KHỞI NGHIỆP 09_ANH VIỆT

Làm sao để gọi vốn

KHỞI NGHIỆP 09:

Tôi muốn bắt đầu với một câu hỏi dành cho Marc và Ron, cũng là câu hỏi số một mà chúng ta sẽ thảo luận hôm nay: Điều gì khiến các anh đầu tư vào một công ty? >> Không! Không! Không! Anh trước! >> Vâng. Chúng tôi có slide rồi. Chúng tôi có app luôn. >> Marc có thể nói trong khi chờ slide lên. >> Okay. >> Chúng tôi rất cần chia sẻ của các anh, nên...

Nhắc lại câu hỏi với! >> Điều gì khiến các anh đầu tư vào một công ty? >> Vậy, điều khiến chúng tôi đầu tư vào một công ty... dựa trên cả một đống các đặc tính. Tôi đã làm việc này từ hồi 1994, ngay trước khi Marc tốt nghiệp Đại học Illinois. Và SV Angel và các bộ phận của nó đã đầu tư vào hơn 700 công ty.

Và, để đầu tư vào 700 công ty nghĩa là chúng tôi đã phải nói chuyện với hàng ngàn người khởi nghiệp, và có cả đống thứ đã diễn ra trong đầu tôi khi tôi gặp một chủ dự án. Và tôi sẽ nói về một vài thứ trong số đó. Và thực ra ngay từ phút đầu tiên nói chuyện với người đó, tôi sẽ nghĩ: "Đây có phải là người lãnh đạo không?"

"Người này có phù hợp, tập trung, và bị ám ảnh bởi sản phẩm không?" Tôi hy vọng... vì câu đầu tiên tôi thường hỏi là: "Điều gì đã tạo cảm hứng để bạn làm sản phẩm này?" Tôi hy vọng rằng điều đó là một vấn đề cá nhân mà chính người sáng lập gặp phải, và sản phẩm này là giải pháp cho vấn đề cá nhân đó.

Rồi tôi sẽ xét tới kỹ năng giao tiếp, vì nếu trở thành lãnh đạo và thuê nhân viên, giả sử sản phẩm đó thành công, các bạn phải rất giỏi trong việc giao tiếp và phải là một lãnh đạo bẩm sinh. Tất nhiên các bạn phải học thêm một số thứ về lãnh đạo, nhưng tốt nhất là các bạn phải dấn thân và sẵn sàng trở thành lãnh đạo.

Tôi sẽ trở lại với slide sau, nhưng hãy để Marc nói. >> Vâng. Tôi đồng ý. Có rất nhiều yếu tố mà chúng ta có thể bàn luận. Và chúng tôi hơi khác với Ron, vì chúng tôi đầu tư trong tất cả các giai đoạn. Các giai đoạn hạt giống, mạo hiểm, tăng trưởng. Và đầu tư vào nhiều mô hình khác nhau: tiêu dùng, doanh nghiệp, và cả đống biến thể.

Câu trả lời sẽ chính xác hơn nếu câu hỏi cụ thể hơn. Có 2 điều cơ bản tôi muốn nói là: Một, gọi vốn mạo hiểm là sân chơi riêng của những kẻ xuất chúng, ngoại hạng. Thống kê bình thường là cứ 4.000 công ty sẵn sàng để gọi vốn mạo hiểm mỗi ngày thì chỉ có 200 công ty được rót vốn bởi những VC hàng đầu.

Khoảng 15 công ty sẽ đạt doanh thu trăm triệu đô trong tương lai. Và 15 công ty này từ năm đó sẽ tạo ra đâu đó khoảng 97% toàn bộ lợi nhuận cho toàn bộ những công ty đã được đầu tư mạo hiểm. Gọi vốn mạo hiểm là cực kỳ cạnh tranh và khó khăn. Các bạn phải nằm trong Top 15 công ty này. Hoặc ít nhất phải thuộc Top 200 công ty được chọn.

Điều mà chúng tôi tìm kiếm, bất kể tiêu chí là gì đi nữa, các bạn phải có những đặc tính của một kẻ xuất chúng. Điều thứ hai mà chúng tôi muốn nhấn mạnh là quan điểm đầu tư vào một điểm mạnh thay vì ít điểm yếu. Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng thực ra khá mơ hồ. Nghĩa là đầu tư mạo hiểm mặc định phải có một danh sách: người sáng lập giỏi, ý tưởng hay, sản phẩm tốt, khách hàng ban đầu tốt,...

Xong. Xong. Xong. Xong. Okay, được đấy. Tôi sẽ rót tiền. Điều thường thấy ở những thương vụ như vậy là các bạn thường không thấy họ có điều gì đó thực sự đột phá hay đặc biệt. Họ không có điểm mạnh tuyệt đối để trở nên xuất chúng. Mặt khác, các công ty có điểm mạnh tuyệt đối lại có những điểm yếu chết người. Nên một điều cần nhớ khi đầu tư mạo hiểm là nếu các bạn không đầu tư vào công ty có điểm yếu chết người, các bạn sẽ không có được thành công lớn.

Chúng ta có rất nhiều ví dụ cho điều đó. Gần như mọi thành công lớn đều đúng với điều đó. Nên điều mà chúng tôi muốn là đầu tư vào những công ty có thế mạnh tuyệt đối. Với thế mạnh đó, chúng tôi có thể chấp nhận những điểm yếu nhất định. >> Vâng, slide của anh lên rồi! >> Okay. Tôi không muốn bám sát với slide, nhưng khi các bạn gặp nhà đầu tư lần đầu tiên, các bạn phải nói được một câu thật sự hấp dẫn mà các bạn phải luyện tập điên cuồng rằng sản phẩm của các bạn là gì, để mà nhà đầu tư có thể ngay lập tức hình dung được sản phẩm của các bạn trong đầu họ.

Có lẽ khoảng 25% số chủ dự án mà tôi nói chuyện hiện nay, sau câu đầu tiên, tôi vẫn không hiểu họ làm gì, và khi già đi thì tôi cũng ít kiên nhẫn hơn, và nói: "Khoan! Tôi vẫn chưa hiểu cậu làm gì?" Vậy, hãy tập nói câu đó một cách hoàn hảo. Và tôi muốn chuyển sang cột thứ hai. Các bạn phải quyết đoán, vì cách duy nhất để có tiến triển là ra quyết định.

Sự trì hoãn là kẻ thù của startup. Bất kể làm gì, các bạn đều phải khiến con tàu đi tới. Dù là quyết định tuyển dụng hay sa thải, các bạn phải quyết định thật nhanh. Để tạo một đội ngũ tuyệt vời. Khi đã có sản phẩm tốt, việc còn lại là lập một đội ngũ tuyệt vời. >> Parket, anh nói về vòng hạt giống được không?

Nó diễn ra thế nào, và làm sao khác biệt để gọi vốn? >> Vâng. Thực ra vòng hạt giống của tôi... gần như mọi thứ trong công ty của tôi kiểu như... dưới góc độ gọi vốn, mọi thứ diễn ra tương đối nhanh. Nhưng thực ra, trải nghiệm thật của tôi là tôi đã lập một công ty trong 6 năm. Tôi và đồng sáng lập đã thuyết trình trước gần như mọi VC ở Thung lũng Silicon.

Chúng tôi đã gặp 60 quỹ khác nhau, và họ đều từ chối. Và chúng tôi liên tục nghĩ xem làm sao cải thiện việc trình bày. Làm sao thay đổi slide? Làm sao tóm gọn câu chuyện? Kiểu vậy. Một thời điểm mấu chốt với chúng tôi là khi tôi trình bày ở quỹ Khosla Ventures và quỹ này đang tìm kiếm những con số cụ thể mà chúng tôi vẫn chưa có, và nói: "Này.

Các anh không hiểu. Nếu các anh mà là Twitter, các anh có thể bước vào, và blablablabla và đưa ra cái gì cũng được, và chúng tôi sẽ đầu tư. Nhưng các anh không phải Twitter, nên các anh phải khiến mọi thứ thật dễ dàng và sẵn sàng cho chúng tôi." Và tôi đã rút ra bài học hoàn toàn ngược lại so với những gì ông ấy muốn chúng tôi hiểu ra: "Chà, mình nên tìm cách để trở thành Twitter."

Và đó là phương pháp cần làm. Nên một trong những lý do tôi lập công ty hiện tại hoặc một trong những thứ mà tôi thấy thú vị ở Zenefits là, khi tôi nghĩ về nó, nó giống một công ty mà tôi đã quá chán ngán với kinh nghiệm thất bại khi gọi vốn trong suốt 2 năm từ các VC, và quyết định chơi liều. Các bạn không thể chỉ trông chờ vào tiền họ rót cho các bạn.

Nên công ty này tôi lập ra theo kiểu như tôi có thể làm mà chẳng cần chút tiền nào của họ. Có một cách kiểu như nó tạo ra dòng tiền đủ hấp dẫn để tôi có thể thực hiện. Và hóa ra, đây lại chính là kiểu doanh nghiệp mà nhà đầu tư muốn rót tiền, và mọi thứ trở nên siêu dễ dàng. Nên thực ra tôi nghĩ có vẻ hơi quá khi nói tôi là chuyên gia gọi vốn.

Tôi không nghĩ là tôi giỏi gọi vốn. Có lẽ đây là việc mà tôi dở hơn so với những việc khác. Nhưn tôi nghĩ nếu các bạn có thể lập một doanh nghiệp mà mọi thứ đều đi đúng hướng, nếu các bạn có thể trở thành Twitter thì chẳng còn vấn đề gì nữa, và nếu các bạn không thể trở thành Twitter, thì sẽ rất khó tạo ra khác biệt trong mọi thứ khác để tạo được kết quả như mong đợi.

Tại sao quỹ đó lại bảo phải giống Twitter trong khi "Fail Whale" ngự trị trang đó suốt 2 năm? >> Bởi vì nó thành công. >> Một điều tôi muốn nói là hãy tự lực càng lâu càng tốt. Tôi đã gặp một trong những nhà sáng lập giỏi nhất về công nghệ vừa mới lập công ty, và tôi hỏi: "Khi nào cô sẽ gọi vốn?" "Có lẽ không cần."

Tôi nói: "Quá tuyệt vời!" Đừng bao giờ ngừng tự lực. >> Tôi phải kết thúc phần này, nhưng tôi sẽ nói thêm một chút. Vì Parker đã nói điều quan trọng nhất rồi, cũng là điều tôi muốn nói. Vậy, một lời khuyên mà tôi từng đọc và thường chia sẻ với mọi người về chủ đề này là từ diễn viên hài Steve Martin, một thiên tài, đã viết sách về khởi đầu sự nghiệp của ông và đã rất thành công.

Tựa sách là "Sinh ra để diễn", khá ngắn, nói về cách ông trở thành Steve Martin. Và một phần trong đó nói về chìa khóa thành công: "Chìa khóa thành công là giỏi đến mức họ không thể phớt lờ." Và như thế, khi chúng ta thảo luận về điều này, và tôi nghĩ điều này rất khớp với gọi vốn, dù hơi lạc đề, vì nếu các bạn làm như Parker và xây một doanh nghiệp sẽ thành công lớn thì nhà đầu tư sẽ ném tiền cho các bạn.

Và nếu xuất hiện với một kế hoạch giả thuyết không số liệu và các bạn lọt thõm trong hàng ngàn công ty khác, thì sẽ rất rất khó để gọi vốn. Vậy cách tích cực là hãy giỏi đến mức họ không thể phớt lờ các bạn. Các bạn nên khiến doanh nghiệp tốt hơn, thay vì khiến bài diễn thuyết tốt hơn. Một cách nhìn khác, một điều mà các bạn cần cẩn trọng chính là, và lần nào tôi cũng gặp rắc rối khi nói điều này, nhưng không sao, tôi cũng chuẩn bị rồi, và cứ nói thôi: Gọi vốn mạo hiểm là điều dễ nhất đối với một nhà sáng lập, nếu so với thuê kỹ sư, đặc biệt là thuê kỹ sư thứ 20.

