên thuê họ. Vì họ không qua được bài kiểm tra trí tuệ về tính bất khả tri của tương lai. Nhưng tôi nghĩ bạn nên nói rõ cái gì là thú vị, bạn có thể làm đến đâu, chỗ nào khó khăn, và vẽ ra kết hoạch lý tưởng nhất. Sau đó, hãy nói tại sao vai trò của họ lại quan trọng, bởi vì đúng thế thật.

Tôi rất thích ý của cậu. Kiểu như nếu nói chúng tôi sẽ lên Sao Hỏa, nó sẽ thu hút người giỏi nhất và dần dần bạn sẽ đến gần Sao Hỏa hơn. Họ đều nhận thấy điều đó. Tôi khuyến nghị bạn không nên che giấu những mặt xấu. Vì nếu có người muốn tham gia chỉ vì họ muốn kiểu "Ồ, tôi muốn an toàn và chắc chắn như làm ở Google, và lợi thế tương tác và minh bạch trong các startup nhỏ" thì đó là một dấu hiệu rất rất xấu.

Và... Ví dụ, khi tôi phỏng vấn mọi người, họ thường nói "Tôi rất hào hứng với việc anh đang làm", và tôi hỏi "Cậu có ứng tuyển ở đâu khác không?" Và họ liệt kê ra 7 công ty chẳng liên quan gì nhau ngoại trừ họ cũng ở cùng giai đoạn giống chúng tôi. Họ nói: "Tôi thích những phát kiến mới, nên tôi ứng tuyển vào Stripe, Dropbox, Airbnb, Uber,... Tôi cũng gửi hồ sơ vào Google X, để vào bộ phận đó." Đó là dấu hiệu rằng họ không hiểu rõ họ quan tâm điều gì. Và khi gặp khó, những người này thường không bám trụ để vượt qua nó. Bởi vì họ chỉ ứng tuyển để có kinh nghiệm chứ không phải để đạt mục tiêu.

• Tôi nghĩ có một điều khác thúc đẩy mọi người rất nhiều, bên cạnh việc họ hiểu vai trò của họ đối với kết quả, chính là góc độ phát triển bản thân. Và trong startup, bởi vì nhân sự được chọn ít nghiêm ngặt hơn, nên sẽ dễ dàng tham gia hơn, đúng chứ? Nghĩa là, nếu bạn là người giỏi nhất thế giới, bạn sẽ không... À, dù bạn là người giỏi nhất hay tệ nhất thế giới, bạn cũng chẳng thể thay đổi đường hướng của Google, đúng chứ? Vậy bạn sẽ lấy cái gì làm thước đo cho bản thân để đánh giá mức độ đóng góp và tác động của bạn? Tôi nghĩ đây là mặt hấp dẫn để thu hút những người giỏi nhất, startup là một nơi tuyệt vời để thử điều đó.
• Được rồi!
• Câu hỏi cuối. Anh nhé? Câu hỏi cuối!
• Đây là câu hỏi cho Ben, nhưng các anh có thể cùng trả lời. Tập người dùng tác động tới việc tuyển dụng của anh như thế nào? Pinterest là trang có tới 80% người dùng là nữ, vậy điều đó tác động thế nào tới việc tuyển dụng?
• Tập người dùng tác động thế nào tới chiến lược tuyển dụng?
• À vâng. Mọi người thường cho rằng chúng ta nên tuyển người sử dụng sản phẩm của mình mỗi ngày. Có lẽ cách đó sẽ hiệu quả, nếu bạn làm API thật tốt. Với chúng tôi, chúng tôi muốn tìm người có tham vọng, và hào hứng với việc tạo ra đột phá trên mạng. Và họ phải hiểu chính xác cách hoạt động của chúng tôi và đã từng sử dụng. Nhưng họ không cần là người dùng. Thế nên với chúng tôi, đây là một cơ hội để xem rào cản nào khiến họ chưa sử dụng nó? Hãy tham gia và xóa bỏ rào cản đó, giúp chúng tôi đến gần hơn với tầm nhìn đó.

À... Chẳng biết nữa, có rất nhiều... Nếu bạn đọc sách viết về startup, thì sẽ nghe có vẻ rất hợp lý, nhưng nó chỉ đúng cho một vài trường hợp cụ thể. Nên với chúng tôi, chúng tôi phải tháo bỏ giới hạn một chút, để đón nhận những người có tham vọng với sứ mệnh của chúng tôi. Những người quan tâm tới sản phẩm và phương thức xây dựng sản phẩm, thậm chí dù họ không phải là người dùng của chúng tôi.

• Có một điều tôi muốn nói về điều đó là khi chúng rằng rất khó tuyển được những người đầu tiên, vì mọi người đều có rất nhiều lựa chọn tốt khác, còn bạn lúc đó chỉ là một con vịt xấu xí, nên tìm kiếm những người cuồng nhiệt với sản phẩm của bạn là một cách tuyệt vời để tuyển người. Bởi vì bạn sẽ có một lợi thế khác thường so với các đối thủ.

Và tôi biết chắc rằng, ở Stripe, chúng tôi chắc chắn... chúng tôi đã tuyển 4 người dùng Stripe trong những người đầu tiên. Và đây là những người chúng tôi không thể tuyển được theo cách khác. Tôi chắc chắn rằng Pinterest cũng vậy, bạn sẽ thấy những lợi ích khi làm cho Pinterest, kiểu: "Này, Pinterest đấy nhé!" Và bạn có thể làm thứ bạn dùng. Vâng!

• Cảm ơn các cậu đã đến đây hôm nay.
• Xin cảm ơn.

