A
Sáng tạo luôn là chìa khoá sống còn trong kinh doanh và các công ty lúc nào cũng đầu tư một nguồn tài nguyên đáng kể để truyền cảm hứng cho nhân viên mình sáng tạo.
Innovation is key to business survival, and companies put substantial resources into inspiring employees to develop new ideas.
Tuy nhiên có 1 số người làm việc trong những trung tâm sang trọng và hiện đại, được thiết kế để kích thích sự sáng tạo nhưng họ thấy môi trường đó không làm cho họ cảm giác sáng tạo chút nào.
There are, nevertheless, people working in luxurious, state-of-the-art centres designed to stimulate innovation who find that their environment doesn’t make them feel at all creative.
Và có những người không có tiền hay không gian nhưng họ sáng tạo rất tốt.
And there are those who don’t have a budget, or much space, but who innovate successfully.
B
Một trong những lý do mà các công ty không thành công trong việc sáng tạo bắt nguuồn từ việc tuyển dụng.
One reason that companies don’t succeed as often as they should is that innovation starts with recruitment.
Các cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng việc phù hợp giữa giá trị nhân viên và giá trị công ty sẽ tạo ra sự khác biệt với những gì mà nhân viên đóng góp và liệu sao hai năm làm việc, họ có tiếp tục cống hiến cho công ty hay không? Research shows that the fit between an employee’s values and a company’s values makes a difference to what contribution they make and whether, two years after they join, they’re still at the company.
Studies show that, although some individuals may be more creative than others, almost every individual can be creative in the right circumstances.
C
Các cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mặc dù có vài người có khả năng sáng tạo hơn người khác nhưng đa phần trong những hoàn cảnh cụ thể nào đó đều có thể sáng tạo.
One of the most famous photographs in the story of rock’n’roll emphasises Ciaidini’s views.
Để làm rõ quan điểm trên, tác giả đã đưa ra một ví dụ về tấm hình nổi tiếng của ban nhạc Million Dollar Quartet (tạm dịch là Bộ Tứ Triệu Đô) chụp vào năm 1956 gồm các ca sĩ Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash và Jerry Lee Lewis đang tụ tập bên một cây đàn dương cầm ở phòng thu Sun đã thể hiện một câu chuyện ẩn chứa bên trong.
The 1956 picture of singers Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash and Jerry Lee Lewis jamming at a piano in Sun Studios in Memphis tells a hidden story.
Ban nhạc tứ ca này có thể gồm năm người! Người thiếu trong bức hình là Roy Orbison là ca sĩ có tài năng bẩm sinh được ví giỏi hơn cả Lewis, Perkins hay Cash.
Sun’s ‘million-dollar quartet’ could have been a quintet.
Ông chủ phòng thu Sun là Sam Phillips muốn làm một cuộc cách mạng về nhạc phổ thông với các bài hát thuộc thể loại fused black, white music, country và blues.
Missing from the picture is Roy Orbison’ a greater natural singer than Lewis, Perkins or Cash.
Presley, Cash, Perkins và Lewis không mấy khó khăn để hiểu tham vọng của Philip và tin là nó sẽ thành công còn Orbison thì không tin tưởng mấy vào mục tiêu này và chỉ thu thành công duy nhất một bài với phòng thu Sun mà thôi.
Sam Phillips, who owned Sun, wanted to revolutionise popular music with songs that fused black and white music, and country and blues.
Tác giả cho rằng giá trị sẽ phù hợp theo hoàn cảnh vì sáng tạo là 1 phần của quá trình thay đổi và khi chịu áp lực thì chúng ta sẽ cư sử và hành động khác đi.
Presley, Cash, Perkins and Lewis instinctively understood Phillips’s ambition and believed in it.
Do đó các trưởng phòng ban nên có 1 cách nào đó khác thường như giải thích cho nhân viên rằng chúng ta sẽ mất gì nếu công ty không nắm bắt được cơ hội.
Orbison wasn’t inspired by the goal, and only ever achieved one hit with the Sun label.
D
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chúng ta luôn mạo hiểm hơn khi sợ bị mất gì đó hơn là khi được khen thưởng.
The value fit matters because innovation is, in part, a process of change, and under that pressure we, as a species, behave differently.
Quản lý sự sáng tạo là một nghệ thuật tinh vi.
Managers should therefore adopt an approach that appears counter-intuitive -they should explain what stands to be lost if the company fails to seize a particular opportunity.