Việc đó khó hơn nhiều so với gọi vốn mạo hiểm. Tìm khách hàng doanh nghiệp cũng khó hơn. Tăng trưởng trong ngành tiêu dùng sẽ khó hơn. Kiếm lời từ quảng cáo cũng khó hơn. Gần như mọi thứ các bạn làm đều khó hơn gọi vốn mạo hiểm. Thế nên... tôi nghĩ Parker hoàn toàn đúng, nếu các bạn thấy gọi vốn là khó, có lẽ nó không khó bằng những thứ khác theo sau đâu.

Hãy luôn ghi nhớ điều đó. Người ta nói gọi vốn không phải là một thành công, không phải là cột mốc đối với một công ty, và tôi nghĩ nó đúng. Hoàn toàn hợp lý. Nó sẽ đặt các bạn vào một tình huống khó hơn nhiều nữa. >> Sẵn hỏi luôn: Các anh muốn nhà sáng lập khác biệt thế nào khi gọi vốn? Và cụ thể, Marc, anh đã nói về mối quan hệ giữa rủi ro và gọi vốn?

Vâng. Điều lớn nhất mà mọi người thường bỏ sót, và tôi nghĩ đây là lỗi của tôi, chúng ta chưa nói nhiều về điều này, và đây là thiếu sót lớn nhất của người khởi nghiệp cả trong việc gọi vốn và vận hành công ty, đó là quan hệ giữa rủi ro và tiền mặt. Đó là mối quan hệ giữa rủi ro với gọi vốn, và rủi ro với chi phí.

Tôi rất thích một điều được học từ Andy Rachleff nhiều năm trước, mà ông ấy gọi là thuyết củ hành về rủi ro. Nghĩa là khi các bạn xét một startup từ ngày đầu tiên, các bạn sẽ có đủ thứ rủi ro, một danh sách các rủi ro. Rủi ro về nhóm sáng lập, họ có tiếp tục làm việc với nhau không; sau đó là rủi ro về sản phẩm, các bạn đủ sức làm sản phẩm không; rủi ro về kỹ thuật, các bạn cần đột phá về công nghệ hoặc gì đó để thành công, hoặc có thể làm được hay không?

Rồi rủi ro ra mắt, ra mắt tốt không; rủi ro về thị trường; rủi ro về doanh số,... Một rủi ro lớn đối với nhiều doanh nghiệp là đội ngũ bán hàng, liệu có thể bán đủ doanh số để trả chi phí bán hàng? Và các bạn có rủi ro bán hàng. Nếu là sản phẩm tiêu dùng, các bạn gặp rủi ro tăng trưởng nếu muốn tăng trưởng bùng phát.

Vậy một startup ban đầu có một danh sách dài rủi ro, và cách tôi nghĩ về startup đồng thời là cách nghĩ về gọi vốn, đó là một quy trình bóc tách từng lớp rủi ro khi phát triển. Vậy khi các bạn gọi vốn vòng hạt giống, các bạn bóc đi 2-3 lớp rủi ro, rủi ro nhóm sáng lập, rủi ro sản phẩm, có thể thêm rủi ro giai đoạn đầu.

Các bạn gọi vốn vòng A để bóc thêm lớp rủi ro sản phẩm, có thể bóc đi phần nào rủi ro tuyển dụng, vì các bạn đã xây dựng được đội kỹ thuật rồi. Có thể các bạn bóc thêm rủi ro khách hàng, vì các bạn đã có khách hàng ban đầu. Vậy về cơ bản thì các bạn đang bóc đi từng lớp rủi ro khi phát triển, các bạn loại bỏ rủi ro nhờ đạt được những cột mốc.

Và khi đạt được những cột mốc, các bạn vừa giúp công ty phát triển, vừa điều chỉnh để gọi nhiều vốn hơn. Và các bạn đến gặp những công ty như chúng tôi, và gọi vốn cho vòng B. Và cách tốt nhất là nói với chúng tôi : "Tôi qua vòng hạt giống, đạt những cột mốc này, bỏ được những rủi ro này. Tôi qua vòng A, đạt những cột mốc này, xóa được những rủi ro này.

Giờ tôi gọi vòng B, đây là các cột mốc, đây là các rủi ro, và khi tôi gọi vòng C, đây sẽ là trạng thái tôi sẽ đạt." Rồi các bạn phân bổ ngân sách cho từng rủi ro mà các bạn cần loại trừ ra khỏi việc kinh doanh. Và tôi trải qua tất cả, nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng đây là một cách có hệ thống để nghĩ về cách gọi vốn và phân bổ ngân sách.

Khi nhìn những gì đang diễn ra hiện nay, kiểu: "Lạy Chúa! Cứ gọi vốn càng nhiều càng tốt đã. Làm một văn phòng thật đẹp, thuê nhiều người nhất có thể, và hy vọng mọi chuyện sẽ tốt đẹp." >> Tôi sẽ đi vào chiến thuật. Tất nhiên, đừng yêu cầu phải ký Thỏa thuận bảo mật (NDA). Chúng tôi hiếm khi gặp yêu cầu này, vì hầu hết nhà sáng lập đều hiểu rằng nếu các bạn yêu cầu một người ký NDA trước khi xây dựng mối quan hệ, nghĩa là các bạn nói: "Tôi không tin anh."

Vậy mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhà sáng lập yêu cầu rất nhiều niềm tin. Sai lầm lớn nhất mà tôi thấy là không ghi rõ giấy trắng mực đen. Lời khuyên của tôi trong quá trình gọi vốn là hãy làm nhanh nhất và hiệu quả nhất có thể. Đừng bị ám ảnh bởi nó. Vì nhiều lý do, nhà sáng lập vẫn còn cái tôi quá lớn trong chuyện thắng thua khi gọi vốn.

Đó nên là từng bước nhỏ như Marc nói. Và đó là điều nền tảng nhất. Hãy nhanh nhanh thực hiện nó. Nhưng trong quá trình đó, khi ai đó cam kết với các bạn, thì ngay khi lên xe, các bạn phải gửi email ngay cho họ để xác nhận lại những gì họ vừa hứa. Bởi vì nhà đầu tư có trí nhớ rất ngắn hạn, họ sẽ quên ngay họ đã hứa rằng họ sẽ rót tiền cho các bạn, họ sẽ quên mức định giá của các bạn, và chuyện họ sẽ tìm thêm nhà đầu tư.

Các bạn có thể tránh được xung đột về sau bằng cách viết rõ ra, và khi họ quên hoặc lãng tránh thì các bạn chỉ cần gửi lại email đó và nói: "Xin nhắc lại..." Và hy vọng họ sẽ trả lời email đó. Vậy, hãy viết ra rõ ràng. Trong khi họp, hãy ghi chú và nhớ theo dõi những điểm quan trọng. >> Tôi muốn nói thêm một chút về chiến thuật.

Quy trình diễn ra như thế nào? Mọi người có thể email trực tiếp cho anh, hay phải qua giới thiệu? Và cần bao nhiêu cuộc gặp để ra quyết định? Làm sao biết điều khoản thế nào là đúng khi nhà sáng lập yêu cầu anh gửi ngân phiếu? >> Chắc cỡ 6 câu hỏi nhỉ? Rất nhiều thứ để nói. Okay. Sao anh không mô tả chi tiết, sau đó tôi sẽ nói thêm...

Vâng. SV Angel đầu tư vào các startup ở vòng hạt giống, chúng tôi là những nhà đầu tư đầu tiên. Thông thường hiện nay chúng tôi đầu tư khoảng 1-2 triệu đô. Trước đây chỉ là 1 triệu đô. Vậy nếu chúng tôi đầu tư 250K, nghĩa là sẽ có thêm 5-6 nhà đầu tư khác cùng tham gia. SV Angel hiện có một đội 13 người. Tôi không làm thẩm định nữa, tôi không chọn nữa.

Tôi chỉ giúp trong những dự án lớn với những công ty đang bắt đầu đủ chín. Nhưng chúng tôi có cả đội đang chạy. Chúng tôi ở SV Angel thường đầu tư cho 1 công ty trong số 30 công ty chúng tôi xem xét, và ra quyết định đó trong khoảng 1 tuần. Tôi nghĩ điều thú vị là chúng tôi không cần phải mồi chài gì cả.

Mạng lưới của chúng tôi hiện tại lớn đến nỗi chúng tôi chỉ cần lấy từ mạng lưới thôi. Chúng tôi đánh giá cơ hội, nghĩa là bạn phải gửi một bản tóm tắt ngắn thật ấn tượng và nếu chúng tôi thấy thích, chúng tôi sẽ bình chọn, tôi không còn tham gia nữa, nhưng cả nhóm sẽ bình chọn là có gọi điện thoại hay không. Đó là thời điểm quan trọng trong quá trình này.

Và nếu đủ số người trong nhóm nghĩ rằng nó thú vị thì họ sẽ chỉ định một người gọi điện cho nhà sáng lập. Thường là ai đó trong nhóm có kinh nghiệm trong lĩnh vực. Nếu cuộc gọi diễn ra tốt đẹp, Bingo! Chúng tôi muốn gặp bạn. Nếu SV Angel đã hẹn các bạn, thì khả năng đầu tư là rất cao. Nếu cuộc gặp diễn ra tốt đẹp, chúng tôi sẽ thực hiện kiểm tra nền, kiểm tra nền theo cửa sau, an tâm về công ty và thị trường mà họ theo đuổi, rồi thực hiện cam kết đầu tư.

Sau đó giúp những nhà đầu tư gia tăng giá trị khác tham gia vào quá trình này. Vì nếu lượng công việc là như nhau, chúng tôi muốn những nhà đầu tư khác cũng phải là nhà đầu tư thiên thần thật chất lượng. >> Và tôi sẽ nói một chút về vòng mạo hiểm, vòng A, hay vòng tiếp theo. Để bắt đầu, tôi có thể nói rằng những công ty đầu tư mạo hiểm hàng đầu hầu như chỉ đầu tư vào 2 loại công ty cho vòng A.

Một là họ đã tìm gọi vốn thành công vòng hạt giống. Gần như chúng tôi luôn là vậy khi đầu tư vòng A, khi công ty đó đã gọi được 1-2 triệu đô vòng hạt giống, từ Ron hay những đơn vị anh ấy cộng tác. Gần như luôn là Ron và những đơn vị anh ấy muốn cộng tác. Vậy nếu muốn tới vòng A, các bạn phải gọi vòng hạt giống, vì thường thì đây là quy trình chuẩn hiện nay.

Thỉnh thoảng, chúng tôi cũng gặp những công ty không gọi vốn vòng hạt giống. Đó là những trường hợp hiếm hoi khi người sáng lập đã từng thành công trong quá khứ, gần như luôn là những người chúng tôi từng cộng tác. Chúng tôi chưa công bố, nhưng có một vụ chúng tôi đã làm, chúng tôi sẽ công bố vài tuần tới, tôi là nhà đầu tư thiên thần, và Ron cũng trong tham gia công ty đó năm 2006.

Và công ty đã làm tốt, và được mua lại bởi một công ty lớn. Và đội ngũ đó làm dự án mới, và đó là trường hợp nó nhảy thẳng tới vòng A. Vì họ đã nổi tiếng và họ có kế hoạch rõ ràng. Nhưng là ngoại lệ, còn lại đều tiến lên từ vòng hạt giống. Một điều nữa tôi đã đề cập, tương tự như Ron đã nói, chúng tôi nhận 2.000 đề xuất mỗi năm qua mạng lưới giới thiệu.

