IELTS_LỊCH SỬ PHÒNG CHÁY VÀ CHỮA CHÁY

Lịch sử Phòng cháy và chữa cháy

= History of Fire Fighting and prevention

  

More than two thousand years ago, Roman emperor Augustus organized a group of watchmen whose job was mainly to look out for fires and sound an alarm in the event of one. For many centuries that followed, fire equipment was limited to buckets of water that got passed from person to person. The axe was later found to be a useful tool both for removing fuel in large fires and for opening holes to allow smoke and flames to escape from burning buildings. Watchmen also learned to create firebreaks with long hooked poles and ropes in order to pull down structures that provided fuel for a fire. In 1066, in order to reduce the risk of fire in thatched -roof houses, King William the Conqueror made a ruling: Citizens had to extinguish their cooking fires at night. His term couvre-feu, meaning "cover fire," is the origin of the modern day term curfew, which no longer carries a literal translation.	Hơn 2000 năm trước đây, hoàng đế La Mã Augustus đã tổ chức một nhóm người canh gác , công việc của họ chủ yếu là quan sát ngọn lửa và hô lên cảnh báo trong các sự kiện lửa. Trong nhiều thế kỉ sau đó, thiết bị chữa cháy thì có giới hạn cho đến các xô nước được truyền từ người này sang người kia. Cái rìu sau đó đã được tìm ra như là một công cụ hữu ích cho cả việc loại bỏ nhiên liệu hỏi một đám cháy lớn và cho việc mở các lỗ hổng để cho phép khói và ngọn lửa thoát ra khỏi các tòa nhà cháy. Người canh gác cũng đã học để tao ra trở ngại chống lại lửa với sợi dây và điểm móc ở bên ngoài dài để kéo xuống những cấu trúc mà cung cấp nhiên liệu cho ngọn lửa. Năm 1066, để giảm bớt rủi ro của lửa trong các ngôi nhà mái tranh, vua William, người thắng trận đã tạo ra một quy định: Công dân phải dâp tắt ngọn lửa từ việc nấu ăn vào buổi tối. Thuật ngữ của ông ấy “ couvre-feu” có nghĩa là tắt lửa, là nguồn gốc của thuật ngữ curfew thời hiện đại cái mà không lâu mang một bản dịch nguyên văn.
The event that had the largest influence in the history of fire fighting was the Great Fire of London in 1666. The devastating blaze originated at the King's Bakery near the London Bridge. At the onset, Lord Mayor Bludworth showed little concern for the fire, assuming it would extinguish itself before he could organize a group of men to attend to it. However, the summer of 1666 had been uncharacteristically hot and dry, and the wooden houses nearby caught fire quickly. Within a short time, the wind had carried the fire across the city, burning down over 300 houses in its path. Although the procedure of pulling down buildings to prevent a fire from spreading was standard in Britain, the mayor grew concerned over the cost it would involve to rebuild the city and ordered that the surrounding structures be left intact. By the time the king ordered the destruction of buildings in the fire's path, the fire was too large to control. It was not until the Duke of York ordered the Paper House to be destroyed in order to create a crucial firebreak that the London fire finally began to lose its fuel.	