Lecture 11 - Hiring and Culture, Part 2 (Patrick and John Collison, Ben Silbermann)

Part two of Culture and Team. And we have Ben Silverman, the founder of Pinterest, and John and Patrick Collison, the founders of Stripe. Founders that have obviously sort of some of the best in the world at thinking about culture and how they build teams.

So, there's three areas that we're gonna cover today. One will just be sort of general thoughts on culture as a follow up to the last lecture. And then we're really gonna dig into what happens at the founding of these companies. And building out the early team. And then how that changes and evolves as these guys have scaled their companies up to 100 plus. I don't even know how many people you have now, but quite a lot. Very large organizations and how you adapt these principles of culture. But to start off I just wanna ask a very open-ended question which is, what are the core pieces of culture that you found to be most important in building out your companies?

• So what are the most important parts? Oh, it's on. Yeah I mean I think for us, like we think about on a few dimensions. One is like who do we hire, and what do those people value? Two is what do we do every day, like why do we do it? Three is what do we choose to communicate? And then I think the fourth is what we choose to celebrate. I guess the converse of that is like what you choose to punish. But in general I think running a company based on what you celebrate, is more exciting than what you punish. But I think those four things kind of make up the bulk of it for us.
• We've placed a large emphasis on, as Stripe has grown and probably more than other companies is transparency internally. And I think it's been something that's been really valuable for Stripe, and also a little bit misunderstood. All the things people talk about like hiring really great people, or giving them a huge amount of leverage. Transparency for us plays into that. We think that, if you are aligned at a high level about what Stripe is doing, if everyone really believes in the mission, and then if everyone has really good access to information, and kind of has a good picture of the current state of Stripe. Then that gets you a huge amount of the way there in terms of working productively together. And it kind of forgives a lot of the other things that tend to break as you, as you grow a startup.

As we've grown, we started off two people. We're now over 170 people. We've put a lot of thought into the tooling that goes around transparency, because at 170 people, there is so much information being produced, that you can't just consume it all as a fire hose. And so how we use slack, how we use email, things like that. We can go into it more later. But I think that's one of the core things that's helped us work well.

• I think culture to some degree is basically kind of the resolution to a bandwidth problem. In the sense that, maybe when you start out working on something, you're sort of coding all the time, but you can't code all the things that you think the product might need, or the company might need, or whatever, and you so you decide to work with more coders, right?

And so the organization gets larger. And maybe, in some idealized world, I don't think this actually true, but kind of ideally you could be involved in every single decision, and every single sort of moment of the company, and everything that happens, but obviously you can't, or maybe you can if two people. But you certainly can't at even like five or ten kind of that point comes very quickly, then by the time you're 50 it's completely hopeless.

And so culture is kind of how you kind of, what the strands are that you sort of want to have, the invariance that you want to kind of maintain, as you can get specifically involved in sort of fewer and fewer decisions over time. And I think when you think about it that way it, maybe its kind of importance becomes sort of self evident, right? Because again, like the fraction of things you can be involved in directly is diminishing, I mean, almost exponentially, sort of assuming your head count growth sort of is on a curve that looks like one of the great companies.

And yeah that's super important. And again, it manifests itself in a bunch of different ways. Like for example in hiring, I think a large part of the reason why maybe the first ten people you hire, what kind of goes to ship, decisions are so important is because you're not just hiring those first ten people. You're actually kind of hiring 100 people. Because you should think of kind of each one of those people as bringing along sort of another ten people with them, and sort of figuring out exactly what 90 people you would like those first ten people to bring along is obviously gonna be quite consequential for your company. But really briefly I think it's largely about sort of abstraction.

• So one thing that a lot of speakers in this class have touched on is how hiring those first ten employees, if you don't get that right, the company basically will never recover but no one has talked about how to do that. So what have the three of you looked for when you've hired these initial employees, to get the culture of the company right? How, how have you found them, and what have you looked for?
• Sure. So... I guess this answer is different for every company and I'll say for us it was very inductive. So I literally looked for people that I wanted to work with and that I thought were talented. I think, I've read all these books about culture, because when I don't know how to do something, I first go read things and everyone has all these frameworks. And I think one big misconception that someone said once is that people think culture is like architecture when it's a lot more like gardening. You know, you plant some seeds and then you pull out weeds that aren't working, and they sort of expand.

So, when we first hired people we hired people that were like ourselves. I often looked at like three or four different things that I really valued in people. You know, I looked for people that worked hard and seemed high integrity and low ego. I looked for people that were creative, and I usually meant that they were really curious. They had all these different interests.

Some of our first employees are probably some of the quirkiest people I've ever met. They were engineers but they also have all these crazy hobbies. Like one guy made his own board game with this elaborate set of rules. Another guy was really into magic tricks. And he had coded not only like this magic trick on the iPhone, but he had shot the production video with a preview. And I think that, that quirkiness has actually been a little bit of a calling card. And we find that really creative, quirky people that are excited about many disciplines, and are extraordinary at one tend to build really great products. They tend to be great at collaborating.

Then the last thing is, we really look for people that wanted to, they just wanted to build something great, and they weren't arrogant about it, but they just felt like, it'd be really cool to take a risk and build something bigger than themselves.

And that, in the beginning, is very, very easy to select for if you're in our situation. We had this horrible office, like, nobody got paid. So there was no external reason, other than being excited about building something to join. In fact, there was every reason not to. And that's something, looking back, I really, really value, because we always knew people were joining for the purest reasons, and in fact, were willing to forgo other great job opportunities, market salary, a clean office, good equipment just for the chance to work. So, to this day I think a lot of those traits have been seeded and are embedded in the folks that we look at now.