Một phần rất lớn là từ những nhà đầu tư vòng hạt giống. Nên cách tốt nhất để được giới thiệu tới các quỹ mạo hiểm vòng A là làm việc tốt với nhà đầu tư vòng hạt giống, hoặc các vườn ươm như Y Combinator. >> Nói về điều khoản. Người sáng lập quan tâm điều gì? Và họ nên đàm phán như thế nào? Này Parker, anh bắt đầu được chứ?

Vâng. Đúng như những gì Marc đã nói, điều quan trọng nhất ở vòng hạt giống là chọn đúng nhà đầu tư, bởi vì họ sẽ đặt nền tảng cho các vòng gọi vốn tiếp theo. Họ sẽ giới thiệu đúng người, và tôi nghĩ có sự khác biệt rất lớn trong chất lượng của một sự giới thiệu. Nên nếu các bạn được giới thiệu rất tốt từ một người mà các quỹ mạo hiểm tin tưởng và tôn trọng, thì khả năng gọi vốn thành công sẽ cao hơn rất nhiều, so với một lời giới thiệu mờ nhạt từ ai đó mà họ không biết rõ.

Vậy ở vòng hạt giống, điều tốt nhất mà các bạn nên làm là tìm đúng nhà đầu tư, sau đó... >> Làm sao biết nhà đầu tư đó có đúng hay chưa? >> Tôi nghĩ là hơi khó. Tôi nghĩ một cách rất tốt, không phải quảng cáo YC, nhưng YC đã làm rất tốt trong việc giới thiệu cho các bạn những người phù hợp. Và thật sự có thể chỉ dẫn cho các bạn, và tôi thực sự cảm thấy khá chính xác khi các anh bảo rằng ai sẽ là người phù hợp nhất, họ sẽ trở nên rất hữu ích trong các vòng gọi vốn tiếp theo bằng những giới thiệu tuyệt vời nhất.

Những người mà tôi nghĩ cũng ổn, nhưng không được đánh giá cao ở YC, rốt cuộc trở thành những người thất bại ở vòng hạt giống. >> Ngày nào đó chúng tôi sẽ công bố những điều này. >> Chúa ơi. Sẽ có rất nhiều tức giận nếu anh làm vậy. >> Anh nghĩ sao về việc đàm phán? Làm sao định giá đúng cho công ty? Điều khoản là gì?

Khi mới bắt đầu, tôi gọi vòng hạt giống và không biết gì cả. Chúng tôi đã thảo luận điều này. Có lẽ tôi đã định giá hơi cao. Và như các anh biết đó, Y Combinator đã tạo một thứ gọi là Demo Day, gom tất cả những nhà đầu tư đang tìm công ty đến một chỗ. Và tôi đã từng tuyên bố gọi vốn 12-15 triệu đô, dù không hẳn bằng với định giá, nhưng gần như tương đương.

Và mọi người nghĩ: "Thật điên rồ! Anh mất trí đấy à? Anh quá kiêu ngạo rồi. Mức đó hoàn toàn không được." Nên tôi giảm xuống một chút và trong vòng vài ngày, tôi quyết định chỉ gọi 9 triệu, và đột nhiên, vì lý do nào đó, nó chạm vài ngưỡng kỳ diệu ở vòng hạt giống dưới mức 10 triệu mà gần như đang có một nhu cầu bất tận cho vòng này với mức 9 triệu đô.

Không ai trả tới 12 triệu, nhưng đã đạt 9 triệu đô. Cảm giác như tôi có thể gọi 10 triệu đô. Vòng đó kết thúc trong khoảng 1 tuần. Vào lúc đó, tôi đã chạm ngưỡng. Và dường như là nó dao động theo thời gian, nhưng dường như những ngưỡng này đặc biệt với công ty giai đoạn hạt giống, nhà đầu tư sẽ nghĩ trên mức đó là điên rồ, không thể được.

Và có một khoảng ước đoán mà mọi người sẵn sàng chi tiền. Vậy, các bạn phải xác định được mức đó. Chỉ gọi đủ số các bạn cần, đừng gọi nhiều hơn nhu cầu. Và hãy hoàn thành nó. Và cuối cùng, dù là được 12, 9, hay 6, nó cũng không quá quan trọng đối với công ty. >> Có hạn mức tối đa mà một công ty nên gọi ở vòng hạt giống, hay vòng A không?

Ngoài những gì Parker đã nói. Anh có ý kiến gì... >> Câu hỏi này hợp với anh hơn rồi đấy. >> Lạy Chúa. Tôi không biết... Tôi nghĩ... Tôi không biết các nguyên tắc trong việc này. Cái khó là có vẻ như nó rất khó, đặc biệt là ở vòng A. Vì các bạn sẽ phải bán khoảng 20-30% cổ phần công ty. Bởi vì... quỹ đầu tư thường quan tâm quyền sở hữu cổ phần hơn là mức giá.

Nên các bạn có thể thấy rằng nhiều công ty gọi vốn được khá nhiều vì nhà đầu tư nói rằng: "Nghe này, tôi không mua thấp hơn 20%, nhưng tôi sẵn sàng trả thêm tiền." Trên mức 30%, những điều kỳ quái có thể sẽ xảy ra với bảng tính, sẽ khá khó để tương lai mọi người đều có phần trong bảng tính. Vậy mọi thứ nằm trong khoảng đó, có lẽ các bạn chỉ nên làm như vậy trong hầu hết trường hợp.

Ở vòng hạt giống, sẽ không có phép màu nào cả, nhưng 10-15% là mức mọi người thường chấp nhận, theo như tôi biết là vậy. >> Vâng. Tôi đồng ý với những điều đó. Tôi nghĩ điều quan trọng là hoàn thành quy trình đó. Nhưng tôi cũng nghĩ điều quan trọng là người sáng lập phải tự hỏi bản thân vào lúc đầu là: "Mức cổ phần nào sẽ khiến tôi bắt đầu cảm thấy chán nản?"

Vì nếu pha loãng cổ phần thêm 40% ở vòng thiên thần, tôi từng nói với người sáng lập: "Cậu có thấy cậu tự giết mình chưa? Cậu sẽ sở hữu dưới 5% nếu đây là một công ty bình thường." Vậy nên những hướng dẫn này rất quan trọng. Trong khoảng 10-15%, vì nếu các bạn liên tục bán ra nhiều hơn số đó, sẽ không còn đủ cho các bạn và đội của các bạn.

Và các bạn phải làm hết mọi việc. >> Thực ra chúng tôi đã gặp rất nhiều công ty trong 5 năm qua, mà chúng tôi sẽ không rót tiền nữa vì bảng tính của họ đã hỏng hết rồi, nhà đầu tư bên ngoài đã chiếm quá nhiều. Có một công ty chúng tôi rất muốn đầu tư, nhưng nhà đầu tư đã chiếm đến 80% cổ phần khi chúng tôi nói chuyện với họ.

Đó là một công ty khá trẻ, họ chỉ mới gọi 2 vốn 2 vòng nhưng đã bán quá nhiều cổ phần. Và chúng tôi lo lắng, và điều đó đã đúng, rằng cấu trúc này đã làm nhụt chí của toàn bộ đội ngũ. >> Thêm một câu hỏi nữa cho Ron và Marc rồi đến lượt khán giả. Anh có thể kể về một ví dụ đầu tư thành công và mọi chuyện đã diễn ra thế nào không?

Ngoại trừ Zenefits. >> Vâng. Ngoại trừ Zenefits. Với tôi, rõ ràng đó là vụ đầu tư vào Google năm 1999. Và đạt lợi nhuận với rất nhiều số không. Rất thú vị. Tôi gặp Google nhờ một giáo sư Stanford là David Cheriton, ông ấy dạy trường kỹ thuật và vẫn còn ở đây. Ông ấy cũng là nhà đầu tư thiên thần ở Google, và một nhà đầu tư trong quỹ chúng tôi.

Có một luật bất thành văn cho các nhà đầu tư trong quỹ là các bạn phải nói với chúng tôi về những công ty thú vị mà các bạn phát hiện. Chúng rất vui vì David Cheriton là nhà đầu từ của quỹ chúng tôi vì ông ấy biết được những thương vụ tốt trong ngành khoa học máy tính. Và chúng tôi dự tiệc trong nhà Vivek Wadha với đầy đủ lễ phục, tôi ghét lễ phục, có ai biết thầy David Cheriton chưa?

Vì các bạn sẽ biết rằng ông ấy rất ghét lễ phục, nhưng ông vẫn mặc lễ phục. Tôi tới nói chuyện với ông và phàn nàn về trang phục. Rồi tôi hỏi: "Có gì mới ở Stanford không?" Ông ấy nói: "Vâng, có một dự án gọi là BackRub. Là trang tìm kiếm. Và nó tìm dựa trên xếp hạng web và trang liên quan." Hiện tại, khi nói về pagerank và relevancy thì mọi người đều thấy nó quá hiển nhiên.

Nhưng hồi 1998 thì không dễ hiểu như vậy, khi các kỹ sư thiết kế một sản phẩm dựa trên một thứ gọi là pagerank. Đơn giản thì đó là một thuật toán xác định rằng nếu nhiều người vào trang đó và nhiều trang khác dẫn tới đó, thì nghĩa là có gì đó hấp dẫn ở đó. Đó là thuật toán gốc. Và dẫn hướng bằng độ liên quan.

Nên tôi nói với David: "Tôi phải gặp những người này." Ông ấy nói: "Chưa gặp được tới khi họ sẵn sàng." Mãi tới tháng 5 năm sau, tôi đã phải chờ liên tục suốt 5 tháng, và cuối cùng tôi đã gặp Larry và Sergey. Và ngay lập tức, họ rất có chiến lược. Họ nói: "Chúng tôi sẽ để ông đầu tư nếu ông kéo được Sequoia." Chúng tôi không biết Sequoia, nhưng họ đầu tư cho Yahoo và vì chúng tôi tham gia muộn, chúng tôi muốn nhảy vào Yahoo.

Và thế là tôi có được cách để đầu tư vào Google. >> Tôi sẽ nói về mặt khác, nói về AirBnB, chúng tôi không phải nhà đầu tư ban đầu mà đầu tư vào giai đoạn tăng trưởng. Chúng tôi đã làm vòng tăng trưởng lớn đầu tiên với AirBnB, được định giá khoảng 1 tỷ đô vào năm 2011. Và tôi nghĩ nó đã trở thành một trong những công ty tăng trưởng ấn tượng nhất mọi thời đại.

Tôi nghĩ đây là công ty rất tuyệt. Tôi kể chuyện này vì đây không phải chuyện gì quá cao siêu. Chúng tôi đã bỏ qua, không gặp họ ở vòng đầu. Có thể các tiền bối của chúng tôi đã gặp họ. Tôi đã nói rằng đầu tư mạo hiểm là sân chơi của những kẻ xuất chúng. Đặc điểm của những kẻ xuất chúng là ý tưởng của họ ban đầu nghe rất ngớ ngẩn.

Kiểu như một trang web để người khác có thể ở nhà của các bạn. Nếu làm một danh sách những ý tưởng điên rồ, nó sẽ đứng trên cùng. Và rồi... Vâng. Tuyệt! Tôi cũng ngớ ngẩn không kém. Vậy ý tưởng ngớ ngẩn thứ hai các bạn có thể nghĩ ra là một trang web để đến nhà người khác ở. Airbnb kết hợp cả hai ý tưởng tệ hại này.