Sự kiện mà có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử chống cháy là trận cháy lớn ở London năm 1666. Ngọn lửa phá hủy bắt nguồn từ lò nướng của vua gần cầu London. Vào lúc bắt đầu, Lord Mayor Bludworth đã chỉ ra rằng, sư ít quan tâm tới ngọn lửa, giả sử nó được dập tắt trước khi nóng và khô bất thường , và những ngôi nhà gỗ ở gần đó bắt lửa rất nhanh. Trong một thời gian ngắn, gió đã mang đám cháy qua các thành phố đốt cháy hơn 300 ngôi nhà trên đường đi của nó. Mặc dù quá trình kéo xuống các tòa nhà để ngăn chặn lửa lan rộng là tiêu chuẩn ở Anh nhưng mối lo ngại gia tăng chính đố là vượt qua chi phí có lẽ bao gồm xây đựng lại nhà và thành phố và sắp đặt rằng các cấu trúc xung quanh không còn nguyên vẹn. Vào lúc đó, nhà vua đã sắp đặt sự phá hủy các tòa nhà trên đường đi của ngọn lửa mà ngọn lửa thì quá lớn để có thể kiểm soát. Điều đó đã không xảy ra cho tới khi Công tước ở York đã đặt hàng một ngôi nhà giấy bị phá hủy để tạo ra môt sự tàn phá bằng lửa chủ yếu cái mà ngọn lửa London cuối cùng đã bắt đầu dập tắt được năng lượng của nó.
When it became clear that four -fifths of the city had been destroyed by the fire, drastic measures were taken in London to create a system of organized fire prevention. At the hands of architects such as Christopher Wren, most of London was rebuilt using stone and brick, materials that were far less flammable than wood and straw. Because of the long history of fires in London, those who could afford to build new homes and businesses began to seek insurance for their properties. As insurance became a profitable business, companies soon realized the monetary benefits of hiring men to extinguish fires. In the early years of insurance companies, all insured properties were marked with an insurance company's name or logo. If a fire broke out and a building did not contain the insurance mark, the fire brigades were called away and the building was left to burn.	Khi mà điều này đã trở nên rõ ràng rằng 4 phần 5 thành phố đã bị phá hủy bowur ngọn lửa, các biện pháp quyết liệt đã được thưc hiện ở London để tạo ra một hệ thống ngăn chặn lửa ngay từ đầu . Ở phương diện kiến trúc như Christopher Wren, hầu hết ở London đã được xây dựng sử dụng đá và gạch, những vật liệu ít dễ cháy hơn gỗ và rơm rạ . Bởi vì lịch sử rất dài về đám chấy ở London nên những người mà có khả năng xây dựng những ngôi nhà và các doanh nghiệp mới đã bắt đầu tìm kiếm bảo hiểm cho tài sản của họ. Khi bảo hiểm đã trở thành một ngành kinh doanh có lợi, các công ty sớm nhận ra những lợi ích về tiền tệ của việc thuê người để dập tắt ngọn lửa. Trong những năm đầu của các công ty bảo hiểm, tất cả những tài sản có bảo hiểm đã được đánh dấu với cái tên hoặc biển hiệu của công ty bảo hiểm. Nếu như ngọn lửa bùng cháy lan ra ngoài và một tòa nhà không bao gồm đánh dấu bảo hiểm, thì lữ đoàn chữa cháy sẽ được gọi đi và tòa nhà để lại để cháy.
The British insurance companies were largely responsible for employing people to develop new technology for extinguishing fires. The first fire engines were simple tubs on wheels that were pulled to the location of the fire, with water being supplied by a bucket brigade. Eventually, a hand pump was designed to push the water out of the tub into a hose with a nozzle. The pump allowed for a steady stream of water to shoot through a hose directly at the fire source. Before long, companies began to utilize water pipes made from hollowed tree trunks that were built under the roadway. By digging down into the road, firemen could insert a hole into the tree -trunk pipe and access the water to feed into the pump.	Các công ty bảo hiểm đã phần lớn chịu trách nhiệm cho việc tuyển người để phát triển công nghệ mới cho dập tắt đám cháy. Đầu tiên, những động cơ dập lửa là các bồn tắm đơn giản trên các bánh xe cái mà được kéo tới các vị trí có cháy, với nước được cung cấp bởi lữ đoàn xô. Cuối cùng, một cái máy bơm câm tay đã được thiết kế để đẩy nuowvs ra khỏi cái bồn đi vào cái ống với vòi phun.Cái bơm đã cho phép một cái dòng nước đều đặn bắn trực tiếp qua cái ống vào nguồn lửa. Trước ki, các công ty đã bắt đầu sử dụng các ống nước được làm từ những than cây rỗng cái mà được xây dựng dưới các con đường.. Bằng việc đào xuống đường, những người chữa cháy có thể chèn một cái hố cho ống than cây và tiếp cập với nguồn nước để cung cấp cho máy bơm.