• Yeah the first ten hires are really hard because you're making these first ten hires at a point where no one's heard of this company, no one really wants to work for it. You're just these, like two weird people working on this weird idea.
• And like their friends are telling them not to join. For our second employee, I think he'd accepted the offer or he was just about to, and his best friends took him out the night before, and it was like a full on assault for, you know, why you should not join this company, why this is ruining your life basically. And so anyway the guy subsequently continued to join. And actually one of those friends also now works at Stripe. But this is what you're up against.
• Yeah. And I mean it's also hard because no batch of ten people will have as great an influence on the company as those first ten people. I think everyone's impression of recruiting is, you open LinkedIn. It's sort of like ordering off the dollar menu. It's, I want that one, that one, and that one. And, and now you have some hires. Whereas at least for us, it was very much over a very long time period, talking people we knew or friends of friends into joining.

We didn't have huge networks, Pat and I were both in college at the time. So there were no people that we'd really worked with to draw on, and so a lot of those early Stripes were people we had heard of, friends of friends, and the other interesting thing they all had in common is that they were all sort of early in their career, or undervalued in some way.

Cuz when you think about it, if someone is a known spectacular quantity, then they're probably working in a job and very happy with that. And so we have to try and find people who were, in the case of our designer that we hired, he was 18 and in high school and in Sweden at the time. In the case of our, our CTO, he was in college at the time. You know, a lot of these people, they were early on in their careers and the only way we could, you can relax when constrained. You can relax the fact that they're talented or relax that it's apparent that they're talented, and we, not consciously, but we relaxed the latter.

• Yeah, I think finding kind of people who are, or just think like a value investor. You're looking for the human capital that's significantly devalued by the market, you know? You probably shouldn't look to hire your brilliant friends at Facebook and Google or whatever, because they're already discovered. You know, if they're wanting to join that's great, but they're probably harder to convince.

John and I spent a little a while yesterday afternoon sort of trying to figure out in retrospect, what kind of traits our first ten or so people had in common that we thought were significant. And you know, in general sort of in speaking about culture, I sort of want to caveat everything we say with, I that sort of advice is very limited experience, widely over extrapolated. And I think there's a lot of truth to that.

But for our particular first ten people, the things we sort of figured out that seemed to be important were they were also very genuine and straight. And I think that actually matters quite a lot in that sort of they're people that sort of that others want to work with, that they're people that others trust. They sort of have an intellectual honesty in how they approach problems and, and so forth. They were people who really liked getting things finished. There's a lot of people who are really excited about tons of things. Only a subset of those are actually excited about like completing things.

You know, there's a lot of talk about, for example hiring people off their GitHub resumes, whatever, actually think that doesn't quite ring, kind of correct to me, in the sense that place is a large premium on sort of lots of different things. I think it's actually a priority, sort of much more interesting to work with someone who has spent two years really investing in going deep in a particular area.

And then the third trait they all seem to have in common is they just sort of cared a great deal. Like, it was offensive to them when something was just a little bit off. And kind of again, in hindsight, there are all these like crazy things we used to do that, do in fact seem crazy like we probably shouldn't have done them, but everyone was always like well, was borderline insane in sort of how much they cared about tiny details.

Like we used to, like every single API request that ever generated an error went to all of our inboxes and phoned all of us. Because it seems terrible to ever have an error that didn't go and get a resolution from the user standpoint. Or we used to like copy everyone else on every outgoing email. And we'd like point out slight grammar or spelling mistakes to each other, because it's terrible to ever send an email with a spelling mistake.

So anyway those were the three traits come from that area. A genuine, caring a great deal. And, so what was my second one?

• The other one.
• Yeah so... Sorry yes completing things like list of three items.
• Yeah, I'm only gonna say I just don't think there's any wrong place to find people, so when I look back at our first few folks that we hired. They came from all over the place. Like I put up ads on Craigslist. I went to random tech talks. You know, we met people at, we used to throw weekly barbeques at the office. It was like bring your own food and drinks. And then we would just talk to folks.

I think every time I ever went and got coffee in Palo Alto, like one of you guys was recruiting at Coopa because their office was like strategically situated next to the best coffee shop. But I think that the really good people generally, they're generally doing something else, and so you have to go seek them out, rather than expecting that they're gonna seek you out. Triple so, when no one's ever heard of or is using the product that you're working on.

• Yeah it's probably really important to have a great elevator pitch. Not even for investors, but just because everyone you run into right now is maybe six months, a year down the road, a potential recruit. And so, the right time to have gotten them excited about your company, the right time for them to have started following us, and be thinking about it if they think about what they're going to do next, is as soon as you can start. It's gonna take a very long time to recruit people so to being able to consistently get people excited about what you're doing will pay back dividends later.
• Maybe this is a little tangential but John and I were also chatting yesterday afternoon sort of like a bunch of our friends have sort of started companies right out of school. We were sort of thinking about, what seems to go wrong in those companies. And I think something, that may be the most common failure mode. Since we said of doing something kind of overly niche, or overly sort of specific and banded. I think maybe it comes from sort of like there's a major shift in time horizon. As you go from classes to building a startup. Right? A class kind of plays out in a quarter or a semester or whatever. Whereas a startup is like a five or ten year thing.