Và hóa ra họ đã mở ra một hướng hoàn toàn mới về cách bán bất động sản. Họ đã mở ra một hiện tượng toàn cầu và tạo ra một công ty siêu thành công. Và thực tế là ban đầu chúng tôi đã quá nông cạn khi đánh giá ý tưởng này lúc đầu, nhưng con số đã chứng minh rằng chúng tôi sai. Và hành vi khách hàng đã chứng minh chúng tôi sai.

Nên triết lý trong quỹ của chúng tôi là đầu tư nhiều giai đoạn, để có thể sửa sai được và có thể trả nhiều hơn để quay lại những cơ hội đã bỏ lỡ. Một điều khác mà tôi muốn nhấn mạnh, lý do chúng tôi định giá cao như vậy khi đầu tư là vì chúng ta đã dành nhiều thời gian với nhóm sáng lập, với Bryan, Joe, và Nate.

Và bạn tôi đã nói một câu rất hay, rằng: "Khi mọi người theo đuổi sự nghiệp, họ sẽ làm những việc càng lớn hơn, đôi khi là việc rất lớn. Một nửa trưởng thành theo công việc, và một nửa bị cuốn theo công việc." Các bạn có thể thấy sự khác biệt, sẽ có lúc họ bị quá tải. Và một vấn đề ở những công ty siêu thành công hay cực kỳ thành công, Airbnb là trường hợp kinh điển mà người sáng lập siêu trẻ mà chưa từng làm gì trước đó.

Làm sao họ vận hành một công ty toàn cầu khổng lồ như vậy? Chúng tôi cực kỳ ấn tượng và hiện tại, mỗi lần làm việc với họ, thấy họ trưởng thành, thấy họ phát triển, càng lúc càng chín chắn, càng lúc càng giỏi hơn, càng lúc càng khiêm tốn khi trưởng thành. Điều đó khiến chúng tôi rất hài lòng, không chỉ vì việc kinh doanh tăng trưởng, mà còn vì họ là những người có thể làm gì đó và có thể vận hành nó một cách tuyệt vời.

Mọi người luôn hỏi tôi rằng "Tại sao anh nghĩ AirBnB là một công ty vĩ đại?" Thật thú vị là chúng ta đều ám ảnh về AirBnB, nhưng tôi nói với mọi người rằng đó là vì cả 3 nhà sáng lập đều giỏi ngang nhau. Điều này rất hiếm. Trong trường hợp Google, 2 sáng lập, một người giỏi hơn một chút so với người kia, nhưng...

Này, cậu ấy là CEO. Mỗi công ty đều có CEO. >> Tôi nghĩ chúng ta vừa giật tít cho TechCrunch. >> Và cậu ấy có CTO. Đệch! Mỗi công ty đều có CEO. Tại sao tôi nói vậy? Khi các bạn lập một công ty, các bạn phải tìm ai đó giỏi bằng hoặc giỏi hơn các bạn để đồng sáng lập. Nếu làm vậy, khả năng thành công của bạn sẽ tăng lên gấp bội.

Đó là lý do Airbnb trở nên thành công nhanh đến vậy. Tương tự là Mark Zuckerberg của Facebook. Cậu ấy có một đội rất tuyệt, nhưng... nhưng hiện tượng Mark Zuckerberg là một người, đó là người xuất chúng. Vậy khi lập một công ty, các bạn phải tìm những đồng sáng lập xuất chúng. >> Rồi. Mời câu hỏi từ khán giả! >> Rõ ràng thông thường thì lý do chúng ta gọi vốn là vì cần vốn.

Nhưng... khi tìm hiểu nhiều hơn, em nghe một chuyện khác về lý do gọi vốn. Em nghe các nhà sáng lập nói rằng đó là để dễ dàng "hạ cánh" hơn. Hoặc tệ hơn là bị thâu tóm nhân sự thay vì trở thành con số không. Thầy nghĩ gì về điều đó? >> Gọi vốn với một người xuất chúng thì có ích hơn không? >> Nếu các bạn chọn được nhà đầu tư tốt, có nhiều quan hệ và hiểu biết chuyên môn với những gì mà công ty các bạn đang làm, họ sẽ mang đến nhiều giá trị hơn là tiền.

Và đó là những nhà đầu tư mà các bạn nên tìm kiếm. >> Vậy câu hỏi là có, nhưng không quan trọng lắm. Vì đó là góc chết mà bạn không thể lường trước được. Đó là những viễn cảnh bạn không mong muốn. Nên dù câu trả lời là có, điều này cũng không nên ảnh hưởng nhiều đến việc ra quyết định, bạn nên nghĩ xem nên chọn nhà đầu tư nào, thay vì nghĩ xem có nên gọi vốn hay không.

Tôi nghĩ vậy. >> Nếu làm một doanh nghiệp cần vốn lớn để bắt đầu, thầy có lời khuyên nào để tránh bị mất tinh thần không? Vì không phải ai cũng làm phần mềm, hoặc đại loại như vậy. Nhà sáng lập nên làm gì nếu cần nhiều vốn để bắt đầu? >> Tôi xin phép nhấn mạnh lần nữa về thuyết củ hành về rủi ro và gọi vốn.

Nghĩa là bạn càng gọi được nhiều vốn, thì áp lực càng lớn để có thể đáp ứng được những yêu cầu vận hành, và những cột mốc và rủi ro trong giai đoạn đó là gì. Nếu vậy, bạn phải lên danh sách hết, và phải cực kỳ chính xác trong việc đó, vì rủi ro quá lớn nên phải vô cùng cẩn thận. Bạn phải thật cụ thể về những gì cần đạt được cho vòng A, và cái gì xác định là bạn thực thi thành công ở vòng A.

Vì nếu bạn gọi quá nhiều tiền ở vòng A, nó sẽ khiến bạn khó khăn hơn sau này. Bởi vì khi bạn gọi vòng C, cổ phần sẽ bị pha loãng quá mức. Nên bạn phải thật chính xác ở từng vòng, bạn gọi càng chính xác số vốn càng tốt. Và bạn cũng phải thật minh bạch, rõ ràng, chính xác với nhà đầu tư về rủi ro và các cột mốc.

Đây là vấn đề quan trọng. Rất vui vì bạn đã đặt câu hỏi. Nó nhắc lại những gì Parker đã nói, nếu bạn đến gặp chúng tôi, nếu bạn làm Twitter, hay Pinterest, hay tương tự, và nó tăng trưởng bùng nổ và đang trên đà tăng mạnh, vậy thì quá dễ, cứ rót tiền vào thôi. Hãy nuôi con quái thú này và chiến thôi. Nhưng nếu bước vào nói: "Tôi có ý tưởng rất hay nhưng nó cần 300 triệu đô trong vòng 5 năm và có lẽ là 5 vòng gọi vốn.

Tiềm năng nó sẽ thành công lớn, nhưng không phải Twitter. Nó cần lực đẩy lớn để đến được đó." Chúng tôi vẫn sẽ xem xét, nhưng khả năng thực thi của đội ngũ quan trọng hơn nhiều. Và một cách để thể hiện khả năng vận hành là chất lượng của bản kế hoạch. Trở lại với triết lý của Steve Martin, hãy giỏi đến mức họ không thể phớt lờ bạn.

Kế hoạch phải thật chính xác. >> Nếu thật sự cần vốn lớn để bắt đầu, sẽ có những cách để mượn tiền bên cạnh việc gọi vốn mạo hiểm. >> Vâng. Bạn có thể vay nợ mạo hiểm và thuê tài chính về sau, nhưng với điều kiện bạn phải vận hành xuất sắc. Vì nếu bạn tăng nợ vay thì phải thật chính xác trong cách vận hành công ty vì sẽ rất dễ phá vỡ hợp đồng vay nợ và mất luôn công ty.

Nó như kiểu se chỉ luồn kim vậy. Bạn phải có khả năng quản lý thượng thừa hơn nhiều so với Snapchat. >> Có dấu hiệu nào để nhận biết nhà đầu tư phù hợp với công ty? >> Vâng. Câu hỏi rất hay. Dấu hiệu nào ở nhà đầu tư chúng ta nên tránh? >> Vâng. Ngược lại với những gì tôi nói về nhà đầu tư tốt. Nếu một nhà đầu tư không giỏi chuyên môn trong lĩnh vực của bạn, không có nhiều mối quan hệ có thể giúp giới thiệu bạn, cả trong phát triển kinh doanh và trong giới thiệu cho vòng A, bạn không nên nhận tiền của người đó.

Đặc biệt là nếu họ đầu tư chỉ để kiếm lời. Và bạn có thể đánh giá những người đó rất nhanh. Tôi rất vui vì bạn hỏi câu này, vì nó dẫn đến một điểm lớn hơn, đó là nếu công ty bạn thành công, bạn nói về nó, tôi nghĩ ít nhất họ phải là người muốn đầu tư để tạo ra một công ty nhượng quyền lớn, và chúng ta đang nói về tương lai 10, 15, hay 20 năm.

10, 15, hay 20 năm tức là dài hơn hôn nhân trung bình ở Mỹ. Nghĩa là rất dài đấy. Lựa chọn nhà đầu tư chủ chốt, đặc biệt là những nhà đầu tư trong hội đồng quản trị, cũng quan trọng không kém chọn người để kết hôn, tức là cực kỳ quan trọng. Đây là những người bạn sẽ sống cùng, đối tác cùng, phụ thuộc vào, và đối mặt trong những tình huống cực kỳ căng thẳng và khủng hoảng trong thời gian rất dài.

Và tôi... Một điều tôi thường nói, và tôi cứ nói suốt, đôi khi có người tin, đôi khi không, là nếu mọi việc tốt đẹp, thì không quan trọng ai đầu tư; nhưng gần như chẳng bao giờ yên ổn như vậy. Ngay cả những công ty thành công lớn, như Facebook hay mọi công ty lớn được xem là cực kỳ thành công, tất cả đều gặp đủ các thứ vấn đề, hết chuyện này đến chuyện khác.

Có những cuộc họp và thảo luận siêu căng thẳng, họp đến khuya, khi tương lai của công ty treo sợi tóc, và mọi người phải thật đồng lòng, có cùng mục tiêu, nhắm cùng một hướng, chia sẻ, cảm thông, phải có đúng lý tưởng, phải có đủ năng lực để đương đầu với bão tố phía trước. Và bạn sẽ thấy khác biệt rất lớn giữa nhà đầu tư lần đầu và lần hai, gần như nhà đầu tư lần hai luôn nghiêm túc hơn sau khi họ đã trải qua một lần.

Điều này cực kỳ quan trọng. Tôi luôn nghĩ và tin rằng đối tác này là cực kỳ quan trọng. Rất giống với kết hôn, và rất đáng dành thời gian tương ứng, có thể không nhiều đến mức như chọn người kết hôn, nhưng rất đáng bỏ nhiều thời gian để thấu hiểu người bạn lựa chọn là ai. Điều này quan trọng hơn việc được định giá cao hơn 5 triệu đô, hoặc thêm 2 triệu đô gọi vốn.

So sánh với hôn nhân rất hợp. Tôi biết ở SV Angel, khi chúng tôi đầu tư vào một nhà sáng lập, chúng tôi đầu tư cả đời. Bởi vì nếu quyết định đúng, chúng tôi sẽ đầu tư vào mọi công ty mà họ làm. Khi đã tiên phong, họ sẽ tiếp tục tiên phong. Chúng tôi thật sự xem nó như hôn nhân. Chúng tôi đầu tư cả đời.