Fire fighting became a competitive business, as companies fought to be the first to arrive at a scene to access the water pipes. After a series of fires destroyed parrs of London, fire -fighting companies were forced to reconsider their intentions. By the eighteenth century, fire brigades began to join forces, and in 1833 the Sun Insurance Company along with ten other London companies created the London Fire Engine Establishment. In 1865, the government became involved, bringing standards to both fire prevention and fire fighting and establishing London's Metropolitan Fire Brigade. Though the firemen were well paid, they were constantly on duty and thus obliged to call their fire station home for both themselves and their families.	Chữa cháy đã trở thành một ngành kinh doanh mang tính cạnh tranh, khi các công ty tranh đấu để là đầu tiên xuất hiện ở hiện trường để tiếp cận với các ống nước. Sau hàng loạt các đám cháy đã phá hủy từng phần của London, các công ty chữa cháy đã buộc phải xem xét lại sự cú ý của họ. Vào thế kỉ thứ 18, các đội cứu hỏa đã bắt đầu tham gia các lực lượng, và trong năm 1833 Công ty bảo hiểm Mặt trời bên cạnh 10 công ty London khác đã tao ra Sự thành lập động cơ chữa cháy London. Vào năm 1865, chính phủ đã trở nên bao gồm trong đó, viêc mang các tiêu chuẩn cho cả phòng cháy và chữa cháy và thành lập lực lượng chữa cháy khu vực đô thị của London. Mặc dù những người chữa cháy được trả lương cao nhưng họ phải liên tục thực hiện nghĩa vụ và do đó đã buộc gọi tới các trạm chữa cháy của họ tai nhà cho cả chính họ lẫn gia đình họ.
New technology for fighting fires continued to develop in both Europe and the New World. Leather hoses with couplings that joined the lengths together were hand -sewn in the Netherlands and used until the late 1800s, when rubber hoses became available. The technology for steam engine fire trucks was available in Britain and America in 1829, but most brigades were hesitant to use them until the 1850s. It was the public that eventually forced the brigades into putting the more efficient equipment to use. In the early 1900s, when the internal-combustion engine was developed, the trucks became motorized. This was a timely advancement in fire -fighting history, as World War I put added pressure on brigades throughout the world.	Công nghệ mới cho chữa cháy đã tiếp tục phát triển ở cả Châu u và tân thế giới. Những cái ống da với cái khớp nối cái mà đã nối các ống dài cùng nhau thành cái khâu cầm tay ở Netherlands và đã được sử dụng cho tới cuối những năm 1800, khi mà các ống cao su trở nên sẫn có. Công nghệ xe tải chữ cháy có động cơ hơi nước đã có sẵn ở Anh và Mỹ vào năm 1829 , nhưng hầu hết các đội chữ xhays đều ngần ngại sử dụng chúng cho tới những năm 1850. Cuối cùng nó đã trở nên phổ biến cái mà bắt buộc các lực lượng chữa cháy đi vào đặt những thiết bị hiệu quả hơn để sử dụng . Vào đầu những năm 1900, khi mà động cơ đốt trong được phát triển, các cái xe tải đã trở nên cơ giới hóa. Đây là một sự tiến bộ của thời đại trong lịch sử chữa cháy, khi mà Chiến tranh thế giới thứ I đặt thêm nhiều áp lực lên đội chữa cháy trên toàn thế giới.