And I think this is really problematic because it's actually quite hard to hire people for niche things, in that if you tell somebody, look we're going to build a rocket that goes to Mars. Like I mean that sounds almost impossible, but also sounds fucking awesome. Right? And so it's actually pretty easy to convince people to work on it. Of course, if it's well, you know, we're going to build this, I don't wanna single out any particular idea, because probably sound like I'm picking some actual startup that's doing it. But if you pick something pretty narrow, something that maybe kind of inductively comes out of the kinds of problems you solve as part of a class project, that's actually a much harder effort.

• One specific question that has come up a lot is, how as a relatively inexperienced founder do you identify who the really great people are? So, you know, you meet people at these barbecues or for your friends or whatever, and maybe you've worked with them a little bit. But what specifically did, did you guys do in your processes to identify like, you know, what this person's going to be really great? Or when did you really get it wrong? But what have you learned about how to identify raw talent if you can't just say, well they worked at Google or Facebook, they must be good?
• Well, I mean, you'll never like 100% know obviously until you work with folks. Which is why the flip side of it is, you know, if someone you hired just wasn't a good fit, you owe it to the company and to them, to tell them how they can improve, and if they're not working out to fire them. But I think that the generally, the question of talent falls into two big buckets. Like, one is you have some sense of what makes them good at their job, and there are some areas where you have taste in that area, and there's some where you don't. And the ones where you don't are actually much more difficult. So what we would do is, is we would do a few things.

Like first, before talking to anyone we try to get a sense for like what is really world class in that discipline mean. And this becomes very important later, when you're hiring things like Head of Finance and you don't anything about finance. Except what was contained in like a library book you got about like an introduction to finance, or head of marketing.

So, I always made it a habit of, like, talking to people that I knew de facto were world class and then asking them, specifically, what are the key traits or characteristics that you look for? What are the questions that you ask, and how do you find them? And if you're looking for the next person that's as good as you, like, where are, where is that person working right now, and, like, what's, what's her phone number? I think that, like, learning what good and bad is during the interview process, is extremely expensive. It's an expensive use of your time, and it's an expensive use of everyone else's time, so precalibration of that really matters. And then, once you have someone in, sort of, the interview process, you'll build the process over time, to both screen quality.

And so at Pinterest, you know, we have an evolving set of standard questions that we're always rotating through, and we're always measuring, are these good indicators or bad indicators of quality? But the other thing that the questions are meant to do, is they're supposed to give a sense for, is this the right place for that person to come and work? And this to the point you guys made about being very transparent about what's gonna be easy or hard. Really great people wanna do things that are hard, they wanna solve tough problems. And so, there was a certain brilliance in Google setting out these interview questions that were thought to be really difficult. Because then people who like solving really difficult problems, they come out and seek those. I think it's really important, even as companies get bigger, that you don't whitewash the risks.

I heard that PayPal, you'd go in and after interviewing with like Peter Thiel and Max Levchin, then they would say by the way like Visa and MasterCard wanna kill us, and we might be doing something that's illegal. But if you succeed, you'll redefine payments. Or when they were recruiting for iPhone, they didn't even tell people what they were doing. They were like you won't see your families for three years, but when you're done, your kid's kids will remember what you built.

And I think that's a really good thing in recruiting as well that you're very transparent about why you think it's an amazing opportunity, but you lay out in gory detail why it's gonna be hard. And then the right people select in, or they select out of that opportunity.

• Evidence suggest it's worth a lot of people to see their kids, though. I feel like one thing you have to do as you try to identify talent is have the confidence to interview for, in a way that works for you. I think you know, if you're, say you're not, the world's best engineer and you're trying to interview engineering candidates. I think it's tempting to try to co-opt what everyone else does. And you know, get them to call it on white board. And do other engineering, interviewee things.

You know in the case of Stripe, hiring our first engineer. We flew the guy out, and we spent a weekend coding with him, and you know looked over his shoulder and kind of, it was the only way we could really tell and get ourselves confident that, that person was good. And I think you can actually extend that to other roles, where again you're not an expert, and that you know I'm no business development guru. But when we interview people for business development roles, we'll ask them to do a project, you know? Where they talk about how they would improve an existing partnership that Stripe has. Or which new partnerships they would go out and do.

And again, you know, even though it's not my domain area, I am actually confident enough that I can judge those pretty well. And I think people often have this imposter syndrome when it comes to interviewing for roles.

• Yeah. I think a pretty specific, just kind of just tactical thing, and to do for again the first 10 people, is to work with them as much as you can before committing to hiring them. I mean, once you reach a certain scale it's kind of impractical, because it's a huge time commitment on their side. And ultimately I mean it just would be unskilled, would be expensive from your side. But it's really worth it to get the first ten people right. And so, for a majority, maybe in all of the first ten people, we worked with them in some capacity. Usually for a week in advance, and it's pretty hard to fake it for a week. It tends to be pretty clear, quite quickly.

And another thing I thought of you know, to the question of sort of how do you know like who is greater or who is good enough or whatever. And people always talk about this notion of the ten x person, that whatever that skill set is. I don't really know what ten x means, I think maybe the slightly more kind of helpful or like intuitive version of that is, is this person probably, the best out of all of their friends at what they do. And so you know, it's a little bit sensitive to you know, how well they chose friends, how many they have. But for me at least, I find that kind of a more helpful way to think about it, is this the best engineer this engineer knows.

And the other thing I think that's actually probably just worth mentioning in all of those kind of first ten people, or even more generally on the culture and hiring topic, I think everyone sort of doesn't realize until they go through it themselves how it important it is, in large part because the, like in life and the media and everything, people focus way too much on founders. And they're like, here we are. And so kind of, we're re-enforcing the sort of structural narrative that like, Stripe is about John and Patrick. And Pinterest is about Ben and so forth. Whereas, I mean, obviously, sort of the vast majority of what our companies do like 99.9% is being down by people who are not us. Right?