Một cách khác để nói điều Marc vừa nói là tôi luôn tìm kiếm... trong cuộc gặp đầu tiên, bạn có tôn trọng người đó không, bạn thấy có thể học rất nhiều từ họ không? Bởi vì đôi khi, khi bạn gặp các VC lần đầu, bạn cảm thấy họ khá lạc hậu, họ không hiểu, họ không thấy. Đôi khi bạn bước vào và họ có một sự am hiểu kinh ngạc về công việc của bạn, đến nỗi khi bước ra, thậm chí nếu họ không đầu tư thì thời gian nói chuyện với họ cũng vô cùng giá trị, tôi có thể nhìn thấy một bức tranh rõ hơn về những gì cần làm và nơi cần đến.

Và đó là một viễn cảnh tuyệt vời về tương lai những năm tiếp theo. Nếu bạn cảm thấy thực sự muốn người đó tham gia vào công ty, thậm chí nếu họ không mang theo sổ ghi ngân phiếu, thì đó là dấu hiệu tốt; còn nếu không, thì đó là dấu hiệu xấu. >> Điều gì cản trở thương vụ đầu tư của các quỹ? Thời gian, tiền bạc, hay quá ít công ty?

Điều gì giới hạn số công ty mà các anh đầu tư? >> SV Angel khá hài lòng với 1 công ty mỗi tuần. Chẳng thể nhiều hơn được với một đội chỉ có 13 người. Nên số lượng chỉ đến thế thôi. >> Ron, nếu anh làm gấp đôi số giờ, anh có đầu tư gấp đôi số công ty không? >> Tôi phản đối việc đó. Tôi thà thêm giá trị nhiều hơn cho các công ty hiện có.

Có lẽ anh nên hỏi anh ấy cụ thể hơn nhỉ? Anh có thể nói về chính sách xung đột, hay chính sách không xung đột không? >> SV Angel có chính sách xung đột hẳn hoi. Nhưng vẫn gặp một trường hợp xung đột, thường là vì công ty đó đã lấn sân sang lĩnh vực khác. Bình thường chúng tôi không đầu tư vào công ty có xung đột trực tiếp.

Nếu có, chúng tôi sẽ nói rõ trước với cả hai công ty, và hãy nhớ rằng vào lúc đó, chúng tôi không biết chiến lược sản phẩm tương lai. Chúng tôi không biết đủ nhiều để minh bạch hết, nhưng chính sách xung đột cũng nói rõ tầm quan trọng của niềm tin. Nói cách khác, sẽ là khởi đầu rất tệ nếu không tin nhau. Ở SV Angel, mối quan hệ giữa nhà sáng lập với chúng tôi dựa trên lòng tin.

Và nếu không tin chúng tôi, họ không nên làm việc với chúng tôi, >> Marc, anh có đầu tư khác không? >> Vâng, thực ra... Để tôi trở lại câu hỏi rồi quay lại sau. Đó cũng là vấn đề được nói nhiều trong quỹ của chúng tôi. Đây là vấn đề liên quan tới mọi quỹ đầu tư mạo hiểm, đó là vấn đề về giới hạn. Giới hạn lớn ở các quỹ mạo hiểm hàng đầu là giới hạn về khái niệm chi phí cơ hội.

Nghĩa là với mỗi việc bạn làm, sẽ có hàng đống việc khác bạn không thể làm; nên đó không hẳn là chi phí. Chúng tôi nghĩ về điều đó rất nhiều. Đó không phải là chi phí chúng tôi đầu tư 5 triệu đô vào một công ty, công ty thất bại và chúng tôi mất tiền. Đó không phải là mất mát chúng tôi lo lắng vì chúng tôi chỉ thắng nếu dám bỏ tiền vào đó.

Chi phí chúng tôi lo lắng là cứ mỗi vụ đầu tư, có 2 điều liên quan tới cách vận hành. Hai nguyên tắc là: Thứ nhất, nguyên tắc xung đột. Chính sách ở vòng mạo hiểm và tăng trưởng là không được đầu tư vào các công ty xung đột. Chỉ đầu tư vào một công ty mỗi danh mục. Nên nếu đã đầu tư vào MySpace, rồi Facebook ra mắt một năm sau, chúng tôi bỏ.

Không thể đầu tư. Mỗi vụ đầu tư đều khóa chúng tôi vào một danh mục. Và rất phức tạp khi thảo luận những điều này trong nội bộ. Vì bạn chỉ biết những công ty đã tồn tại, không thể biết công ty còn chưa ra đời. Chỉ có Chúa mới cứu được nếu bạn lỡ đầu tư cho công ty không chiến thắng và bị khóa vào đó khi kẻ chiến thắng xuất hiện 3 năm sau, và bạn không thể đầu tư.

Đó là một vấn đề trong chính sách xung đột. Vấn đề khác là chi phí cơ hội về thời gian và băng thông cho các đối tác thông thường. Trở lại với việc gia tăng giá trị, chúng tôi là một quỹ điển hình, với các đối tác thông thường. Mỗi đối tác có thể tham gia 10-12 hội đồng quản trị nếu họ làm hết công suất. Cơ bản thì bạn có một cái vé có số lần bấm vé giới hạn, cứ mỗi lần đầu tư thì bấm một lổ.

Khi bấm hết rồi là xong, bạn không đầu tư thêm được nữa. Đó là cách các quỹ đầu tư vận hành. Thế nên... Có thể nói rằng mỗi vị trí còn trống cũng chính là tài sản của quỹ. Nó có thể làm mất cơ hội khác, nhưng mỗi một lần đầu tư, số lượng chỗ trống sẽ giảm đi một, tức là giảm khả năng để quỹ đầu tư vào thương vụ mới.

Nên mỗi vụ đầu tư không chỉ ngăn chặn xung đột mà còn ngăn chặn những cơ hội khác nữa. Và đây là vấn đề lớn, trở lại với những gì tôi đã nói. Nếu công ty này đủ tốt, có vẻ nó sẽ được rót vốn, tại sao bạn không rót vào? Vâng, nếu không bị giới hạn, chúng tôi sẽ đầu tư, vì có vẻ sẽ sinh lợi, nhưng vì bị khóa bởi nguyên tắc xung đột, và vì không đủ ghế trống cho cơ hội tốt hơn, chúng tôi đành bỏ qua nhiều cơ hội.

Có vẻ như việc xây dựng sản phẩm cốt lõi (MVP) đủ thu hút, đồng thời CTO phải tạo ra MVP đủ hấp dẫn trước khi tung ra, vậy để gọi vòng hạt giống cho một công ty không đủ hấp dẫn trước khi tung ra sản phẩm, thương vụ đó diễn ra thế nào, và quyết định dựa trên điều gì? >> Điều gì thuyết phục anh đầu tư vào một công ty chưa có sản phẩm hấp dẫn?

Điều thuyết phục chúng tôi, và thường thuyết phục chúng tôi, là bản thân đội ngũ. Chúng tôi đầu tư vào con người trước. Không hẳn là ý tưởng sản phẩm. Ý tưởng có thể thay đổi rất nhiều. Vậy chúng tôi đầu tư vào đội ngũ trước. Nếu chưa có người dùng, định giá sẽ thấp hơn tương ứng, trừ khi người sáng lập đã có lịch sử thành công.

Với chúng tôi, gần như luôn là, ngoài bản kế hoạch ra, đó luôn là nhà sáng lập mà chúng tôi từng làm việc, hoặc nhà sáng lập rất nổi tiếng. Nhân tiện, một điều khác cần nhấn mạnh, trong những cuộc gặp này, mặc định là chúng tôi đều làm một trang web hoặc ứng dụng tiêu dùng. Có những danh mục công ty khác cần khá nhiều vốn để làm sản phẩm, ví dụ như công ty phần mềm, SaaS, công ty ứng dụng,..

Thường thì họ chưa có MVP, thường là khởi đầu nguội. Và thường thì họ xây sản phẩm từ vòng A. Không lý gì lại đi làm MVP, vì khách hàng không mua MVP, họ cần sản phẩm hoàn chỉnh trong lần đầu sử dụng nó. Vậy công ty cần phải gọi 5-10 triệu đô để sản phẩm đầu tiên ra mắt. Nhưng hầu như mọi trường hợp đều là nhà sáng lập từng làm rồi.

Sắp hết giờ rồi, một câu nữa thôi. >> Cấu trúc hội đồng quản trị và nhà đầu tư lý tưởng là gì? >> Cấu trúc hội đồng quản trị lý tưởng? >> Tôi nghĩ, trong công ty tôi, rất may là tôi có tôi và đồng sáng lập và một đối tác từ Andreesen Horowitz, mà tôi nghĩ giúp xóa bỏ nỗi sợ và tăng thêm lòng tin.

Nó loại bỏ nỗi sợ rằng ai đó sẽ bước vào và sa thải bạn không lý do, vì công ty lớn cần thay CEO, kiểu vậy. Nhưng trong hầu hết trường hợp, nếu bạn tin người bạn cùng làm việc, đó không phải là vấn đề. Vì họ rất... Sẽ không cần hội đồng ra quyết định. Nếu phải đến nước đó thì đã có thứ gì đó đổ vỡ bên trong rồi.

Và phần lớn quyền lực của VC không đến từ cấu trúc hội đồng. Có những điều khoản bảo vệ đã xác lập ngay từ đầu, bạn không thể nhận nợ, bạn không thể bán công ty, và những điều mà bạn không thể làm nếu thiếu sự đồng thuận. Nên đây không phải là vấn đề lớn đối với mọi người. Tôi nhận thấy, với tư cách sáng lập, nếu mọi thứ tốt đẹp ở công ty, bạn sẽ có quyền năng không giới hạn đối với nhà đầu tư.

Gần như không giới hạn, bất chấp cấu trúc hội đồng hay điều khoản ban đầu là gì. Nếu bạn nói "Đây là việc tôi muốn làm. Tôi nghĩ chúng ta cần làm việc này." thì bất kể nhà đầu tư tốt hay xấu, ngay cả nhà đầu tư xấu cũng sẽ để bạn làm việc đó. Họ muốn lên chiếc phi thuyền này với bạn, và khi mọi việc tồi tệ, bất kể bạn có tạo ra sự bảo vệ nào từ ban đầu, cuối cùng bạn cũng phải đi xin thêm tiền, và nếu mọi thứ tốt đẹp, họ sẽ nắm hết quyền sinh sát.

Và họ sẽ cần đàm phán về điều khoản. >> Chính xác. Họ sẽ thay đổi hết... >> Đây chính là điều xảy ra khi công ty gặp khủng hoảng, bất kể điều khoản trước đây là gì, họ đều sẽ đàm phán lại. >> Tôi nghĩ đây là nguyên tắc cơ bản khi gọi vốn. Một điều cần phải nêu rõ ở đây là nếu mọi thứ tốt đẹp, người sáng lập nắm quyền; nếu không, nhà đầu tư sẽ nắm quyền.

Tôi đã làm suốt 20 năm, chưa bao giờ phải đưa ra hội đồng quyết định như thế. Chưa bao giờ cần bỏ phiếu, dù rất nhiều thảo luận, tranh cãi, vấn đề nhưng chưa từng bỏ phiếu. Cuối cùng quyết định luôn rõ ràng. Gần như luôn nhất trí cao. Nên tôi nghĩ quyết định luôn là những thứ mơ hồ chứ không phải những thứ cụ thể.

Cảm ơn các anh đã đến đây hôm nay! >> Rất vinh dự!

Lecture 09:

How to Raise Money (Marc Andreessen, Ron Conway, Parker Conrad) 

I would like to start with a question for Marc and Ron, which is by far the number one question we are going to be looking at today, what made you decide to invest in a founder company? >> No no no no! You first. >> Well, we have a slide on that. We have with an app for that. >> Marc can start while we get that up. >> Okay.