Translated by Vu Ngoc Huyen

IELTS_CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ?

Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì?

What the Managers Really Do?

When students graduate and first enter the workforce, the most common choice is to find an entry-level position. This can be a job such as an unpaid internship, an assistant, a secretary, or a junior partner position. Traditionally, we start with simpler jobs and work our way up. Young professionals start out with a plan to become senior partners, associates, or even managers of a workplace. However, these promotions can be few and far between, leaving many young professionals unfamiliar with management experience. An important step is understanding the role and responsibilities of a person in a managing position. Managers are organisational members who are responsible for the work performance of other organisational members. Managers have formal authority to use organisational resources and to make decisions. Managers at different levels of the organisation engage in different amounts of time on the four managerial functions of planning, organising, leading, and controlling.	Khi sinh viên sau khi tốt nghiệp và tham gia vào thị trường lao động, sự lựa chọn phổ biến nhất là tìm một công việc bình thường. Đây có thể là một công việc như thực tập không lương, trợ lý, thư ký, hoặc vị trí cấp thấp. Theo truyền thống, chúng tôi bắt đầu với công việc đơn giản đến công việc chuyên nghiệp . Các chuyên gia trẻ bắt đầu với một kế hoạch để trở thành đối tác cao cấp, cộng sự, hoặc thậm chí cả quản lý tại nơi làm việc. Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến này có thể là rất ít, khiến nhiều chuyên gia trẻ không quen với kinh nghiệm quản lý. Một điều quan trọng là hiểu được vai trò và trách nhiệm của một người ở vị trí quản lý. Người quản lý là thành viên tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của các thành viên tổ chức khác. Người quản lý có thẩm quyền chính thức để sử dụng các nguồn lực của tổ chức và ra quyết định. Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau của tổ chức tham gia vào bốn chức năng quản lý trong những khoảng thời gian khác nhau như lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
However, as many professionals already know, managing styles can be very different depending on where you work. Some managing styles are strictly hierarchical. Other managing styles can be more casual and relaxed, where the manager may act more like a team member rather than a strict boss. Many researchers have created a more scientific approach in studying these different approaches to managing. In the 1960s, researcher Henry Mintzberg created a seminal organisational model using three categories. These categories represent three major functional approaches, which are designated as interpersonal, informational and decisional.	Tuy nhiên, như nhiều chuyên gia cho biết, các kiểu quản lý rất khác nhau tùy thuộc vào nơi bạn làm việc. Một số kiểu quản lý rất nghiêm ngặt. Các kiểu quản lý khác có thể đơn giản và thoải mái hơn, ở đó người quản lý có thể hành động giống như một thành viên trong nhóm chứ không phải là một ông chủ nghiêm ngặt. Nhiều nhà nghiên cứu đã tạo ra một cách tiếp cận khoa học hơn để nghiên cứu các cách tiếp cận khác nhau để quản lý. Trong những năm 1960, nhà nghiên cứu Henry Mintzberg đã tạo ra 03 mô hình tổ chức. Các loại này đại diện cho ba phương pháp tiếp cận chức năng chính được xác định là giữa các tính kết nối, thông tin và quyết định.
Introduced Category 1: INTERPERSONAL ROLES. Interpersonal roles require managers to direct and supervise employees and the organisation. The figurehead is typically a top of middle manager. This manager may communicate future organisational goals or ethical guidelines to employees at company meetings. They also attend ribbon-cutting ceremonies, host receptions, presentations and other activities associated with the figurehead role. A leader acts as an example for other employees to follow, gives commands and directions to subordinates, makes decisions, and mobilises employee support. They are also responsible for the selection and training of employees. Managers must be leaders at all levels of the organisation; often lower-level managers look to top management for this leadership example. In the role of liaison, a manager must coordinate the work of others in different work units, establish alliances between others, and work to share resources. This role is particularly critical for middle managers, who must often compete with other managers for important resources, yet must maintain successful working relationships with them for long time periods.	