And I think, I mean, that's kind of, it's obvious when you say it, but it's at a very much, not just the macro narrative and you know, companies are abstract. So you kind of need to associate them with people. But I think it's worth bearing in mind that like for, you know, Apple, everything, Steve Jobs was a like tiny, tiny detail at the end, right, or Google was that way, and so forth.

• So don't screw it up, is that what you're saying?
• Something like that.
• I think, you know, one other thing I'll mention is that I think referencing people is really important, and referencing people is just what it sounds like. You're basically asking people who have real, material working experience, for their honest opinion. And we do that really aggressively, and what we're trying to figure out is what's this person like to work with? We're not trying to validate like whether they told the truth on their resume, cuz we assume that they're telling the truth.

So, very standard questions that I'll ask somebody who's in an interview, I might say, hey, we both know Jonathan in common. I'm gonna talk to him, you know, in a couple weeks, cause we're both social friends. Like if I asked him, what you're the best at, or what you would be most proud of, or what you were kind of working to improve. What would he or she say? Because it sort of tests the level of self awareness, and creates a bit of social accountability. And then I'll try to ask something that makes the question which is typically very soft feel a little bit more quantitative, and then calibrate that over time.

So, in evaluating this person or this dimension, do you think this is the top 1% of people you've ever worked with? The top 5% and the top 10%? And it forces a scarcity that gives them material different reference, then if you just say hey, like what's the best thing about John? He told me you know, he's good at these things. Can you validate? And you're like yeah, sure, they okay.

So I think that's just a tool that people should take seriously.

• Yeah, and referencing isn't obviously easy to begin with, but it does actually prove really useful over time. And you just have to, people I think especially for named references, people really want to be nice.

So you have to do things like create an artificial scarcity by saying you know, where would you rank this then if you just say hey, person amongst the people you worked within this role? Or, you know, you just splitz out on the enchant of how to reference, but usually I aim to spend, you know, 15 minutes on the phone with that person. Not just let them say, yeah this person is awesome, and then hang up.

• That's also a tremendous source of new recruits.
• Yeah.
• Those references are also a tremendous source of new recruits. What have each of you learned about, once you hire these first people and they joined? What have you done to make them effective quickly? To get them... sort of, you know, to the right cultural place, you know? Cuz sort of hiring is usually very difficult, but then not as difficult as making them happy and effective. So what do you do with these early employees to accomplish that?
• Well, ways that it's changed when we've gone from really small to bigger. When we first started, we were generally hiring because we needed that person, like, a long time ago. And so their whole on-boarding was like, here's your computer, we already set up your environment, don't worry about it, this is the problem that we have to solve together. And then because of the nature of the startups, we were all in this, like, tiny, two bedroom apartment. All of the other things, like building personal relationships, spending time together, getting to know one another, it just all happened kind of automatically like, you didn't have to do anything.

The one thing that I would add to that is, though, we would always try to remind people of like, where we wanted to go some day. Cuz it's really easy when you first join to drop somebody into a problem, and then they think the whole world is like this little problem in front of them. We'd always say, you know, hey, some day we wanna do for what Google did for search. This is our plan for trying to get that done.

Now as the company grows, I think that process has to get a little bit more formalized. And so we spend a lot of time thinking, and honestly trying to constantly refine what is that person's experience look like from the day they came in, to their very first interview, through 30 days after they joined. Like do they have somebody whose name they know? Do they know who their manager is? Have they sat down with people on their team? Do they know what the general architecture of the company is, and what the top priorities are?

And we have a program and it's a week long, and then there are some function specific programs that go in deeper. And that's something that's always been refined. And the alpha metrics that we look on that, it's when we ask people like what did you think afterwards and then 30 days afterwards. And then we also ask their peers and their manager, like hey, is this person kind of up to speed? Do you feel like we've done a good job making them productive? And if we haven't, that's a key A, that, that team shouldn't be hiring anymore people, because they're not doing a good job bringing in new people. And B, that we need to retool that. And so I think those things are important.

I just wouldn't discount just how important it is to get to know the person as a person. Like what are their aspirations? What's their working style? How do they like to be recognized? Do they really prefer being in total silence? Are they a morning person or night person? Like knowing those things I think, it just demonstrates that you care about them individually as well as collectively, like what you goals are.

• I think there are two things that are important at any stage through the implementation of a change. The first is to get them up and running, doing real work quickly. Because that's only when you can find the problems, that's how progress is measured, is how much real work they're doing. And so, you know, when we have engineers start, we'll try to get them committing on the first day. When we have people, people in business roles start, we will have them in real meetings on the first day, on what they're meant to be working on. But I think sometimes there's a tendency to be tentative, and help ease people in. We're much more of the push people off the cliff and school.

And then I think the second, is to try and start quickly giving people feedback, and especially feedback on how to adapt to the culture. Because when you think about it, like, if you have built a strong culture as, you know, all the companies up here are trying to, then it's going to take some adapting for the person. It's not going to be necessarily easy, you know?

One thing we have at Stripe, is just the culture was a lot more written. And so, you know? You have people who are right next to each other each with headphones on, and just like IM'ing away to each other. And for you know, a lot of people coming in who hadn't worked in an environment like that, it's, it's sort of hard.