Trong một công ty nếu mỗi phòng ban khác nhau như tiếp thị, sản xuất, tài chính … đưa ra nhận xét về một nhóm khác thì dễ xảy ra mâu thuẫn.
Studies show that we invariably take more gambles when threatened with a loss than when offered a reward.
E
Và nếu không có 1 hệ thống quản lý việc trao đổi, hợp tác nội bộ trong công ty thì cũng rất dễ làm cho những nhóm sáng tạo nhỏ biến mất.
Managing innovation is a delicate art.
Sáng tạo là một môn thể thao giao tiếp.
It’s easy for a company to be pulled in conflicting directions as the marketing, product development, and finance departments each get different feedback from different sets of people.
Bạn không thể chỉ một ai đó mà nói ”Chúng ta sẽ đi theo hướng này và tôm sẽ dẫn anh đi”.
And without a system which ensures collaborative exchanges within the company, it’s also easy for small ‘pockets of innovation‟ to disappear.
Tác giả cũng tin rằng hội chứng ”nghe theo lãnh đạo" rất nguy hiểm vì nó khuyến khích các ông chủ quyết định cái gì đó một mình mà không cần hỏi nhân viên của mình.
Innovation is a contact sport.
Theo khoa học chứng mình thì ba người giải quyết 1 vấn đề sẽ tốt hơn là 1 người thậm chí khi người đó là giỏi nhất trong lĩnh vực đó.
You can‟t brief people just by saying, ‘We’re going in this direction and I’m going to take you with me".
F
Để chứng minh cho quan điểm của mình, tác giả đã trích dẫn 1 cuộc phỏng vấn với nhà sinh học phân tử James Watson.
Cialdini believes that this ‘follow-the-leader syndrome, is dangerous, not least because it encourages bosses to go it alone.
Ông Watson cùng với Francis Crick dã khám phá ra cấu trúc ADN, một vật truyền dẫn thông tin di truyền của tất cả sinh vật sống.
‘It’s been scientifically proven that three people will be better than one at solving problems, even if that one person is the smartest person in the field.
Khi được hỏi làm thế nào mà họ có thể giải mã được trước hàng loạt các nhà nghiên cứu tài ba khác thì ông Watson đã nói một câu mà làm tôi choáng váng.
’ To prove his point, Cialdini cites an interview with molecular biologist James Watson.
Ông nói: Tôi và Crick đã thành công vì chúng tôi biết rằng chúng tôi không phải là nhà khoa học thông minh nhất theo đuổi câu trả lời.
Watson, together with Francis Crick, discovered the structure of DNA, the genetic information carrier of all living organisms.
Nhà khoa học thông minh nhất được gọi là Rosalind Franklin mà theo Watson là người quá thông minh ít khi tìm kiếm lời khuyên của người khác.
‘When asked how they had cracked the code ahead of an array of highly accomplished rival investigators, he said something that stunned me.
Rosalind Franklin là một nhà lý sinh học và tinh thể học tia X có những đóng góp quan trọng cho sự hiểu biết về cấu trúc phân tử của ADN, ARN, virus, than đá, và than chì.
He said he and Crick had succeeded because they were aware that they weren’t the most intelligent of the scientists pursuing the answer.
Nghiên cứu về DNA của bà đã đạt được những thành tựu to lớn vì ADN đóng vai trò quan trọng trong chu trình chuyển hóa của tế bào và trong di truyền học, việc khám phá ra cấu trúc của nó đã giúp bà và đồng nghiệp hiểu rõ được cách thông tin di truyền được truyền lại từ cha mẹ cho con cái.
The smartest scientist was called Rosalind Franklin who, Watson said, “was so intelligent she rarely sought advice”.
G
Franklin được biết đến nhiều nhất qua công trình Photo 51 dẫn đến sự khám phá ra cấu trúc ADN.
Teamwork taps into one of the basic drivers of human behaviour.
Nhóm nghiên cứu đã đề cập đến 1 trong những động cơ cơ bản của hành vi con người.
‘The principle of social proof is so pervasive that we don’t even recognise it,’ says Cialdini.
Về mặt xã hội thì nguyên lý này quá hiển nhiên đến nỗi thậm chí chúng ta không nhận ra.
‘If your project is being resisted, for example, by a group of veteran employees, ask another old-timer to speak up for it.
Ví dụ nếu dự án của bạn bị công kích bởi 1 nhóm nhân viên kỳ cựu thì hãy yêu cầu 1 người kỳ cựu khác nói dùm bạn.
’ Cialdini is not alone in advocating this strategy.