Giới thiệu về loại 1:  Vai trò kết nối. Vai trò kết nối  đòi hỏi các nhà quản lý chỉ đạo và giám sát nhân viên và tổ chức. Người đứng đầu thường là một người quản lý cấp cao. Người quản lý này thông báo các mục tiêu tổ chức trong tương lai hoặc hướng dẫn nội quy cho nhân viên trong các cuộc họp của công ty. Họ cũng tham dự lễ cắt băng khánh thành, đón tiếp khách, thuyết trình và các hoạt động khác có liên quan đến vai trò người đại diện. Một nhà lãnh đạo hoạt động như một tấm gương cho các nhân viên khác làm theo, đưa ra các chỉ thị và chỉ đường cho cấp dưới, đưa ra các quyết định, và huy động nhân viên hỗ trợ. Họ cũng có trách nhiệm về việc lựa chọn và đào tạo nhân viên. Người quản lý phải là người lãnh đạo các cấp của tổ chức; thường là các nhà quản lý cấp thấp coi người quản lý cấp cao là một tấm gương làm theo. Trong vai trò của liên lạc viên, người quản lý phải kết nối công việc giữ các nhóm khác nhau, thiết lập liên minh giữa người khác và cùng làm việc để chia sẻ tài nguyên. Vai trò này đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý cấp trung, những người thường phải cạnh tranh với các nhà quản lý khác về các nguồn lực quan trọng, nhưng phải duy trì các mối quan hệ làm việc thành công với họ trong thời gian dài.
Introduced Category 2: INFORMATIONAL ROLES. Informational roles are those in which managers obtain and transmit information. These roles have changed dramatically as technology has improved. The monitor evaluates the performance of others and takes corrective action to improve that performance. Monitors also watch for changes in the environment and within the company that may affect individual and organisational performance. Monitoring occurs at all levels of management. The role of disseminator requires that managers inform employees of changes that affect them and the organisation. They also communicate the company’s vision and purpose.	Giới thiệu loại 2: VAI TRÒ THÔNG TIN. Vai trò thông tin là những vai trò mà người quản lý thu thập và truyền tải thông tin. Những vai trò này đã thay đổi đáng kể khi công nghệ đã được cải thiện. Người giám sát đánh giá thành tích của người khác và có hành động khắc phục để cải thiện thành tích đó. Các nhà giám sát cũng theo dõi những thay đổi về môi trường và trong công ty có thể ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân và tổ chức. Giám sát được thực hiện ở tất cả các cấp quản lý. Với vai trò của tuyên truyền viên, yêu cầu các nhà quản lý thông báo cho nhân viên về các thay đổi ảnh hưởng đến họ và tổ chức. Họ cũng truyền đạt tầm nhìn và mục đích của công ty.
Introduced Category 3: DECISIONAL ROLES. Decisional roles require managers to plan strategy and utilise resources. There are four specific roles that are decisional. The entrepreneur role requires the manager to assign resources to develop innovative goods and services, or to expand a business. The disturbance handler corrects unanticipated problems facing the organisation from the internal or external environment. The third decisional role, that of resource allocator, involves determining which work units will get which resources. Top managers are likely to make large, overall budget decisions, while middle managers may make more specific allocations. Finally, the negotiator works with others, such as suppliers, distributors, or labor unions, to reach agreements regarding products and services.	Giới thiệu loại 3: VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH. Vai trò quyết định yêu cầu các nhà quản lý lên kế hoạch chiến lược và sử dụng các nguồn lực. Có bốn vai trò cụ thể quyết định. Vai trò của nhà kinh doanh đòi hỏi người quản lý phân bổ các nguồn lực để phát triển hàng hoá và dịch vụ sáng tạo, hoặc để mở rộng kinh doanh. Xử lý các các vấn đề không lường trước được đối với tổ chức từ môi trường bên trong và bên ngoài. Vai trò quyết định thứ ba, của phân bổ nguồn lực, bao gồm xác định được khối lượng công việc để phân bổ nguồn lực. Các nhà quản lý cấp cao có thể đưa ra các quyết định ngân sách tổng thể, trong khi các nhà quản lý cấp trung có thể phân bổ cụ thể hơn. Cuối cùng, nhà đàm phán làm việc với những người khác, như các nhà cung cấp, các nhà phân phối, hoặc các liên đoàn lao động, để đạt được thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ.
Although Mintzberg’s initial research in 1960s helped categorise manager approaches, Mintzberg was still concerned about research involving other roles in the workplace. Minstzberg considered expanding his research to other roles, such as the role of disseminator, figurehead, liaison and spokesperson. Each role would have different special characteristics, and a new categorisation system would have to be made for each role to understand it properly.	Mặc dù nghiên cứu ban đầu của Mintzberg vào những năm 1960 đã giúp phân loại phương pháp quản lý, Mintzberg vẫn quan tâm đến nghiên cứu liên quan đến các vai trò khác tại nơi làm việc. Minstzberg đã cân nhắc việc mở rộng nghiên cứu của mình liên quan đến các vai trò khác, chẳng hạn như vai trò của người phổ biến, người lãnh đạo, người liên lạc và người phát ngôn. Mỗi vai trò sẽ có các đặc điểm đặc biệt khác, và một hệ thống phân loại mới sẽ được thực hiện cho mỗi vai trò để hiểu đúng về nó.