We really need what you got, so... >> So say the question again? >> What made you decide to invest in a founder company? >> So what what makes us invest in a company is based on a whole bunch of characteristics. I've been doing this since 1994, right before Marc got out of the University of Illinois. So SV Angel and its entities have invested in over 700 companies.

To invest in 700 companies that means we have physically talked to thousands of entrepreneurs and there is a whole bunch of things that just go through my head when I meet an entrepreneur. Then I am just going to talk about what some of those are. And literally while you are talking to me in the first minute I am saying “Is this person a leader?” “Is this person rightful, focused, and obsessed by the product?” I am hoping—because usually the first question I ask is "What inspired you to invent this product?"

I’m hoping that it’s based on a personal problem that that founder had and this product is the solution to that personal problem. Then I'm looking for communication skills because if you're going to be a leader and hire a team assuming your product is successful, you've got to be a really good communicator and you have to be a born leader. Now some of that you might have to learn those traits of leadership but you better take charge and be able to be a leader.

I’ll switch back to the slide, but let's let Marc. >> Yeah, I agree with all of that. There is a lot of detail to this question that we can talk about. And we may be a little different than Ron, well we are different than Ron, in that we invest in across stages. We invest in the seed stage, the venture stage, growth stage. And then we invest in a variety of business models: consumer, enterprise, and a bunch of other variations.

There are a bunch of fine grained answers that we could get into if there are specific questions. Two general concepts I would share: one is the venture capital business is one hundred percent a game of outliers, it is extreme exceptions. So the conventional statistics are in the order of 4,000 venture fundable companies a year that want to raise venture capital. About two hundred of those will get funded by what is considered a top tier VC.

About fifteen of those will, someday, get to a hundred million dollars in revenue. And those fifteen, from that year, will generate something on the order of 97% of all the returns for the entire category of venture capital in that year. And so venture capital is such an extreme feast or famine business. You are either in one of the fifteen or you’re not. Or you are in one of the two hundred, or you are not.

And so... the big thing that we're looking for, no matter which sort of particular criteria we talked about, they all have the characteristics that you are looking for the extreme outlier. The other thing I would highlight that we think about a lot internally, we have this concept, invest in strength versus lack of weakness. And at first that is obvious, but it’s actually fairly subtle. Which is sort of the default way to do venture capital is to check boxes.

Right? So... really good founder, really good idea, really good products, really good initial customers. Check, check, check, check. Okay this is reasonable, I’ll put money in it. What you find with those sort of checkbox deals, and they get done all the time, but what you find is that they often don’t have something that really makes them really remarkable and special. They don’t have an extreme strength that makes them an outlier.

On the other side of that, the companies that have the really extreme strengths often have serious flaws. So one of the cautionary lessons of venture capital is, if you don’t invest in the bases with serious flaws, you don't invest in most of the big winners. And we can go through example after example after example of that. But that would have ruled out almost all the big winners over time.

And so what we aspire to do is to invest in the startups that have a really extreme strength. Along an important dimension, that we would be willing to tolerate certain weaknesses. >> Well, we got your slide up! >> Okay, I don’t want to over dwell on the slide, but when you first meet an investor, you’ve got to be able to say in one compelling sentence that you should practice like crazy, what your product does so that the investor that you are talking to can immediately picture the product in their own mind.

Probably twenty-five percent of the entrepreneurs I talk to today, still after the first sentence, I don’t understand what they do, and as I get older and less patient I say “Backup, I don’t even know what you do yet.” So try and get that perfect. And then I want to skip to the second column. You have to be decisive, the only way to make progress is to make decisions.

Procrastination is the devil in startups. So no matter what you do you got to keep that ship moving. If it's decisions to hire, decisions to fire, you got to make those quickly. All about building a great team. Once you have a great product then it’s all about execution and building a great team. >> Parker, could you talk about your seed round and how that went and what you should have done differently for raising money?

Sure, actually my seed round, most of the stuff with my current company felt like, from a fundraising perspective, felt like it came together relatively quickly. But actually, one of the experiences I had, I started a company before this that I was at for six years, and my co-founder and I pitched almost every VC firm in Silicon Valley. We literally went to sixty different firms and they all told us no.

And we were constantly trying to figure out how should we adjust our pitch? How should we do the slides differently? How do we tweak the story? That sort of thing. At one point there was this key insight that someone gave me when I was pitching at Khosla Ventures and this VC said, “Guys," he was looking for some very particular kind of analysis that we did not have on hand, he was like, “Guys, you don’t get it.” He was like, “You know if you guys were the Twitter guys, you guys could come in and just be like blublublubluh and put whatever up here and we would invest in you.

But you guys aren’t the Twitter guys so you need to make this real easy and have all this stuff ready for us,” and all this kind of stuff. And I took the exactly opposite lesson of what he wanted me to take away from that which was: geez I should really just figure out how to be the Twitter guys and that's the way to do this. So actually one of the reasons I started my current company or one of the things that I found really attractive about Zenefits is, as I was thinking about it, it seemed like a business I was so frustrated from this experience of having tried for two years to raise money from VCs and I sort of decided, to hell with it.

You cannot count on there being capital available to you. And so this business that I started seemed like one that like actually maybe I could do without raising money at all. There might be a path to kind of, there’s enough cash flow it seemed compelling enough that I could do that. It turns out that those are exactly the kinds of businesses that investors love to invest in and it made it incredibly easy.

So I actually think it seems very kind and I said I was an expert for you guys. I don't actually think I am very good at fundraising. It is probably something that I am less good at than other parts of my job. But I think that if you can build the business where everything is moving in the right direction, if you could be like the Twitter guys, like nothing else matters, and if you can’t be like the Twitter guys, then it is very hard for anything else to make a difference for things to come together for you.

Why did that VC say to be like the Twitter guys when the Fail Whale dominated that site for two years? >> Because it worked. >> The other point I want to make is, bootstrap for as long as you possibly can. I met with one of the best founders in tech who’s starting a new company and I said to her “Well, when are you going to raise money?” "I might not," and I go, "That is awesome."

Never forget the bootstrap. >> So I was actually going to close on this, but I’m just going to accelerate it. Because Parker, I think, gave you the most important thing you will ever hear, which is also what I was going to say. So the number one piece of advice that I have ever read and that I tell people on these kind of topics is always from the comedian Steve Martin, who I think is an absolute genius, wrote a great book on the start of his career, which obviously was very successful.

The book is called “Born Standing Up”, it's a short little book and it describes how he became Steve Martin. And the part of the book is, he says what is the key to success? The key to success is be so good they can't ignore you. So in a sense, we are going to have this whole conversation and I am sure we will keep having it about raising money, but it is beside the point, because if you do as Parker has done and you build a business that is going to be a gigantic success then investors are throwing money at you.

And if you come in with a theory and a plan and no data and you are just one of the next thousand, it's going to be far, far harder to raise money. So that is the positive way to put it, is to be so good they can’t ignore you. You are almost always better off making your business better than you are making your pitch better. The other thing, that's the positive way to look at it, the negative way or the cautionary lesson is that, and this gets me in trouble every single time I say it, but I am on a ton of flu medications so I am going to go ahead and just let it rip, raising venture capital is the easiest thing a startup founder is ever going to do.

As compared to recruiting engineers, in particular is compared to recruiting engineer number twenty. It’s far harder than raising venture capital. Selling to large enterprise is harder, getting viral growth going on a consumer business is harder, getting advertising revenue is harder. Almost everything you'll ever do is harder than raising venture capital. And so I think Parker is exactly right, if you get in the situation where raising the money is hard, it's probably not hard compared to all the other stuff that is about to follow.

It is very important to bear that in mind. It’s often said that raising money is not actually a success, it's not actually a milestone for a company and I think that is true. And I think that is the underlying reason, it just it puts you in a position to do all the other harder things. >> Related to that, what do you guys wish founders did differently when raising money?

And specifically, Marc, you mentioned this relationship between risk and funding? >> Yeah. So the single biggest thing that people are just missing and I think it’s all of our faults, we are all not talking about it enough, but I think the single biggest thing entrepreneurs are missing both on fundraising and how they run their companies is the relationship between risk and cash. So the relationship between risk and raising cash, and then the relationship between risk and spending cash.

So I have always been a fan of something that Andy Rachleff taught me years ago, which he calls the onion theory of risk. Which basically is, you can think about a startup like on day one, as having every conceivable kind of risk and you can basically make a list of the risks. So you’ve got founding team risks, are the founders going to be able to work together; you have right founders, you have product risk, can you build the product; you will have technical risk, maybe you need a machine learning breakthrough or something to make it work, or are you going to be able to do that?

You will have launch risk, will the launch go well; you will have market acceptance risk, you will have revenue risk. A big risk you get into with a lot of businesses that have a sales force, is that can you actually sell the product for enough money to actually pay for the cost of sales? So you have cost of sales risk. If you are a consumer product, you have viral growth risk, if you think of viral growth.

So a startup at the very beginning is just this long list of risks, and the way I always think about running a startup is also how I think about raising money. Which is a process of peeling away layers of risk as you go. So you raise seed money in order to peel away the first two or three risks, the founding team risk, the product risk, maybe the initial watch risk.

You raise the A round to peel away the next level of product risk, maybe you peel away some of the recruiting risk because you get your full engineering team built. Maybe you peel away some of your customer risk because you get your first five customers. So basically the way to think about it is, you are peeling away risk as you go, you are peeling away your risk by achieving milestones.

And as you achieve milestones, you are both making progress in your business and you are justifying raising more capital. So you come in and pitch to someone like us. And you say you are raising a B round. And the best way to do that with us is to say I raised a seed round, I achieved these milestones. I eliminated these risks. I raised the A round. I achieved these milestones.

I eliminated these risks. Now I am raising a B round. Here are my milestones, here are my risks, and by the time I raise go to raise a C round here is the state I will be in. And then you calibrate the amount of money you raise and spend to the risks that you are pulling out of the business. And I go through all this, in a sense that sounds obvious, but I go through this because it is a systematic way to think about how the money gets raised and deployed.

As compared so much of what's happening these days which is, “Oh my god, let me raise as much money as I can, let me go build the fancy offices, let me go hire as many people as I can.” And just kind of hope for the best. >> I’m going to be tactical. For sure don't ask people to sign an NDA. We rarely get asked any more because most founders have figured out that if you ask someone for a NDA at the front end of the relationship you are basically saying, I don't trust you.

So the relationship between investors and founders involves lots of trust. The biggest mistake I see by far is not getting things in writing. You know, my advice on the fundraising process is do it as quickly and efficiently as you possibly can. Don't obsess over it. For some reason, founders get their ego involved in fundraising where it is a personal victory. It is the tiniest step on the way as Marc said.

And it's the most fundamental. Hurry up and get it over with. But in the process, when somebody makes the commitment to you, you get in your car, and you type an email to them that confirms what they just said to you. Because a lot of investors have very short memories and they forget that they commited to you that they're gonna finance you, so they forget what the valuation was, that they were going to find a co-investor.

You can get rid of all that controversy just by putting it in writing and when they try and get out of it you just resend the email and say, "Excuse me." And hopefully they have replied to that email anyways so get it in writing. In meetings take notes and follow up on what’s important. >> I want to talk a little more about tactics here. Just how does the process go?

Can people email you directly or do they need to get an introduction? And how many meetings does it take to make a decision? How do you figure out what the right terms are? When can a founder ask you for a check? >> That was like six questions. It was a lot of things. Yeah, okay! Why don't you describe, you will describe seed then I will describe... and I'll try...

Yeah so, SV Angel invests in seed stage startups, so we like to be the very first investor. We normally invest today at around the million to two million. It used to only be a million. So if we invest two hundred and fifty K, that means there’s five or six other investors in that syndicate. SV Angel has now a staff of thirteen people. I do no due diligence anymore, I am not a picker anymore.