• In normal places.
• Exactly. Yeah. And so, everything from kind of high level how you're doing at your job, to kind of minor cultural pointers, the more feedback you can give them, the better they'll do. And it's unnatural. Right? Because it's unnatural to be constantly telling people that they're doing a good or bad job. You don't do that, hopefully, in your normal life, you're more restrained. But when you have employees, that's kind of what you owe them for them to do well.
• So I think this is sort of a good transition too, as your companies have scaled. What are the biggest changes you've had to make to your hiring processes? And also how you sort of manage and run the team, as you've gone from, you know, two to 10 to 100 to 1,000 employees?
• There a lot of changes. I mean, I think one thing that we try to do on the team side is, the goal is to make the teams feel as autonomous and nimble as possible within the constraints of having a large organization. And that means over time, that we're always trying to make it feel like a startup of many startups, rather than this monolithic organization with a set of foreign processes that cut horizontally through it.

And it's easier said than done. I think that, like we're not all the way there. But one of our goals is that each team has, they control the resources that they need to get things done, they know what the most important thing is, and how it's measured. And in that way, then the management problem becomes somewhat tractable, otherwise it feels completely impossible if you can't decompose it into autonomous units.

Like you just look at it, and you're like, oh my gosh, communication complexity is increasing geometrically. Management complexity, like it's never gonna work, and so you have to sort of create these abstracted units, or that's at least what we're gonna try to do. And at Pinterest in particular, the real challenge of creating those abstracted units is we want to actually have units that encompass a super-strong designer, a super-strong leader in engineering, often a writer, often sometimes like a community manager.

We want them all to be self-contained. And so that makes the problem really hard, but that's kind of core to our philosophy of how we build products. We try to put people together that have all of these different disciplines. They're curious about lots of things. And then we anchor them on a single project and then we try to remove barriers to let them go fast. When we find new barriers, we sit down and we think, how do we speed that up?

I think hiring is a little bit different. And I think the biggest change and the biggest asset that you get as you get more people is referrals become like more and more and more and more the life blood depending on the network of all the people that you bring in. So one of the really lucky, and in hindsight, great decisions that we made was actually the 14th or 15th person that we hired was a professional recruiter and she had worked at startups.

She had worked at big companies like Apple. But she knew where that pipeline breaks down, knew the early indicators, and taught everyone not just how to screen for talent, but how scalably to identify the people that are gonna be culturally, really good for the company. And I think looking back on that, it's something that I personally really value.

• You know, there's just a huge amount of stuff here, right? In that I guess, this is all under kinda the rubric of managing growth. And... either your company fails very quickly or all of your problems become in some way about managing growth. And one thing that I think tends to take people by surprise, and certainly took me by surprise, is kind of how quickly just like the time horizon has changed.

In that, in your first month you're largely thinking about things maybe one month ahead, right? In that, maybe that's kind of what your development road map is oriented around, even in terms of who you're working with. Maybe it's like, informal relationships where they haven't fully committed to remain full time or whatever, right? And then, the more time goes by, I think that kind of has a reciprocal, or corresponding increase in the time horizons.

After one year, you're kind of thinking one year ahead. After four years, you're thinking four years ahead. But that increases very quickly, right? And so after you know, it's after one month, it's again, super short term, and then just 11 months later you should now actually be thinking and planning a year ahead, and thinking about human structures on that time horizon. Thinking about the stuff Ben talked about, like where you want to be going long term and things like that.

I think that also plays into your hiring and the kinds of people you hire, right? In that in the really early days you kind of have to hire people who will be productive, essentially immediately. You don't have the luxury of hiring people who are really promising, but they're not quite gonna be up to speed for another year or two. They have to be able to contribute immediately. But after two or three years, now it starts to get much more reasonable to make those investments.

And in fact, if you're not making those investments you're probably being much too short term. And so I think that's really important. And a lot of it also just comes from all these problems in some sense are easy, like how do you build good social bonds between people? I mean, we all do it every day, right? It's kind of, how do you make it systematic and effective at scale?

It's always a very severely imperfect approximation of what you would ideally do if you were small, and what hacks can you pull to make it work as well as you possibly can at a larger scale. Like a rapidly growing company, say growing headcount here, two or three x a year, it is a very unnatural thing. And so it's, what's the least bad way of sort of managing that period of growth?

Human organizations aren't designed for it and I think it's worth being quite systematic about thinking about ways to do that. But realizing that you probably can't do much better than ask a question. You know, for Stripe, it's things like we have three meals every day at sort of long tables where everyone can sit together, right? And if you think of net, how much more total human interaction happens as a result of having these kind of randomly mixed meals, it's vast, right? And it's kind of a whole list of things like that. But, I think that's kind of the general framework.

• One thing I'm really curious about you guys value transparency. How have you scaled it over time? I know we think about figuring it out all the time, just curious.
• So you know, startups, I can't remember who it was, defined it as like a startup is an organization that's not yet stuck with all of these principle agent problems, that at most large companies, what is locally optimal for you is very frequently not what is globally optimal for the company.

And so... there are, as a consequence of that, probably a lot of ways in which a startup can work differently to a big company. At a big company, a lot of the things that are good for you, well, you couldn't do them in a completely transparent environment, right? Because people would think less of you or you're doing things you're not supposed to. But because everyone is kind of sailing in the, or rowing in the same direction at a startup, you can actually just make all of the information transparent.

And so, I guess I mentioned earlier, Stripe used to BCC every other person at Stripe on basically every single outgoing email unless you opted out of it, because we thought that would be much more efficient. You wouldn't need to have as many meetings, if you just kind of keep abreast of what's happening. And over time we've sort of built an increasingly intricate framework of mailing lists and we now have a program for generating Gmail filters.