Nghiên cứu cũng chỉ rằng sức mạnh về sự ngang hàng (theo hàng ngang) thì mạnh hơn nhiều so với bất kỳ lời nói của một vị giám đốc nào.
Research shows that peer power, used horizontally not vertically, is much more powerful than any boss’s speech.
H
Viết, mô hình hoá và làm các mẫu thí nghiệm có thể kích thích các luồng ý tưởng mới .
Writing, visualising and prototyping can stimulate the flow of new ideas.
Tác giả đã trích dẫn các số liệu trong các bài nghiên cứu và các sự kiện lịch sư để chứng minh rằng thậm chí những thứ đơn giản như viết có thể tăng tính cam kết của mỗi thành viên trong dự án.
Cialdini cites scores of research papers and historical events that prove that even something as simple as writing deepens every individual’s engagement in the project.
Đó là nguyên nhân vì sao tất cả cuộc thi về ăn ngủ cốc buổi sáng khuyến khích chúng ta viết không quá 10 chữ, ví dụ: “tôi thích bánh Com Flakes của Kellogg vì …”.
It is, he says, the reason why all those competitions on breakfast cereal packets encouraged us to write in saying, in no more than 10 words: ‘I like Kellogg’s Com Flakes because… .
Hành động này giúp chúng ta tin vào chính những gì chúng ta viết.
’ The very act of writing makes us more likely to believe it.
I
Quyền lực không phải lúc nào cũng ngăn cản sự sáng tạo nhưng đôi khi là có.
Authority doesn’t have to inhibit innovation but it often does.
Một loại hình lãnh đạo sai lầm dẫn đến vấn đề mà tác giả gọi là ”captainitis”, là 1 khuynh hướng đáng tiếc của các thành viên trong việc quyết định trách nhiệm nào là của mình.
The wrong kind of leadership will lead to what Cialdini calls ”captainitis, the regrettable tendency of team members to opt out of team responsibilities that are properly their’.
Tác giả gọi nó là ”captainitis” vì các thành viên trong 1 đội bay thỉnh thoảng có những sự thụ động chết người khi cơ trưởng có 1 quyết định ương ngạnh rõ ràng.
He calls it captainitis because, he says, ”crew members of multipilot aircraft exhibit a sometimes deadly passivity when the flight captain makes a clearly wrong-headed decision”.
Hành vi này không phải chỉ có trong ngành hàng không mà có thể xảy ra ở bất kỳ nơi làm việc nào có ông sếp độc đoán.
This behaviour is not unique to air travel, but can happen in any workplace where the leader is overbearing.
J
Vào thập niên 1980, một nhóm thiết kế gồm những nhà thiết kế trẻ của Memphis là những người đề ra quy luật ”không có quy luật nào cả".
At the other end of the scale is the 1980s Memphis design collective, a group of young designers for whom ”the only rule was that there were no rule”.
Môi trường độc đáo này khuyến khích mọi người trao đổi nội bộ thoải mái các ý tưởng từ đó có thể sáng tạo tốt hơn trong các thiết kế về màu sắc, vật liệu … Điều này dã làm một cuộc cách mạng trong thái độ của mọi người về ngành thiết kế nội thất.
This environment encouraged a free interchange of ideas, which led to more creativity with form, function, colour and materials that revolutionised attitudes to furniture design.
K
Nhiều nhà lý luận tin rằng một ông chủ lý tưởng nên lãnh đạo từ phía sau nghĩa là để ý đến việc thu thập những việc đã được hoàn thành và cho ý kiến khi công việc đó đến hạn.
Many theorists believe the ideal boss should lead from behind, taking pride in collective accomplishment and giving credit where it is due.
Lãnh đạo nên khuyến khích mọi người đóng góp và đồng thời bảo đảm rằng tất cả mọi lời đề nghị đều quan trọng để ra 1 quyết định chính xác và các lời đề nghị này sẽ được chú ý và quan tâm một cách trọn vẹn.
Leaders should encourage everyone to contribute and simultaneously assure all concerned that every recommendation is important to making the right decision and will be given full attention.
Điều thất vọng về sáng tạo là có quá nhiều phương án tiếp cận nhưng không có công thức tối ưu nào.
The frustrating thing about innovation is that there are many approaches, but no magic formula.
Tuy nhiên một người lãnh đạo muốn tạo ra một văn hoá sáng tạo thực sự thì việc họ có thể làm là nhận ra các thực trạng về tâm lý này.
However, a manager who wants to create a truly innovative culture can make their job a lot easier by recognising these psychological realities.