While Mintzberg’s initial research was helpful in starting the conversation, there has since been criticism of his methods from other researchers. Some criticisms of the work were that even though there were multiple categories, the role of manager is still more complex. There are still many manager roles that are not as traditional and are not captured in Mintzberg’s original three categories. In addition, sometimes, Mintzberg’s research was not always effective. The research, when applied to real-life situations, did not always improve the management process in real-life practice.	Mặc dù nghiên cứu ban đầu của Mintzberg rất hữu ích trong việc bắt đầu cuộc đối thoại, từ đó đã có những lời chỉ trích về các phương pháp của ông từ các nhà nghiên cứu khác. Một số nhà phê bình về tác phẩm là mặc dù có nhiều loại, vai trò của người quản lý vẫn còn phức tạp hơn. Vẫn còn rất nhiều vai trò quản lý không truyền thống và không giống như ba loại gốc của Mintzberg. Ngoài ra, đôi khi, nghiên cứu của Mintzberg không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Nghiên cứu, khi áp dụng cho các tình huống thực tế, không phải lúc nào cũng cải tiến quy trình quản lý trong thực tế.
These two criticisms against Mintzberg’s research method raised some questions about whether or not the research was useful to how we understand “managers” in today’s world. However, even if the criticisms against Mintzberg’s work are true, it does not mean that the original research from the 1960s is completely useless. Those researchers did not say Mintzberg’s research is invalid. His research has two positive functions to the further research.	Hai lời chỉ trích này chống lại phương pháp nghiên cứu của Mintzberg đã nêu ra một số câu hỏi về việc nghiên cứu có hữu ích hay không với cách chúng ta hiểu "nhà quản lý" trong thế giới ngày nay. Tuy nhiên, ngay cả khi những lời chỉ trích chống lại tác phẩm của Mintzberg là đúng, điều đó không có nghĩa là những nghiên cứu ban đầu từ những năm 1960 hoàn toàn vô dụng. Các nhà nghiên cứu không nói nghiên cứu của Mintzberg là vô giá trị. Nghiên cứu của ông có hai chức năng tích cực để nghiên cứu thêm.
The first positive function is Mintzberg provided a useful functional approach to analyse management. And he used this approach to provide a clear concept of the role of manager to the researcher. When researching human behavior, it is important to be concise about the subject of the research. Mintzberg’s research has helped other researchers clearly define what a “manager” is, because in real-life situations, the “manager” is not always the same position title. Mintzberg’s definitions added clarity and precision to future research on the topic.	Chức năng tích cực đầu tiên là Mintzberg cung cấp một phương pháp hữu ích để phân tích quản lý. Và ông đã sử dụng cách tiếp cận này để cung cấp một khái niệm rõ ràng về vai trò của người quản lý đối với nhà nghiên cứu. Khi nghiên cứu hành vi của con người, điều quan trọng là phải ngắn gọn về chủ đề của nghiên cứu. Nghiên cứu của Mintzberg đã giúp các nhà nghiên cứu khác xác định rõ "quản lý" là gì, bởi vì trong các tình huống thực tế, "quản lý" không phải lúc nào cũng giống nhau. Các định nghĩa của Mintzberg đã làm rõ và chính xác hơn cho nghiên cứu trong tương lai về chủ đề này.
The second positive function is Mintzberg’s research could be regarded as a good beginning to give a new insight to further research on this field in the future. Scientific research is always a gradual process. Just because Mintzberg’s initial research had certain flaws, does not mean it is useless to other researchers. Researchers who are interested in studying the workplace in a systematic way have older research to look back on. A researcher doesn’t have to start from the very beginning— older research like Mintzberg’s have shown what methods work well and what methods are not as appropriate for workplace dynamics. As more young professionals enter the job market, this research will continue to study and change the way we think about the modern workplace.	Chức năng thứ hai tích cực là nghiên cứu của Mintzberg có thể được coi là một khởi đầu tốt để cung cấp một cái nhìn mới để nghiên cứu thêm về lĩnh vực này trong tương lai. Nghiên cứu khoa học luôn là một quá trình lâu dài. Chỉ vì nghiên cứu ban đầu của Mintzberg có những sai sót nhất định, không có nghĩa là nó vô dụng đối với các nhà nghiên cứu khác. Các nhà nghiên cứu quan tâm đến việc nghiên cứu nơi làm việc một cách có hệ thống và xem xét lại những nghiên cứu trước đây. Một nhà nghiên cứu không phải bắt đầu từ những nghiên cứu trước đây như Mintzberg đã chỉ ra phương pháp nào hoạt động tốt và những phương pháp nào không thích hợp cho động lực tại nơi làm việc. Khi nhiều chuyên gia trẻ tham gia thị trường việc làm, nghiên cứu này sẽ tiếp tục nghiên cứu và thay đổi cách chúng ta suy nghĩ về nơi làm việc hiện đại.