I just help on major projects for the portfolio companies that are starting to mature. But we have a whole team that processes. We, at SV Angel, end up investing in one company for every thirty that we look at, and we end up investing at about one a week. I think what’s interesting is, we don't really take anything over the transom. Our network is so huge now that we basically just take leads from our own network.

We evaluate the opportunity, which means you have to send in a really great short executive summary and if we like that, we actually vote, although I am not in this meeting anymore, but the group actually takes a vote on do we make this phone call. That's how important time is in this process. And if enough of the team at SV thinks it's interesting then they appoint a person to make a phone call to that founder.

Usually somebody on our team that has domain experience. If the phone call goes well, bingo! We want to meet you. If SV Angel asks you for a meeting, we are well on our way to investing. If that meeting goes well, we’ll do some background checks, back door background checks, get a good feeling about the company, the market that they are going after and then make the commitment to invest.

And then start helping get other value-add investors to be part of the syndicate. Because if we are going to have an equal workload we want the other investors in this company to be great angel investors as well. >> So I will talk a little about the venture stage, the Series A stage. So to start with, I think it’s fair to say at this point, the top tier venture capitalists pretty much only invest in two kinds of companies at the Series A stage.

One is if they have previously raised a seed round. And so it's almost always the case when we are doing a Series A investment when the company has 1 or 2 million in seed financing, from Ron and the folks that he likes to work with. Almost always Ron, just to be clear and folks he likes to work with. So if you are going Series A, the first thing you to do is to raise seed, that is generally the way the progression works at this point.

Every once in a while we will go straight to a company that hasn’t raised a seed round. Really the only times when that happens is when it is a founder who has been a successful founder in the past and is almost certainly somebody we have worked with in the past. So actually, we have not announced, but we just did one of these we'll announce in a few weeks where it was a founder, I was an Angel investor, actually I think Ron was also in the team's company in like 2006.

And the company did its thing and ultimately was acquired by another big company. And now that team is now starting new things. So in that case we are just going to jump it straight to an A. Because they are so well known and they have a plan all lined up for it. That's the exception, it’s almost always preceded by a seed round. The other thing is, I mentioned this already, but we get similar to what Ron said, we get two thousand referrals a year through our referral network.

A very large percentage of those are referrals through the seed investors. So by far the best way to get the introductions to the A stage venture firms is to work through the seed investors. Or work through something like Y Combinator. >> Speaking of terms. What term should founders care most about? And how should founders negotiate? Hey Parker, we will start with you, okay? >> Sure. Probably precisely because of what Marc said, the most important thing at the seed stage is picking the right seed investors because they are going to lay the foundation for future fundraising events.

They’re going to make the right introductions, and I think there is an enormous difference in the quality of an introduction. So if you can get a really good introduction from an someone that the venture capitalist really trusts and respects, the likelihood that that is going to go well is so much higher than a much more lukewarm introduction from someone they don't know as well. So the seed stage, probably the best thing you can do is find the right investors and then — >> How does the founder know who the right investors are?

Well, I think it’s really hard. I think one of the best ways, and not to give a plug to YC, but YC does a very good job at telling you who they think those people are. And can really direct you towards, and I actually found it to be like pretty accurate in terms of who you guys have said were going to be the best people, they ended up being the most helpful as we were raising subsequent rounds that provided the best introductions.

The people who I thought seemed okay, but were not as highly rated by YC that ended up being the case that they were real duds in the seed round. >> Someday we are going to publish some of these to people. >> Oh my God. There are going to be a lot of upset people if you do. >> So how do you think about negotiation? How do you figure out what the right evaluation of their company?

What are the terms? >> Well when I was starting out, I was raising my seed round and I didn’t really know. I mean, we had conversations about this. I probably started a little too high on the valuation side. And as you guys know, Y Combinator starts this thing called Demo Day, where you get all these sort of investors at once who are looking at the company. I started out trying to raise money for a twelve or fifteen million dollar cap.

Which is not quite the same thing as a valuation but roughly the equivalent. And everyone thought that was crazy, you know, that's completely nuts. You are too big for your britches, that completely just wouldn't work. So I started working it down a little bit. Within the space of a couple days I decided I was going to raise at nine, and for some reason that hit some magical threshold on the seed stage that it was below ten that it seemed that there was almost infinite demand for the round at a nine million cap.

So no one would pay twelve but at a nine million dollar cap it felt like I could have raised ten million dollars. And the round came together in roughly about a week at that point, once I hit that threshold. And so, there seemed to be, and they fluctuate over time, but there seemed to be these thresholds particularly for seed stage companies that investors think that above this level is crazy, it doesn’t matter.

And there is a rough kind of range that people are willing to pay. And so, you just have to figure out what that is. Just get the money that you need, don't raise any more than you need. And just get it done. And at the end of the day, whether you raise a twelve, a nine, or a six, it's not a huge deal for the rest of the company.

Is there a maximum amount in the company that you think founders should sell in their seed round, their A round? Beyond what Parker was talking about. You have any... >> Already feel like that's a better question for you. >> Oh God. I don't know... I think... I don't know the rules on this stuff. The tricky thing is, it seems like they are kind of rough, particularly for a Series A.

You are probably going to sell somewhere between twenty to thirty percent of the company. Because... you know, below, venture capitalist tend to be a lot more ownership focused than price focused. So you might find that it's actually, when companies raise really big rounds it is because the investors says, "Hey listen, I am not going to go below twenty percent ownership but I will pay more for it."

Above thirty percent, probably weird things happen with the cap table, like it gets hard, down the line for there to be a firm on the cap table for everyone. So everything seems to come in in that range, so that probably just is what it is, in most cases. In the seed stage from what I have heard, there doesn’t seem to be any magic to it, but it seems ten to fifteen percent is what people say, but that is mostly just what I have heard.

I agree with all of that. I think it is important to get the process over with. But I think it is important for the founder to say to themselves in the beginning, at what point does my ownership start to demotivate me? Because if there is a forty percent dilution in an Angel round, I have actually said to the founder, do you realize you have already doomed yourself?

You are going to own less than five percent of this company if you are a normal company. And so these guidelines are important. The ten to fifteen percent is because if you keep giving away more than that, there is not enough left for you and the team. You are the ones doing all the work. >> We'll actually, we'll walk. We have seen a series of interesting companies in the last five years that, where we just walk, we won't bid simply on the basis that their cap table is already destroyed.

Outside investors already own too much. There is a company we really wanted to invest in, but the outside investors already owned eighty percent of it when we talked to them. And it was a relatively young company, they just had done two early rounds that sold too much of the company. Literally, we were worried, and accurately so, it was going to be demotivating for the team to have that structure.

One more question before we open up for the audience for Ron and for Marc. Could you both tell a story about the most successful investment you ever made and how that came to happen? >> Other than Zenefits. >> Yeah. Other... than Zenefits. For me clearly, it was the investment in Google in 1999. And we got a googol return out of it. Funny enough, I meet Google through a Stanford professor David Cheriton, who is in the school of engineering and he is still here.

He was actually an angel investor in Google and an investor in our fund. Kind of the quid pro quo we have with our investors in the fund is you have to tell us about any interesting companies that you see. We loved it that David Cheriton was an investor in our fund because he had access to the computer science departments deal flow. And we were at this party at Vivek Wadhwa's house in full tuxedo, I hate tuxedos, does anyone here know David Cheriton?

Because you know for sure he does not like tuxedos and he was in a tuxedo. But I went up to him and we complained about our attire. Then I said, hey what's happening at Stanford? And he said, well there is this project called BackRub, and it's search. It's page search by page rank and relevancy. Today everyone says pagerank and relevancy is, Oh, it's so that obvious. Back in 1998 that was not obvious, that engineers were designing a product based on this thing called pagerank.

All it was was a simple algorithm that said if a lot of people go to that website and other websites direct them there, there must be something good happening on that website. That was the original algorithm. The motivation was relevance. So I said to David, I have to meet these people. He said, you can't meet them until they’re ready. Which was the following May funny enough, I waited, I called them every month for five months.

And finally got my audition with Larry and Sergey. And right away they were very strategic. They said, we'll let you invest if you can get Sequoia, we don't know Sequoia but they are investors in Yahoo and because we are late to market, but we want to do an OEM deal with Yahoo. And so I earned my way into the investment in Google. >> I will tell one on the other side, which is Airbnb, which we were not early investors in, which is Airbnb is a growth round, we did the first big growth round under Airbnb at about a billion dollar valuation in 2011.

And I think that will turn out to be, I believe that will turn out to be one of the spectacular growths of all time. I think this will really be a great company, so I will tell that story because it is not a story of pure genius. We passed. I don't think we even met with them the first time around, or maybe one of our junior people did.

I said earlier that venture capital is entirely a game of outliers. One of the key things of outliers is that their ideas often seem outright nuts up front. So of course having a website where you can have other people stay in your house, if you made a list of the ideas that were the most nuts that would be right there at the top. And then and then...

Yeah. Good hopefully very courteous in my stupidity. Well the second most stupid idea you can think of is having a website where you can stay at other people’s houses. Airbnb deeply combines both of those bad ideas. So of course it turns out, they have unlocked an entirely new way to sell real estate, they have unlocked this gigantic global phenomenon, it's gonna be enormously successful company. So part was just coming to the fact that we just whiffed on our initial analysis of the idea and the numbers were clearly proving that we were wrong.

And the customer behavior was clearly proven that we were wrong. So one of the philosophies in our firm is we are multistage, a big reason for that is so we can fix our mistakes and we can pay up to get in later when we screw up early on. The other thing I will highlight on, the other reason we pulled the trigger at a high valuation when we did was because we had spent time at that point with the founders, with Bryan, with Joe, and with Nate.

And And there is a friend of mine who has a great line, he says, when people progress in their careers they get bigger and bigger jobs, and at some point they get the really big job. Some of the people grow into the job, and half the people swell into it. And you can kind of tell the difference. There is a point when people just lose their minds.

One of the issues with these companies that are super successful and hyper growth companies, Airbnb was sort of the classic case with these super young founders that haven’t ran anything before. How are they going to be at running this giant global operation? We were just tremendously impressed and are today every time we deal with all three of those guys; how mature they are, how much that are progressing.

It's like they get more and more mature, they get better and better judgement, and they get more and more humble as they grow. So that made us feel really good, that not just was this business going to grow, but that these were guys who were going to be able to build something and be able to run it in a really good way. >> You know, people always ask me, why do you think Airbnb is going to be such a great company?

It's funny, we are obsessing over Airbnb. But... and I say to people it’s because all three founders are as good as the other founder. That is very rare. In the case of Google, two founders, one of them is a little better than the other one. Hey, he is the CEO. Every company has a CEO. >> I think we just get a TechCrunch headline. >> And he has a CTO.

Shit! Every company has a CEO. Why am I saying this? When you start a company, you have to go find somebody as good or better than you to be the co-founder. If you do that, your chance of success grow astronomically. And that is why Airbnb became so successful, so quickly. The anomaly is Mark Zuckerberg at Facebook. Yes, he has an awesome team, but — but the Mark Zuckerberg phenomenon where is it one person, is the outlier.

So when you start a company, you have got to find phenomenal co-founders. >> All right, audience's questions. >> So obviously the conventional wisdom of why you raise money is you need it. But the more I get off conventional wisdom the more I hear another story on why you raise money. I am actually hearing founders say it is more to facilitate the big exit. Or in the worse case the acqui-hire instead of fizzling out into nothing.

To what extent is that accurate thinking? >> Does raising money help you with an excellent outlier? >> Well if you pick good investors who have good rolodexes and good domain expertise in what your company does, they are going to add a lot more value than the money. Those are the types of investors you should be looking for. >> So the answer to the question is yes but in a sense it doesn't matter.