And for like a pretty rocky patch where 50 people or so, to Ben's point of like, asking people how they're getting on after the first couple of days. They're reported terribly because like they couldn't even find all the emails that people were sending to them and they were missing things and everything.

• Gmail broke at one stage.
• Oh, right, at one point Gmail broke because we were just like sending too much email. And... I mean... It is hard to scale, because it's... you might contact somebody outside of the company with like some great idea, and maybe the person sitting across the way from you thinks that's like the stupidest idea they've ever heard, right?

And you're kind of subject to the scrutiny of the entire organization, to some degree, with all of your communication. Like kind of the challenging side of it, then the good side is people are much more informed about what's happening. I guess I don't feel that I can give much stronger endorsement of it than it has worked so far.

• That's a pretty good endorsement.
• Yeah, I'm actually really curious how or whether it'll work when we're 5,000 people or something like that, if we're ever at that scale.
• I think the two things that have helped us scale it are one, changing the tools; and two, developing the culture around it.

And so on the tools front, you know, used to be the case, or the infrastructure, it used to be the case that you could keep abreast by what's happening in the company by reading all the email. Now we have weekly all-hands sometimes on the deck, and we actually have to put all this work into developing a deck, to communicate to people what's going on in the company, since there's so much more.

And the second is on the cultural side, so much information being available internally, you have to develop cultural norms around how it's treated. Obvious things like the fact that a lot of it's confidential to Stripe. But even less obvious things like when emailing someone or talking in Slack or IRESE, when that is viewed by now 170 people, it's pretty easy to get stage fright. And it's, it's pretty easy for what you thought was a reasonable proposal, you get this drive-by criticism. And you're now less likely to share in the future.

And so, we've had to create norms around when it's reasonable to jump into discussions and how that interaction works, because people are on the stage so much more.

• I'm pretty sure it's not good, but, not to put her on the spot but Emily interned at Stripe this summer. I'm curious, like, as an intern, what you thought of it?
• I think, overall, it's great. I think, like, my first week, I spent most of the time reading Hackpad and getting caught up on what the company was doing. It can often be quite distracting, from your own work, as there are oftentimes other parts of the company you're really interested in.
• Hackpad, by the way, is like Google Docs, but with a news feed and that way you can just like see all the documents.
• Yeah, and you're encouraged to make everything public, everything you work on. But overall, it gets you spun up really quickly. And we also have things called spin ups where every single leader of a team at the company, whether it's sys or it's product gives like a 30 minute talk on what their team is currently doing and how you can contribute, if you're interested.
• Do you think email transparency was net good?
• Yes I remember having a hard time understanding what I should and should not subscribe too. And the first week having 2,000 emails in my inbox and then by the end there are three of four teams, you actually want that information coming in from.
• All right, audience questions. Yes.
• So this question for Patrick and John. Is it your experience that your early hires begin to grow and evolve into leadership roles as the company scales? And a question for Ben, how is the difference, what difference is today? How is a difference in your initial bid run of the product and the audience would be?
• All right, we'll go first on. The people, actually all three of you are welcome to answer this, have the people that you hired early been able to grow into leadership roles?
• In the Stripes case, yes, in that quite a number of the first ten people are in leadership roles now. I think that's one thing that organizations, again it's an unnatural skill that they have to get good at is realizing that people don't necessarily come out of the womb being good at managing or being good at leadership and being able to develop that in people, and being able to help people progress as they spend a number of years at the company. It's a lot of work at a time when everyone is running around with their hair on fire, but it's also damaging if the company can't develop that skill.
• Yeah, I think for us the answer is some yes and some no. I think one of the big benefits of working at a startup is that you can be handed a challenge that no one else would be crazy enough to give you the opportunity to take on. And that could managing people. It could be taking on a project. But the implicit contract with that is that if your going to ask somebody to take a really big risk on that, it shouldn't be like one-way through the door and if you don't succeed, otherwise it creates fright to give it a shot.

So we have some folks that are managing large teams that started as individual programmers, where they were engineering and they said hey, I would love to try. I'd love to try leading a project and then leading a group and then taking responsibility for management, taking a group. And we've had other folks that tried it and they were like, I'm really glad I tried it because I never wanna do that again.

We try to make sure that, for those people, like you can have just as much impact at a company through your individual contributions as an engineer or designer. You don't have to manage. But it's really hard to predict until you give people a shot. And so my strong preference is that you give as many people a shot as possible, in the few areas where you really feel like there's too much learning curve relative to the business objective you're trying to achieve. That's when you look for somebody who might be able to walk in and really execute well in that job.

• Are you going to answer the other question?
• Oh, so the question was how has the vision changed since we initially started?
• Sure, well I think on the vision, when we first started, I think we started hiring very inductively. We were like, oh, we're gonna build this really cool tool. People are gonna enjoy it. I love collecting things. Maybe other people like collecting things. And what we didn't expect, that kind of revealed itself early on was that looking at other people's collections turns out to be this really amazing way to discover things that you didn't know you were looking for. It becomes kind of a solution to a problem that a lot of other technologies don't have.

And so, over the last couple years especially, we've poured enormous kind of technical and design resources into building out recommendations products, search products, feed products leveraging the unique data that we have which are these pins that were all hand-picked by someone and hand-categorized. And then on the audience side, the first big surprise was truthfully when we first started, we didn't really know if anyone would use it. And we were just happy that anybody that wasn't related to us and obligated by familial relationship would use it. And so one of the biggest surprises has been how many people and how diverse those groups of people have been. I think that's been one of the things that's really exciting.