Từ vựng:

Từ trong bài	Nghĩa
1.                  Enter the workforce	Tham gia vào thị trường lao động
2.                  Unpaid intership	Thực tập không hưởng lương
3.                  Unfamiliar with management experience	Không quen với kinh nghiệm quản lý
4.                  Be very different depending on	Rất khác nhau phù thuộc vào
5.                  makes decisions	Ra quyết định
6.                  are responsible for	Có trách nhiệm về
7.                  expand a business	Mở rộng kinh doanh
8.                  takes corrective action	Có hành động khắc phục
9.                  apply to real-life situations	Áp dụng vào tình huống thực tế
10.              a gradual process	Một quá trình lâu dài
11.              provide a clear concept of the role of	Cung cấp một khái niệm rõ ràng về

Translated by Huỳnh Văn Bình  

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định

= PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING

In the business world, much as in life in general, there are challenges that need to be faced, problems that need solutions and decisions that need to be made and acted upon	Trong giới kinh doanh, cũng như trong cuộc sống nói chung, có những thách thức cần phải đối mặt, những vấn đề cần đưa ra giải pháp và những quyết định cần phải được thực hiện và hành động
Over recent years, the psychology behind problem solving and decision making in a business context has been analysed and taught at a tertiary level	Trong những năm gần đây, tâm lý học đằng sau việc giải quyết vấn đề và ra quyết định trong bối cảnh kinh doanh đã được phân tích và giảng dạy ở mức độ đại học
Marie Scrive, senior lecturer at Carling University, argues that poor management skills can be identified in many arenas, but few are perhaps as illustrative as the ability to make accurate judgements about a course of action to overcome an obstacle	Marie Scrive, giảng viên cao cấp tại Đại học Carling, lập luận rằng các kỹ năng quản lý kém có thể được xác định trong nhiều lĩnh vực, nhưng có lẽ có ít lĩnh vực nào lại được minh họa rõ ràng như khả năng đưa ra những phán xét chính xác về một phương thức hành động để vượt qua các trở ngại
She argues that there is a tendency for decisions to be made quickly, leading to only short term solutions and a recurrence of the problem at a later date	Bà cho rằng có một xu hướng đưa ra các quyết định một cách nhanh chóng, việc này chỉ đưa đến những giải pháp ngắn hạn và vấn đề sẽ lại phát sinh vào một ngày nào đó trong tương lai
Pressure from other managers, senior staff or even employees can cause those in middle management to make decisions based quickly, reacting at speed to a problem that would have been better solved by a calmer, more inclusive style of management,	Áp lực từ các nhà quản lý khác, cán bộ cao cấp hoặc ngay cả nhân viên cũng có thể khiến người quản lý trung gian đưa ra những quyết định nhanh chóng, phản ứng nhanh với một vấn đề mà đáng ra sẽ được giải quyết tốt hơn với một phong cách quản lý bình tĩnh và bao quát hơn
However, Martin Hewings, author of Strategic Thinking, believes that the root of the issue is not in the speed at which a response is required but in a flawed way of looking at the problem from the outset	Tuy nhiên, Martin Hewings, tác giả của cuốn sách tư duy chiến lược, tin rằng mấu chốt của vấn đề không phải là tốc độ đưa ra phản ứng mà ngay từ đầu, cách nhìn nhận vấn đề vốn đã sai lầm
His argument is that most repetitive problems are actually not permanently resolved because of a lack of focus as to the true nature of the problem	Ông lập luận rằng thực ra các vấn đề bị lặp đi lặp lại nhiều nhất không được giải quyết dứt điểm bởi thiếu đi sự tập trung vào bản chất cốt lõi của vấn đề
He advocates a system where by the problem must be clearly defined before the appropriate course of action can be decided upon, and this is achieved by applying questions to the problem itself: why is this happening? When is this happening? With whom is this happening? Garen Filke, Managing Director of a large paper supply company, has put Hewings’ steps to the test, and although he referred to the results as ‘potentially encouraging’, there remains the feeling that the focus on who is causing the problem, and this in itself is the main reason for any implemented solution to falter if not fail	Ông ủng hộ một hệ thống mà ở đó vấn đề phải được xác định rõ ràng trước khi có thể quyết định một chuỗi những hành động thích hợp, và có thể đạt được điều này  bằng cách đặt ra những câu hỏi cho chính vấn đề đó: Tại sao nó xảy ra? Nó xảy ra khi nào? Với ai thì nó xảy ra? Garen Filke, Giám đốc điều hành của một công ty lớn chuyên cung cấp giấy, đã đưa các bước của Hewings đi kiểm tra, và mặc dù ông đề cập đến các kết quả là "có khả năng khuyến khích", nhưng vẫn còn cảm giác về việc tập trung vào ai là người gây ra vấn đề, và tự bản thân điều này đã là lý do chính trì hoãn bất kỳ giải pháp được thực hiện nào nếu không thất bại
With over 30 years of management experience, Filke holds that looking at the problem as an organic entity in itself, without reference to who may be at fault, or at least exacerbating the issue, is the only way to find a lasting solution	Với hơn 30 năm kinh nghiệm quản lý, Filke nhìn nhận tự bản thân vấn đề là một thực thể hữu cơ, mà không đề cập đến những người có thế có lỗi, hoặc ít ra cũng làm trầm trọng thêm vấn đề, là cách duy nhất để tìm ra một giải pháp lâu dài