Because you can not plan these things according to the downside. And so, I mean that is the scenario that you are obviously not hoping for. And so, while the answer is yes, that should probably not play into the decision making process too much, it might enter into which investor to raise money from, it probably doesn't enter into the whether to raise money question that much. I don't think.

If you intend to start a business that is capital equipment intensive, do you guys have any advice on how to deal with demotivation? So not everything starts in software, viral, or anything else. What should founders do for capital equipment intensive companies? >> I would double down on my previous comments on the onion theory of risk and the staging of risk and cash. Which is the more capital has the business, the more intense you have to be about exactly what is going to be required to make a business work and what the staging of milestones and risks are.

In that case you want to line up, you want to be very precise on lining up, because the risk is so high that it will all go sideways, right? You want to be very precise on what you can accomplish with your A round and what is going to be a successful execution of your A round. Because if you raise too much money in your A round that will seriously screw you up, right, later on down the road.

Because you are going to raise a C seed then the accumulative dilution will get to be too much. So you have to be precise on every single round, you have to raise as close to the exact amount of money as possible. Then you have to be as pure and clean and precise with the investors as you can possibly be about the risks and the milestones. This, by the way, is a big thing.

I am really glad you asked the question. It kind of goes back to what Parker said. If you walk into our firm, and you have Twitter or Pinterest or you have something, and it's just viral growth and it's just on fire and it's just going to go, those are the easy ones. It's like, let's just put money in it. Let's just feed the beast and off you go.

But if you walk in and you’re like, I got this really great idea but it's going to take three hundred million dollars staged out over the next five years probably across five rounds. It has a potential of very big outcome, but this is not Twitter. This' going to be serious heavy lifting to be able to get there. We will still do those but the operational excellence on the part of the team matters a lot more.

One of the ways you convey the operational excellence is in the quality of the plan. Back to the Steve Martin thing, be so good that they can't ignore you. The plan should be precise. >> And in a way, if you are capital equipment intensive, there are ways of borrowing money, in addition to venture capital. >> Yeah. You can kick in venture debt and then later on lease financing, but then again that underlies the need for operational excellence.

Because if you are going to raise debt then you really need to be precise on how you are running the company because very easy to trip the convenance on a loan and it'a very easy to lose the company. So it's a thread the needle process. The demands are just a more advanced level of management than the next Snapchat. >> What signs of investors that you should work with your company?

Yeah. Good question. What is the sign you should avoid an investor? >> Well it is the inverse of what I said about a good investor. If it is an investor that has no domain expertise in your company, does not have a rolodex where they can help you with introductions both for business development and in helping you do the intros for Series A, you should not take that person’s money.

Especially if they are in it just to make money. And you can judge those people out pretty quickly. I'm glad you asked this question because it brings up a larger point, which is if your company is successful, you talked about it, I think at least the ones we want to invest in want to build big franchise companies, so we are talking about a ten or fifteen or twenty year journey.

Ten, fifteen, or twenty years you may notice is longer than the average American marriage. This is significant. The choice of key investors, of particular investors who are going to be on the board for a company, I think is just as important as who you get married to, which is extremely important. These are people you are going to be living with, partnering with, relying on, and dealing with in positions, in conditions of great stress and anxiety for a long period of time.

And I — This is the big argument I always make, and I make it all the time, sometimes people believe it, sometimes they don't. If everything goes great, it doesn't matter who your investors are. But almost never does everything always go great. Even the big successful companies, even Facebook, all these big companies that are now considered to be very successful, all along the way all kinds of shit hit the fan over, and over, and over, and over again.

There are any number of stressful board meetings and discussions, and late-night meetings with the future of the company at stake where everyone really needs to be on the same team and have the same goals, be pulling at the same direction, have a shared understanding, have the right kind of ethics, and the right kind of staying power to actually weather the storms that come up. And one of the things you will find is a big difference for first time founders versus second time founders is almost always the second time founders take that point much more seriously after they have been through it once.

So it really, really, really matters. I always thought and I believe it does, it really matters who your partner is. It really is like getting married, and it really is worth putting the same amount of time maybe not the quite as much time and effort as picking your spouse, but it is worth spending significant time really understanding who you are about to be partnered with. That is way more important than did I get another five million in the valuation order, or another two million dollars in the check.

The marriage analogy is great. I know at SV Angel, our attitude is if you invest in an entrepreneur, we are investing for life. Because if we made the right decision, we are going to invest in every company they start. Once an entrepreneur, always an entrepreneur. We actually do consider it a marriage. We're investing for life. >> One thing that which is another way of saying what Marc just said is I always look for, in that first meeting, do you feel like you respect this person and do you feel like you have a lot to learn from them?

Because sometimes when you meet with VCs in the initial meeting, you feel like they are slow on the uptake, they just don’t get it, they don't see it. Sometimes you walk in and they have just this incredible insight in your business that you walk out of their like, man even if these guys didn’t invest that sort of hour that I spent with them was such a great use of my time, I felt like I came out with a much clearer picture of what I need to do and where I need to go.

And that is such a great microcosm of what the next couple years are going to be like. If you feel like you would really want this person to be really involved in the company, even if they didn't have a checkbook that they brought with them, that is probably a really good sign. And if not, that is probably a really bad sign. >> What does constrain from the deal for you and VCs to take?

Time, money, or lack of companies? >> What is the constraint on how many companies you guys have invested in? >> SV Angel has kind of got comfortable with one a week. You certainly can’t do more that that, and that is a staff of thirteen. So it's really the number of companies. >> Ron if you had twice the number of hours, would you invest in twice the number of companies?

I'd advise against that. I would rather just add more value to the existing companies. >> Maybe you could take the real question for a second. Maybe you could talk a little bit about conflict policy or not conflict policy? >> SV Angel does have a written conflict policy. But when we do end up with a conflict, it is usually because one company has morphed into another space.

We don’t normally invest in companies that have a direct conflict. If we do, we disclose it to the other company, to both companies, and keep in mind at our stage, we don’t know the company's product strategy anyway. We probably don’t know enough to disclose, but our conflict policy also talks about this really important word which is trust. In other words, we are off to a bad start if we don’t trust each other.

With SV Angel, the relationship between the founder and us is based on trust. If someone doesn’t trust us, they shouldn’t work with us. >> Marc, do you invest in better company? >> Yeah, so this is actually... Let me go back to the original question i'll come back to that. The original question is the thing we talked about most in our firm. So it kind of the question is at the heart of I think how all the ventures operate, which is the question of constraints.

So the big constraint on a top-tier venture capital firm the big constraint of the concept of opportunity cost. So it's the concept that means everything you do, there are a whole bunch of other things that you can’t do. It's not so much the cost, and we think about this all the time, It's not so much the cost of we invest five million dollars into the company, the company goes wrong and we lose the money.

That’s not really the loss that we are worried about because the theory is we'll have the winners that will make up for that, into it. The cost we worry about is, every investment we make has two implications for how we run the firm. Rules that we made. Number one: rules on conflicts. So our policy for sure on venture and growth rounds is that we don't invest in conflict companies.

We only invest in one company in a category. So if we invest in MySpace, and Facebook comes along a year later, we are out. We can't do it. Every investment we make locks us out of a category. And the nature, that is a very complicated topic when we’re discussing these things internally. Because you only know the companies already exist, you don't know the companies haven’t been founded yet.

And God help you if you invested in an early company that was not going to be the winner and you were locked out by the time the winner emerged 3 year later and you couldn't make an investment. So that's one issue is conflict policy. The other issue is opportunity cost on the time and bandwidth of the general partners. Going back to the concept of adding value, we are a typical firm, we have general partners.

Each partner can maybe be on ten to twelve boards in total if they are completely, fully loaded. Basically you want to think of it as a ticket that you have a limited number of holes you can punch, every time you make an investment you punch a hole. When you are out of holes to punch, you are done, you can't make any new investments. That is very much how venture capital operates.

And so... A way to look at it is, every board slot that our GP’s have at any given time is an asset to the firm. They can be deployed against an opportunity. But every time we make an investment, it takes the number of slots we can punch down by one. So it reduces the ability for the firm to do new deals. Every investment we make forecloses not just the competitive set but other deals that we will simply run out of time.

And this is soft of a big thing, this goes back to what I said earlier. This company is fairly good, it seems fairly obvious that it's going to get venture funding, why didn't you fund it? Well, on its own, if we had unlimited capacity, we probably would have, it probably make money, but relative to getting blocked by a competitive set, and relative not having that board seat for an even better opportunity, we pass on that basis a lot.

It's pretty likely that that to building a MVP launch attraction the same time CTO that happen create a MVP or even pre-launch attraction so for you do in seed round for a company that doesn't have attraction before its launch in term of attraction, what does the deal look like, and what is your judgment based on? >> What would convince you to invest in a company with no product attraction?

What would convince us, is what usually convinces us, is the founder and their team themselves. So we invest in people first, not necessarily the product idea. The product idea tends to morph a lot. So we will invest in the team first. If it’s pre users, the valuation is going to tend to be correspondingly lower unless one of the founders has a success track record. >> For us, if there’s nothing at the time of investment it's always almost, other than a plan, it's always, usually a founder we have worked with before.

Or a founder that is very well known. By the way, the other thing worth highlighting is, in these conversations, the default assumption is that we're all starting consumer web companies or consumer mobile companies. You know there are other categories of companies kind of intensive of their products. For example, enterprise software companies, SaaS, application companies. It’s much more common that there is no MVP, it’s much more common that it's a cold start.

And it is much more common that they build a product in the A round. There is no point in having an MVP, the customer isn’t going to buy an MVP, the customer actually needs a full product when they first start using it. So the company actually needs to raise five or ten million dollars to get the first product built. But in almost all those cases that is going to be a founder that has done it before.

We're out of time, so one more question. >> What do you think about ideal board structure and investor's statement when they come in? >> What is the ideal board structure? >> I think, so in our board, we are fortunate to have, there’s myself and my co-founder and a partner from Andreessen Horowitz which I think it removes the fear, creates a little more trust. It removes the fear that someone is going to come in and fire you arbitrarily because it's time for a big company CEO, that kind of things.

But in most cases if you trust the people you are working with, it shouldn't really be an issue. Because they're so... Things almost never come to a board vote, and by the time they do it's something is deeply broken at that point any way. And most of the power that VCs have is outside of the board structure. There are protective covenants that are built into the financing round, you can't take on debt, you can't sell the company, there are certain things, you can't do without them agreeing to it anyway.

So it's less of a big deal than people make it out to be. What I found, as a founder, if things are going well at the company, you have unlimited power vis-à-vis your investors. Almost unlimited, no matter what the board structure is, no matter the convenants in the round. If you say, this is what I want to do, I think this is what we need to do.

Even if it's a good investor, or a bad investor, even a bad investor, let's make it happen. They want to ride this rocketship with you, and when things go badly it doesn't matter what protections you have built into the system for yourself, At the end of day like you need to go back to the trough to get more money and if like things are going well like they're gonna have all of the cards in their hand.

And they gonna need to renegotiate it, no, the terms. >> Exactly they'll change all... >> This is what happens actually when a company is in dire straits, it doesn't matter what the terms for the prior round are, they all get renegotiated. >> And this, I think is the fundamental rule of raising money. Other than never have to get them out is to get things going well if founder's in control, in company it might be in investor's control.

I have been on boards for twenty years, I have never been in an important board vote that mattered. It's never been a note, never vote, many discussions, many controversies, many issue, never a vote. The decision has always been clear by the end. It's almost always unanimous. And so I think the decision is almost always around the intangibles and not around the details. >> Okay thank you guys for coming today!

My pleasure!