And the funny thing is, that is often like the company goes farther along, your aspirations therefore get bigger. So... So there's this gap that always exists, I tell my team, between where we are and where I think we should be, and even though objectively, we're much farther along, I feel like the gap has widened even farther. But I think that's a really common trait among people who found companies.

• Yes?
• You said that like, while selling a vision of the company, you had to describe and go into detail that how hard it is going to be. And like they won't see their families for three years but then they will also get a thing that their grandchildren can be proud of. But how do you really know? Both of you know that the second part is not guaranteed but the first part, if they're not gonna see their family for the next year, it's gonna be a different show. So like, how can you be authentic by selling that vision of the company or is it about giving high returns for the high risk they are taking...
• Great question. So the question is, most startups are not the iPhone. You can't guarantee that people's grandchildren are gonna remember this because most startups fail. How do you convince people to sort of make sacrifices to join a startup?
• I think... part of the way in which it resonates with people is because it's not guaranteed, right? If it were guaranteed then it'd be boring. And so it's that there is the prospect of affecting this outcome, but nothing more than that potential.

To the not seeing their families or kids or whatever, I mean startups often do involve longer hours in the beginning, but I think, well, I think that that particular story is probably somewhat overstated. I guess, I think Scott Forstall was trying to recruit these people. But I mean, even though startups, especially in the earlier days, tend to involve somewhat longer working hours. I think it was kind of this tendency to exaggerate it. And sort of, I mean it's like the startup version of fishing. Like, every startup thinks they worked even more insane hours than the next one back in the early days. Like, we literally never sleep or slept rather, for two years. So I don't know.

I think that realistically for most people, it's not that big a sacrifice, right? You're, maybe on average, being really realistic about it, you'll work two hours more on average per day. It's certainly a sacrifice, but it is not forgoing all you know, pleasure and enjoyment for the next half decade.

• Yeah, I mean, I think even the iPhone wasn't the iPhone before it got done, right? So, I mean no smart person you're hiring is under the illusion that you have a crystal ball into the future that only you have, and that joining is a guaranteed thing. And in fact, if you're telling him that and they select in, you probably shouldn't hire them. Because they, they didn't pass like a basic intelligence test about uncertainty in the future. But I, but I think it's fair to say like what's exciting and where you think you can go, and where it's going to be hard and chart your best plan. And then tell them why their role in it can be instrumental, because it is.

You know I really liked what you said. You know, if you tell people like hey we're gonna go to Mars, it attracts the best people and then you're incrementally closer to getting to Mars. And they know that going in. What I would discourage doing is just whitewashing all of that. And if people kind of are joining because they want sort of oh, I want all this certainty and guarantee of working at Google, plus like the perk of working in a small start up and more email, and transparency. Like that's, that's a really, really negative sign.

And... For example, when I interview people, they'll often say oh, I'm really passionate at what you're doing, and then I'm like well, what else are you interviewing? And then they'll just list seven companies that have nothing to do with each other except they're sort of at the same stage we're at. They're like, you know, I love the problem of discovery, so I'm interviewing at Stripe, Dropbox, Airbnb, Uber. Now I'm also putting into my resumé into Google X, into that part of the division. And that's a sign that they're probably not being authentic with which they care about. And those folks often, when things get really hard, they won't stick it out and work through it. Because they were really signing up for an experience, not for achieving a goal.

• I think the other thing that motivates people a great deal, in addition to the prospect of sort of them you know, affecting some outcome is just sort of the personal development angle. And that a startup, just because it's much, kind of more lightly staffed, it's much less forgiving, right? In that, like, even if you're the best person in the world, if you're not going to... Well, whether or not you're the best or the worst person in the world, you're probably not going to significantly alter Google's trajectory, right? Whereas if you sort of, really wanted to benchmark yourself, and see how much a contribution and an impact you can make. And I think that prospect is quite compelling to a lot of the best people, then a startup is a much better place to go test that.
• All right.
• Last question, you say? Last question.
• So this question is for Ben, but you guys can all answer it. But how has your user base effected your hiring strategies? So Pinterest is a site that's used like 80% by women, so how did that effect your initial hiring decisions?
• How has your user base effected your hiring strategy?
• Yeah, so, conventional wisdom is like you only hire people that religiously use your product every single day. And that probably works really well if you're making an API, probably amazing. For us, we screen for people that are ambitious and excited about the vision of cracking discovery online. And they have to know exactly how our service works and have to have used it. But they may not be a lifelong user. And that, for us it's this great opportunity because we can be like, what is the barrier that's preventing you from using it? Come join, remove that barrier, and help us get closer to that vision.

Um... I don't know, there's a lot of, if you read any sort of book, there's all this startup wisdom that sounds like really reasonable. But it's only useful if it works in your particular circumstance. And so for us, we've had to sort of broaden the lens a little bit in looking broadly about people that are ambitious about the mission. That care about the product and our approach to building products, even if from day one, they weren't our earliest users.

• The one thing I'll just tack on to that is that when we talked about the fact that it's really hard to hire for those early employees. And you know, you have people who have other good options. You're very much at the ugly duckling stage. Finding people who are passionate about your product can be a great way to find people. Because there you kind of have an unnatural advantage over other companies.

And so I know, for sure, in Stripe's case, we definitely, you know, we hired I think it was four Stripe users in the very early days. And you know, those were people who, who we probably couldn't have gotten otherwise. I'm sure it was the same in Pinterest's case, where you'll get all this benefit of working at Pinterest and hey, it's Pinterest. And you get to work where you pin. Yeah.

• Thank you guys very much for coming in today.
• Thank you.