Finger-pointing and blaming leads to an uncomfortable work environment where problems grow, and ultimately have a detrimental effect on the productivity of the workplace	Chỉ tay năm ngón và đổ lỗi cho người khác dẫn đến một môi trường làm việc không thoải mái nơi mà những vấn đề lại tăng lên, và cuối cùng sẽ tác động tiêu cực đến năng suất tại nơi làm việc
Anne Wicks believes that our problem solving abilities are first run through five distinct filters, and that good managers are those that can negotiate these filters to arrive at an unbiased, logical and clear solution	Anne Wicks tin rằng khả năng giải quyết vấn đề của chúng ta hoạt động ở năm bộ lọc riêng biệt trước tiên, và các nhà quản lý giỏi là những người có thể điều chỉnh các bộ lọc này để đưa ra một giải pháp công bằng, hợp lý và rõ ràng
Wicks has built the filters into a ladder through which all decisions have the potential to be coloured, the first step being programming – from the day we are born, there is an amount of conditioning that means we accept or reject certain points of view almost a reflex action	Wicks đã xây dựng các bộ lọc theo từng mức độ mà qua đó tất cả các quyết định có tiềm năng được in đậm, bước đầu tiên là chương trình hóa - kể từ ngày chúng ta được sinh ra, có một hàm lượng suy luận nhất định gần như là một hành động phản xạ, là thứ khiến chúng ta chấp nhận hoặc bác bỏ một số quan điểm
Programming will of course vary from person to person, but is often more marked when comparing nationalities	Chương trình hóa tất nhiên sẽ có sự khác biệt giữa từng người với nhau, nhưng thường rõ nét hơn khi so sánh giữa các quốc tịch
Our programming is the base of our character, but this is then built on by our beliefs, remembering that for someone to believe something does not necessarily mean it is true	Chương trình của chúng ta dựa vào các đặc trưng của chúng ta, nhưng sau đó nó được xây dựng trên niềm tin, hãy nhớ rằng việc một ai đó tin một điều gì đó không có nghĩa là nó đúng sự thật
So having built from programming to belief, Wicks argues that next on the ladder are our feelings – how we personally react to an issue will skew how we look at solving it	Vì vậy, khi xây dựng chương trình với niềm tin, Wicks cho rằng nấc thang tiếp theo là cảm giác của chúng ta - cách chúng ta nhìn nhận hướng giải quyết vấn đề sẽ nghiêng về cách cá nhân chúng ta phản ứng với nó
If you feel that someone involved is being unfair or unreasonable, then a solution could over-compensate for this, which of course would not be effective in the long run	Nếu bạn cảm thấy rằng một ai đó có liên quan đang hành xử không công bằng hoặc bất hợp lý, thì có thể sẽ có một giải pháp bồi thường quá mức cho việc này, tất nhiên sẽ không đạt được hiệu quả trong thời gian dài
This has the potential to impact on the next step – our attitudes	Điều này có khả năng ảnh hưởng đến bước tiếp theo - thái độ của chúng ta
This involves not only those attitudes that are resistant to change, but also the daily modifications in how we feel – our mood	Điều này không chỉ liên quan đến thái độ phản ứng với sự thay đổi, mà còn là những điều chỉnh hàng ngày trong cách chúng ta cảm nhận - tâm trạng của chúng ta
A combination of all these steps on the ladder culminate in our actions – what we choose to do or not do – and this is the step that most directly controls the success or failure of the decision making process	Sự kết hợp của tất cả các bước này trên bậc thang đạt đỉnh điểm ở hành động của chúng ta –việc chúng ta lựa chọn làm hoặc không làm - và đây là bước kiểm soát trực tiếp nhất thành công hay thất bại của quá trình ra quyết định
For some, however, the more psycho-analytical approach to problem solving has little place in a business decision – a point of view held by John Tate, former CEO of Allied Enterprise and Shipping, who believes the secret behind a solid decision is more mechanical	Tuy nhiên, đối với một số người, việc áp dụng phân tích tâm lý để giải quyết vấn đề càng nhiều thì càng có ít đất diễn trong một quyết định kinh doanh - một quan quan điểm của John Tate, cựu giám đốc của Allied Enterprise and Shipping, người tin rằng bí mật đằng sau quyết định chắc chắn mang tính cơ chế nhiều hơn
Tate argues that a decision should be made after a consideration of all alternatives, and a hierarchical structure that then takes responsibility for the decision and, most importantly, follows that decision through to verify whether the problem has indeed been resolved	Tate lập luận rằng nên đưa ra quyết định sau khi xem xét tất cả các lựa chọn thay thế và một cấu trúc phân cấp mà sau đó chịu trách nhiệm về quyết định và, quan trọng nhất là, thông qua quyết định đó để xác minh xem vấn đề có thực sự được giải quyết hay không
From his point of view, a flawed decision is not one that did not work, but one that was decided on by too many people leaving no single person with sufficient accountability to ensure its success	Theo quan điểm của ông, một quyết định sai lầm không phải là một quyết định không được thực hiện, mà là một quyết định do quá nhiều người quyết định lại không có cá nhân nào đứng ra đảm bảo là nó thành công

Translated by Nguyễn Văn Trung